Đổi mới sản xuất kinh doanh tổng công ty bưu chính việt nam

1 LỜI NÓI ĐẦU Trước những yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế, cùng với sự thay đổi về cơ cấu tổ chức của VNPT nói chung và của VNPost nói riêng, tạo ra áp lực rất lớn cho VNPost đó là phải nâng cao sức cạnh tranh và khẳng định vị thế của mình. Điều này đòi hỏi VNPost phải có các giải pháp nhằm đổi mới sản xuất kinh doanh, tận dụng lợi thế sẵn có để tổ chức lại sản xuất cho phù hợp với điều kiện hiện nay đồng thời nâng cao hiệu quả kinh doanh cho VNPost. Bởi vậy, đổi mới sản xuất kinh doanh đối với VNPost là một trong những nội dung quan trọng cần phải thực hiện đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay. Cụ thể  Đổi mới sản xuất kinh doanh sẽ giúp Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam có một diện mạo mới hơn, khác với hình thức kinh doanh truyền thống.  Đổi mới sản xuất, kinh doanh sẽ giúp VNPost nhanh chóng giải quyết các vấn đề then chốt: cân bằng thu chi và tiến tới kinh doanh có lãi.  Đổi mới nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa các loại hình dịch vụ để VNPost sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực bưu chính ở thị trường trong nước, dần có vai trò quan trọng trên thị trường quốc tế. Xuất phát từ những lý do nêu trên nên tôi chọn đề tài “ Đổi mới sản xuất kinh doanh Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam” làm chủ đề cho luận văn của mình. 1. Mục đích nghiên cứu  Đưa ra cơ sở lý luận và đề xuất các giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong công cuộc đổi mới của VNPost 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2  Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Tổng công ty Bưu chính Việt Nam (Vnpost)  Phạm vi nghiên cứu: các giải pháp kinh doanh cho Tổng Công ty Bưu chính Việt nam trong tình hình mới. 3. Phương pháp nghiên cứu  Các phương pháp chủ yếu tác giả sử dụng trong quá trình nghiên cứu là phân tích, tổng hợp, nghiên cứu so sánh, thống kê tổng hợp. 4. Điểm mới của đề tài Đề tài đề xuất phương hướng, giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh cho VNPost trong điều kiện Việt Nam đang chuyển sang nền kinh tế mới, và xác định điều kiện thực hiện và lộ trình thực hiện các giải pháp đổi mới này. 5. Kết cấu của đề tài: Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương Chương 1: Tổng quan về Bưu Chính Việt Nam Chương 2: Tổng hợp cơ sở lý luận về tổ chức sản xuất kinh doanh ngành Bưu Chính Chương 3: Một số giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh cho VNPost 3 CHƯƠNG 1. TỔNG QUAN VỀ VNPOST 1.1 Giới thiệu về Vnpost 1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Vnpost Hiện nay Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam là doanh nghiệp duy nhất được Nhà Nước giao nhiệm vụ thực hiện nghĩa vụ cung cấp các dich vụ bưu chính công ích. Ngoài nghĩa vụ công ích các lĩnh vực kinh doanh còn lại của Vnpost bao gồm: các dịch vụ bưu chính chuyển phát, phát hành báo chí, tài chính bưu chính, đại lý các dịch vụ VT-CNTT. Đại lý bán lẻ, kênh phân phối, các hoạt động kinh doanh khác. 1.