Quản lý quan hệ lao động tại NHTMCP tiên phong TPBank hội sở thực trạng và giải pháp khoá luận tốt nghiệp 611

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH *****- - - - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỚ PHẦN TIÊN PHONG TPBANK HỘI SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Giảng viên hướng dẫn: NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện Họ tên sinh viên: Nguyễn Lê Ngọc Sơn Mã sinh viên: 17A4030225 Lớp: K17QTDND Khoa: Quản trị kinh doanh Hà Nội, 2018 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH *****- - - - KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP Đề tài: QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CÔ PHẦN TIÊN PHONG TPBANK HỘI SỞ THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP Giảng viên hướng dẫn: NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện Họ tên sinh viên: Nguyễn Lê Ngọc Sơn Mã sinh viên: 17A4030225 Lớp: K17QTDND Khoa: Quản trị kinh doanh Hà Nội, 2018 LỜI CAM ĐOAN Em xin cam đoan cơng trình nghiên cứu riêng em Tất liệu thông tin tham khảo trích