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức - Công ty mẹ - Tổng công ty Bưu chính Việt Nam gồm: Hội đồng thành viên; Kiểm soát viên; Tổng giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Tổng công ty; Các Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng; Bộ máy giúp việc: gồm Văn phòng và các Ban chuyên môn nghiệp vụ của Tổng công ty. - Các đơn vị trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Công ty mẹ, gồm: 63 Bưu điện tỉnh, thành phố và Công ty Phát hành Báo chí Trung ương. - Các công ty con của Tổng công ty bao gồm: 02 Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ, được chuyển đổi từ đơn vị hạch toán độc lập của Tổng công ty theo Nghị định 25/2010/NĐ-CP; 02 công ty cổ phần do Tổng công ty nắm giữ trên 50% vốn điều lệ. - Các công ty liên kết gồm 9 công ty do Tổng công ty nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ. 1.1.3 Chức năng, nhiệm vụ của Vnpost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà nước, do Nhà nước quyết định thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; thực hiện chế độ hạch toán và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam; có trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp về 4 hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bưu chính của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. 1.1.4 Tổ chức mạng lưới của Vnpost a.Về mạng lưới: Hiện nay, TCT đã thiết lập tổ chức quản lý một mạng bưu chính công cộng, rộng khắp 63 tỉnh, thành phố trong cả nước (từ cấp tỉnh đến cấp huyện, cấp xã) để cung cấp các dịch vụ bưu chính trong nước và quốc tế, đáp ứng đầy đủ các yêu cầu theo quy định của Nhà Nước. b. Hệ thống điểm phục vụ bưu chính: Toàn mạng có 16.436 điểm phục vụ bưu chính trong đó có: 2.175 bưu cục, 8.088 điểm BĐ-VHX, 4.484 đại lý bưu điện, 150kios, 999 hộp thư công cộng. c. Mạng bưu cục: Mạng bưu cục được chia thành 3 cấp, gắn liền với chức năng quản lý hành chính và quản lý sản xuất. d. Mạng vận chuyển bưu chính: Mạng vận chuyển bưu chính trong nước được tổ chức thành 03 cấp: Mạng đường thư cấp 1, mạng đường thư cấp 2 và mạng đường thư cấp 3. 1.1.5 Mối quan hệ giữa cung ứng dịch vụ Bưu chính công ích và hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Bưu chính Việt Nam: - Vận hành mạng BCCC nhằm cung ứng dịch vụ Bưu chính công ích; - Tận dụng và khai thác hiệu quả mạng lưới Bưu chính công cộng và các nguồn lực khác được nhà nước đầu tư. - Nhà nước hỗ trợ một phần kinh phí duy trì mạng BCCC và cung ứng dịch vụ công ích hàng năm, còn lại do các hoạt động kinh doanh tự bù đắp. - Tổng Công ty Bưu chính có trách nhiệm đẩy mạnh, phát triển hoạt động kinh doanh hàng năm để có thu nhập nâng cao mức tự bù đắp và giảm dần mức hỗ trợ từ Nhà nước. 1.1.6 Tình hình hoạt động kinh doanh của Vnpost Bảng 1-1: Tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2011 25 giải quyết các vấn đề then chốt, sớm trở thành một doanh nghiệp vững mạnh, khẳng định vị thế chủ đạo trong lĩnh vực bưu chính ở thị trường trong nước, dần có vai trò quan trọng trên thị trường quốc tế. Sau một thời gian nghiên cứu nghiêm túc, đối chiếu với các mục đích của luận văn đã đề ra, luận văn đã đạt được các kết quả sau: Luận văn đã hệ thống hoá được những vấn đề lý luận cơ bản về đổi mới sản xuất kinh doanh trong ngành Bưu chính nói chung và Bưu chính Việt nam nói riêng. Luận văn đi sâu vào phân tích thực trạng quản lý tài chính doanh nghiệp của VNPost và vận dụng các nghiên cứu lý luận về lý thuyết hệ thống và lý thuyết chi phí giao dịch của doanh nghiệp để đưa ra một số giải pháp nhằm đổi mới SXKD cho Vnpost. Luận văn đã đề cập đến những định hướng, quan điểm phát triển cơ bản Bưu chính Việt Nam đến năm 2015. 24 3.6 Tìm nguồn cung ứng dịch vụ chất lượng cao và chi phí thấp từ bên ngoài cho mạng lưới Như đã tổng kết ở chương 2, với các dịch vụ có tính chất đơn giản, chỉ yêu cầu các hình thức lao động giản đơn, tần suất yêu cầu không cao, khối lượng không đồng đều mà chỉ nhất thời, việc sử dụng nhân công thuê khoán là hợp lý nhất. Chiến lược này đòi hỏi Bưu điện phải tìm nguồn cung ứng dịch vụ có chất lượng tương đương nhưng chi phí rẻ hơn, hoặc có cùng chi phí nhưng có chất lượng cao hơn. Tuy nhiên không nên chỉ tập trung vào chi phí mà nên chú ý đến các giá trị thu được sau khi chuyển từ sử dụng nguồn lực bên trong sang thuê ngoài. 3.7 Những kiến nghị với Bộ TT&TT - Phối hợp với Bộ Tài chính xây dựng và ban hành quy định chế độ hạch toán đối với các dịch vụ bưu chính công ích và các chính sách tài chính, cơ chế hỗ trợ Tổng công ty Bưu chính Việt Nam cung cấp dịch vụ bưu chính công ích và thực hiện các nhiệm vụ công ích khác. - Đề nghị Bộ Thông tin và Truyền thông chỉ đạo quyết liệt công tác kiểm tra, giám sát và xử lý đối với các doanh nghiệp không tuân thủ các quy định về dịch vụ bưu chính dành riêng của Tổng công ty. - Đề nghị Bộ Thông tin và Truyền thông cho Bưu chính Việt Nam được ưu tiên thực hiện các dự án, đề án về phát triển thông tin truyền thông cho cộng đồng tại điểm BĐ-VHX. KẾT LUẬN Tổng công ty Bưu chính Việt Nam đang phấn đấu cân bằng thu chi vào năm 2013, tiến tới kinh doanh có lãi và khẳng định vị thế kinh doanh trên thị trường. Chính vì vậy việc đưa ra giải pháp đổi mới sản xuất kinh doanh tại VNPost là một nhiệm vụ quan trọng và có ý nghĩa rất lớn trong giai đoạn tới. Việc này không chỉ nhằm mục đích giúp VNPost có định hướng đúng đắn để TCT BCVN nhanh chóng 5 Đơn vị: tỷ đồng doanh số, % tăng trưởng Chỉ tiêu 2008 2009 % tăng trưởng 2010 % tăng trưởng 2011 % tăng trưởng Tổng doanh thu phát sinh 7.590 7.842 103 7.723 98 7. 520 97 Tồng chi phí 7.399 7.870 106 7.889 100 7.488 95 Lợi nhuận 191 - 28 - 166 32 Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 -2011 của Vnpost [1, 2, 3, 4] - Về doanh thu: Tổng doanh thu phát sinh từ năm 2010 đến 2011 có xu hướng giảm dần, nguyên nhân là do doanh thu từ đại lý dịch vụ VT-CNTT; doanh thu BCCI và doanh thu từ các công ty con giảm. Riêng doanh thu từ các dịch vụ Bưu chính chuyển phát vẫn tăng trưởng, tuy nhiên tốc độ tăng giảm dần do thị phần bị chia sẻ. - Về lợi nhuận: Qua bốn năm hoạt động, TCT đã giảm lỗ 689 tỷ đồng (giảm 54%) so với năm đầu tách ra hoạt động độc lập đã thể hiện sự cố gắng của TCT trong điều kiện khó khăn chung của nền kinh tế và những khó khăn vốn có của TCT sau khi chia tách. 1.2 Các thách thức chung của các tổ chức Bưu Chính Quốc gia và Vnpost 1.2.1 Tốc độ tăng trưởng thấp, đang suy giảm - Việc sử dụng giấy tờ ngày nay đã giảm khiến cho dịch vụ Bưu chính giảm, khách hàng đã thay đổi kỳ vọng đối với các sản phẩm truyền thống. Khi khách hàng thích nghi với kỷ nguyên mạng họ bị cuốn hút bởi sự tiện nghi, và lựa chọn cung cấp công nghệ thông tin. Do đó mà nhu cầu về Bưu Chính của khách hàng ngày nay chuyển sang những hình thức mới, chuyển sang các nhà cung cấp dịch vụ điện tử, các hình thức dịch vụ mới thay thế SP truyền thống làm cho tốc độ tăng trưởng của lưu lượng thư đang giảm dần trong các năm qua. - Do đặc điểm về văn hóa, nhu cầu sử dụng dịch vụ, cũng như các yếu tố phát triển kinh tế, ngành Bưu Chính Việt Nam có sự phát triển chậm hơn so với bưu chính các nước trên thế giới. 6 1.2.2 Nhu cầu khách hàng thay đổi - Tác động kinh tế vĩ mô: khủng hoảng kinh tế kéo dài, giá cả đầu vào tăng, chính sách tiền tệ thay đổi liên tục…. - Nhu cầu sử dụng dịch vụ thư sụt giảm do các dịch vụ thay thế, các dịch vụ hấp dẫn bị cạnh tranh - Các nhu cầu của khách hàng gia tăng - Các nhu cầu mới: Dự báo trong thời gian tới dịch vụ bán hàng qua mạng sẽ phát triển mạnh 1.2.3 Sản xuất quá phụ thuộc vào lao động - Về lao động Bưu Chính: Hầu hết là lao động thủ công, chưa ý thức được chất lượng tại 1 một khâu sẽ ảnh hưởng tới chất lượng chung của toàn hệ thống. - Về quy trình tổ chức sản xuất BC: do tính đặc thù của sản phẩm dịch vụ Bưu chính phải qua nhiều khâu, nhiều công đoạn sản xuất. Song hầu hết các công đoạn sản xuất hiện nay là thủ công, các quy trình cung cấp dịch vụ chưa được cải tiến kịp thời. 1.2.4 Năng suất thấp Mặc dù trong bốn năm kể từ khi thành lập Vnpost đã liên tục giảm lỗ xong việc cân bằng thu – chi vẫn còn rất khó khăn, tốc độ tăng chi cao hơn tốc độ tăng thu do Nhà Nước liên tục giảm doanh thu công ích. 1.3 Các trở ngại đối với ngành bưu chính a) Ảnh hưởng của doanh thu công ích từ nhà nước: Doanh thu công ích thực tế từ Nhà nước giảm nhanh qua các năm trong khi các điều kiện hỗ trợ, ưu đãi đối với VNPost chưa phát huy được tác dụng. 23 Nguyên tắc 1: Việc phân chia phải thể hiện chiến lược của doanh nghiệp. Nguyên tắc 2: Phân chia phải thể hiện các mục tiêu cạnh tranh cụ thể của sản phẩm/dịch vụ, hay nhóm sản phẩm/dịch vụ. Nguyên tắc 3: Quy tắc phân chia phải phản ánh ưu tiên của khách hàng khi dùng sản phẩm/dịch vụ. Nguyên tắc 4: Quy tắc phân chia phải thể hiện tương quan về chi phí so sánh và sản lượng so sánh giữa các công đoạn trong dây chuyền sản xuất.  Điều kiện thực hiện: Xây dựng bài toán giá thành làm cơ sở tính toán hiệu quả cho từng dịch vụ và từng công đoạn sản xuất. 3.4 Thiết lập và phát triển mạng lưới đối tác Để đẩy mạnh việc phát triển kinh doanh, Vnpost cần đẩy mạnh công tác tìm kiếm đối tác kinh doanh. Đối với những dịch vụ quan trọng, lâu dài, VNPOST nên chuyển sang hình thức ký kết hợp tác kinh doanh và coi những khách hàng lớn này là đối tác chiến lược lâu dài . Vnpost có thể cung cấp dịch cho công ty đối tác, hoặc các công ty đối tác có thể cung cấp dịch vụ cho mình. Với phương thức này Vnpost có thể thiết lập và phát triển mạng lưới đối tác chiến lược trên cơ sở hợp đồng hợp tác đôi bên cùng có lợi. Một mặt Vnpost khai thác tối đa các nguồn lực sẵn có, phát triển thêm một số dịch vụ và quảng bá thương hiệu cho Vnpost. Mặt khác Vnpost sẽ có thêm các đối tác chiến lược lâu dài, họ vừa là khách hàng của Vnpost và đồng thời là nhà cung cấp dịch vụ. 3.5 Xây dựng phương án chia sẻ công việc với các khách hàng Hợp tác để chia sẻ công việc với khách hàng. Một khuynh hướng quan trọng trong dịch vụ công là cùng cung cấp dịch vụ với khách hàng, ví dụ dịch vụ thư thường, hoặc bưu phẩm ghi số. Động cơ là hiệu quả chi phí, nâng cao chất lượng/độ tin cậy hoặc nâng cao ‘tính chủ sở hữu/trách nhiệm’ từ phía khách hàng. Để khuyến khích đối tác chấp nhận worksharing, Bưu điện phải có cơ chế chia giảm cước hợp lý. Theo kinh nghiệm của Bưu chính Mỹ (USPS), worksharing giúp bơm thêm 25% lưu lượng vào mạng lưới. 22 3.2.2.3 Phân phối truyền thông Mảng Phân phối – Truyền thông, phát triển theo hướng: tổ chức chuỗi cửa hàng phân phối bán lẻ ở quy mô phù hợp kết hợp với hình thức bán hàng trực tuyến, xây dựng kênh truyền thông bưu chính phục vụ nhu cầu truyền thông quảng bá hình ảnh, giới thiệu sản phẩm của các tổ chức, doanh nghiệp; nhu cầu thông tin tuyên truyền đường lối chính sách, phổ biến kiến thức của cơ quan quản lý nhà nước và chính quyền địa phương. 3.2.3 Phát triển mạng lưới: Tổng công ty cần phải sàng lọc và sắp xếp lại mạng lưới theo hướng đúng tiêu chuẩn Nhà nước quy định về mạng bưu chính công cộng, giảm quy mô điểm giao dịch và tần suất mạng vận chuyển thư báo cấp xã có sản lượng thấp. Ngược lại, mạng khai thác vận chuyển đường trục và mạng phát tại các thành phố lớn sẽ tiếp tục được Tổng công ty phát triển về số lượng và chất lượng khai thác thông qua việc ứng dụng hiệu quả công nghệ thông tin. 3.2.4 Phát triển công nghệ Phát triển và ứng dụng hiệu quả CNTT, đảm bảo hạ tầng CNTT là công cụ hỗ trợ đắc lực, tham gia trực tiếp vào quá trình quản lý điều hành sản xuất kinh doanh; Ứng dụng tin học trong bố trí, điều hành phương tiện vận chuyển cho từng chuyến/ tuyến đường thư theo lưu lượng bưu gửi đi đến; Bưu gửi có số được định vị trong quá trình khai thác, vận chuyển, đáp ứng tốt hệ thống theo dõi định vị bưu gửi (TTS) 3.3 Nâng cao chất lượng dịch vụ, khuyến khích sản xuất qua đổi mới phương thức phân chia doanh thu  Sự cần thiết của việc phân chia doanh thu Để cải thiện tình hình hiệu quả và động lực sản xuất, theo tác giả đề xuất Vnpost phải xây dựng một hệ thống kế toán giá thành mới chú trọng tới việc phân chia cho các đơn vị trên hành trình đường thư một phần doanh thu tương xứng với đóng góp của các đơn vị này vào dịch vụ.  Nguyên tắc của việc phân chia doanh thu 7 Biến động doanh thu 0 2000000 4000000 6000000 8000000 1 2 3 Năm Giá trị (tr.đ) Chỉ tiêu Tổng doanh thu Doanh thu công ích được trợ cấp Doanh thu kinh doanh Hình 1-1: Biến động doanh thu trong 3 năm gần đây b) Ảnh hưởng từ môi trường kinh tế, pháp lý, công nghệ c) Khó khăn và hạn chế về vốn cho các mục tiêu đầu tư phát triển và SXKD 1.3.1 Trở ngại về giá trị + Nhà Nước thực hiện cơ chế khoán trợ cấp cho việc duy trì mạng bưu chính công cộng để cung ứng dịch vụ bưu chính công ích. + Nhà Nước điều chỉnh giá cước dịch vụ phổ cập + Nhà Nước thực thi chính sách dịch vụ Bưu chính dành riêng theo quy định của Nhà Nước. 1.3.2 Trở ngại về thể chế + Giá cước: Nhà Nước qui định giá cước các dịch vụ Bưu chính công ích, các dịch vụ dành riêng cho BCVN theo qui định cuả Pháp luật. + Chất lượng dịch vụ: Bộ thông tin truyền thông thay mặt Nhà Nước ban hành qui chuẩn kỹ thuật quốc gia về dịch vụ Bưu chính công ích. 8 + Ưu đãi về thuế không được cụ thể hóa và thống nhất trong các hướng dẫn thực thi nên thực chất là không có. + Lợi thế về năng lực hạ tầng mạng lưới không được tận dụng để đa dạng hóa kinh doanh bù đắp cho dịch vụ công ích do vướng các quy định chặt chẽ của Nhà Nước trong lĩnh vực quản lý tài sản, đất đai. + Cơ chế hỗ trợ của Nhà Nước cho doanh nghiệp chỉ được chỉ định cung cấp dịch vụ bưu chính công ích. 1.3.3 Trở ngại về thị trường và dịch vụ Chuyển từ độc quyền sang cạnh tranh:Vnpost chiếm phần lớn thị phần dịch vụ chuyển phát trong nước. Tuy nhiên theo thống kê những năm gần đây, thị phần của Vnpost bị giảm trong giai đoạn 2006-2008 (năm 2006 là 84%, năm 2007 là 81%, năm 2008 là 76%) một phần do Bưu ChínhViệt Nam đang trong quá trình chuyển đổi, một phần với cơ chế thị trường mở cửa có sự thâm nhập ngành của rất nhiều doanh nghiệp cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh tư nhân hoặc thuộc khối cổ phần nước ngoài thành lập, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt trong lĩnh vực chuyển phát. 21 GP NG CC BCUT TTT,Data BPGS BPT BK CPN Dịch vụ Ghi chú:  Càng lên trên và càng sang phải thì càng được ưu tiên hơn.  Cột dọc: Outsource ưu tiên theo thứ tựVận chuyển (VC), Giao phát (GP), Nhận gửi (NG), Chia chọn (CC),  Dòng ngang: Theo thứ tự ưu tiên của dịch vụ: dịch vụ chuyển phát nhanh (CPN), bưu kiện (BK), bưu phẩm thường (BPT), bưu phâm ghi số (BPGS), thư trực tiếp, Datapost (TTT, Data), bưu chinh ủy thác (BCUT). 3.2.2 Giải pháp phát triển một số dịch vụ 3.2.2.1 Bưu Chính chuyển phát Mảng Bưu chính, phát triển theo hướng: vừa đảm bảo thực hiện tốt nhiệm vụ duy trì cung cấp dịch vụ bưu chính công ích, vừa phải đẩy mạnh các dịch vụ kinh doanh, đặc biệt là các dịch vụ bưu chính chất lượng cao, các dịch vụ logistic và hậu cần của hoạt động kinh doanh thương mại điện tử. 3.2.2.2 Tài chính Bưu Chính Phát triển theo hướng: cải tiến và bổ sung thêm nhiều tiện ích gia tăng giá trị; tổ chức chuyên nghiệp hóa các dịch vụ đại lý viễn thông - công nghệ thông tin, đại lý bảo hiểm, đại lý thu hộ chi hộ; phát triển mạnh các dịch vụ tài chính bán lẻ, dịch vụ tài chính công. 20 Ưu tiên d ịch vụ sản lượng lớn 20% 5 3 3 3 2 4 Ưu tiên d ịch vụ có tiềm năng phát 15% 1 5 5 2 3 5 Ưu tiên d ịch vụ có mức độ phức tạp 10% 5 3 2 3 3 5 100% 3,5 2,6 3,6 2,15 2,25 4,8 Nguồn: Kết quả khảo sát số liệu tại Vnpost Đối với các công đoạn, bảng đánh giá cho kết quả như sau: Bảng 0-2: Bảng đánh giá thứ tự ưu tiên outsource các công đoạn Tiêu chí Hệ số Nhận gửi Chia chọn Vận chuyển Giao phát Ưu tiên công đoạn không cốt lõi 20% 1 2 5 3 Ưu tiên công đoạn ít tạo doanh thu 40% 1 3 5 2 Ưu tiên công đoạn có tần suất thấp 10% 3 1 3 5 Ưu tiên công đoạn có sản lượng (cái-kg) nhỏ 20% 4 1 2 5 Ưu tiên công đoạn ít phụ thuộc vào chuyên môn và các tài sản chuyên dụng 10% 5 1 3 4 Tổng: 100% 2.2 2 4 3.3 Từ hai bảng trên, ta kết hợp được VNPost nên ưu tiên nguồn lực và sản xuất theo sơ đồ 2 chiều dưới đây: Hình 0-1: Sơ đồ ưu tiên phát triển dịch vụ và outsource các công đoạn sản xuất. Công đoạn VC 9 Hình 1-2: Thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh trong nước tại VN năm 2008 10 Hình 1-3: Thị phần dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế tại Việt Nam năm 2008 - Toàn cầu hoá, tăng cường liên doanh: Không chỉ cạnh tranh, các DN bưu chính còn kết hợp với nhau trong vai trò bạn hàng cùng chia sẻ lợi nhuận. - Môi trường kỹ thuật, công nghệ phát triển không ngừng: Công nghệ phát triển cũng mang lại nhiều dịch vụ lai ghép cho bưu chính. Mặt trái của vấn đề này là thị phần của thư tín bưu chính truyền thống sẽ giảm đáng kể. 1.4 Tổng hợp phân tích SWOT các lĩnh vực kinh doanh của Vnpost 1.5 Kết luận và các câu hỏi đặt ra cho đề tài Qua các phân tích ở trên, tác giả nhận thấy cách thức tổ chức sản xuất kinh doanh của VNPost hiện nay còn tồn tại một số hạn chế dẫn đến kết quả kinh doanh chưa đạt hết tiềm năng. Để giải quyết các tồn tại này, VNPost cần phát triển các biện pháp tổ chức lại cấu trúc doanh nghiệp và sản xuất kinh doanh theo sát yêu cầu mới của khách hàng và điều kiện kinh doanh liên tục thay đổi trên thị trường. Để có cơ sở phát triển các biện pháp này, trong Chương tiếp theo, tác giả sẽ tổng kết lý thuyết về tổ chức sản 19  Ưu tiên dịch vụ có tần suất và khối lượng giao dịch lớn  Ưu tiên dịch vụ có tiềm năng phát triển  Ưu tiên dịch vụ có mức độ vận hành phức tạp Đối với các dịch vụ bổ trợ sản xuất, VNPost cần ưu tiên sử dụng các nguồn lực thuê khoán. Dựa trên các tiêu chí này, tác giả xây dựng mô hình đánh giá đối với dịch vụ Bưu Chính chuyển phát như sau (điểm cho theo thang điểm từ 1-5 ; 5 là cao nhất; 1 là thấp nhất). Tương tự như phương pháp phân loại theo tiêu chí nêu trên, Vnpost có thể áp dụng đối với mô hình dịch vụ tài chính Bưu chính, dịch vụ phân phối - truyền thông và một số dịch vụ khác để ưu tiên đầu tư phát triển một số dịch vụ trọng điểm. Bảng 0-1: Bảng đánh giá ưu tiên phát triển dịch vụ Tiêu chí Hệ số Dịch vụ Bưu Chính chuyển phát Bưu phẩm thường Bưu phẩm ghi số Bưu kiện Bưu chính ủy thác, phát hành báo chí Thư trực tiếp (thư không địa chỉ), datapost Chuyển phát nhanh Ưu tiên dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cao 35% 3 1 3 1 2 5 Ưu tiên dịch vụ có tần suất 20% 4 3 5 3 2 5 [...]... cấp dịch vụ bưu chính với chất lượng dịch vụ thấp, chi phí cao, không đáp ứng đủ nhu cầu ngày càng cao của xã hội 11 xuất bưu chính và kinh nghiệm đổi mới sản xuất kinh doanh bưu chính trên thế giới, từ đó rút ra bài học cho công cuộc cải tổ của Bưu chính Việt nam Thứ hai, Chính phủ phải có những cơ chế, chính sách để đổi mới, cải cách bưu chính để đáp ứng nhu cầu mới của xã hội CHƯƠNG 2 TỔNG HỢP CƠ... CHƯƠNG 2 TỔNG HỢP CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC SẢN XUẤT KINH DOANH NGÀNH BƯU CHÍNH Thứ ba, là quá trình đổi mới SXKD Bưu chính cần phải được thực hiện theo một lộ trình nhất định 2.1 Thứ tư, là phải đầu tư vốn để có công nghệ hiện đại Thứ năm, là chuyển đổi hình thức tổ chức của các đơn vị trong Bưu chính Việt Nam theo hướng cổ phần hoá, thành lập mới các công ty liên doanh, cổ phần để tận dụng nguồn lực về... cường đầu tư chiến lược; Bước 3 - tạo đà tăng trưởng mới sau khi kết thúc giai đoạn tư nhân hóa 16 2.2 2.2.1 Tổng hợp các nghiên cứu về đổi mới sản xuất kinh doanh bưu chính ở các nước Các xu hướng mới trên thị trường bưu chính quốc tế Thứ nhất, là toàn cầu hoá: Sự thay đổi về công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin và viễn thông, cũng như sự chuyển dịch tự do nguồn nhân lực, chất xám và tư bản được... và phát triển trong môi trường cạnh tranh, các nhà khai thác thác Bưu chính quốc gia phải đổi mới tư duy kinh doanh, đồng thời áp dụng những hình thức hợp tác với khu vực tư nhân để mở rộng sang các sản phẩm hoặc dịch vụ mới 2.2.2 Kinh nghiệm đổi mới SXKD tại một số nước trên thế giới 2.2.2.1 Bưu chính Thái Lan Sau khi chia tách, Bưu chính Thái Lan xác định tập trung vào 3 yếu tố để phát triển: Duy... 2.2.2.3 Bưu chính Úc Bưu chính Úc tập trung phát triển 3 nhóm sản phẩm chính là: Bưu phẩm và các dịch vụ liên kết; bán lẻ và các dịch vụ đại lý; Bưu kiện Về mạng lưới, BC Úc mở rộng mạng lưới thông qua nhượng quyền kinh doanh, ngoài ra BC Úc thành lập Hình 2-1: Nhóm các yếu tố tác động đến doanh nghiệp Một số dịch vụ Bưu Chính cho thấy có thể sử dụng một số hoạt động thuê ngoài hiệu quả nhiều hơn là tự doanh. .. giao dịch), doanh nghiệp nên thuê khoán/mua sản xuất này từ các doanh nghiệp bên ngoài ngoài Tốt hơn là tự sản xuất khi (Chi phítự sản xuất + Chi phí tổ chức ) < (Chi phí mua sản phẩm/dịch vụ + Chi phí giao dịch ) Tốt hơn là đi mua khi (Chi phítự sản xuất + Chi phí tổ chức ) > (Chi phí mua sản phẩm/dịch vụ + Chi phí giao dịch ) Logic của TCE có ứng dụng quan trọng trong việc tổ chức sản xuất Ở cấp độ... cost economics), và các bài học đổi mới từ các doanh nghiệp bưu chính quốc gia khác.Tác giả vận dụng ST và TCE để phân tích 3 nhóm nhân tố có ảnh hưởng trực tiếp đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là: giá trị, thể chế, và thị trường Qua việc phân tích đó ta có thể thấy được các yếu tố này đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp 12 17 chính xác, hiệu quả và độ tin cậy... các dịch vụ bưu chính đạt tiêu chuẩn chất lượng và chất lượng cao CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐỔI MỚI SẢN XUẤT KINH DOANH CHO VNPOST 3.1 Quan điểm phát triển của VNPost 1> Phát triển ổn định và bền vững, nhanh chóng tiến tới cân bằng thu – chi, và xa hơn là kinh doanh có lợi nhuận; 2> Nền tảng để phát triển bền vững là sự kết hợp giữa phát huy nội lực cùng sự hỗ trợ trong giai đoạn đầu: 3> Đổi mới mô hình... dịch 2.2.2.5 Bưu chính Nhật Bản Sau khi Bưu chính Nhật Bản được tư nhân hoá, Bưu chính Nhật Bản đã đề ra 3 bước phát triển chiến lược bao gồm: Bước 1 - hoạt động độc lập và năng động, hai công ty tài chính phải cổ phần hóa muộn nhất là vào năm thứ 4 sau khi tư nhân hóa, Công ty mẹ cũng sẽ chuẩn bị cổ phẩn hóa cùng thời điểm; Bước 2- tăng cường đầu tư chiến lược; Bước 3 - tạo đà tăng trưởng mới sau khi... Xu hướng tin học hoá, tự động hoá trong khai thác, quản lý bưu chính cũng là một xu hướng phổ biến trên thế giới Thứ ba, là sự mở cửa, tự do hoá thị trường bưu chính: Với mục tiêu hàng đầu là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường và lợi ích kinh tế của doanh nghiệp bưu chính, nhiều quốc gia đã thực thi chính sách mở cửa thị trường bưu chính để thu hút nhiều nguồn khác nhau của xã hội Để tồn tại . Đổi mới sản xuất kinh doanh sẽ giúp Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam có một diện mạo mới hơn, khác với hình thức kinh doanh truyền thống.  Đổi mới sản xuất, . xuất bưu chính và kinh nghiệm đổi mới sản xuất kinh doanh bưu chính trên thế giới, từ đó rút ra bài học cho công cuộc cải tổ của Bưu chính Việt nam.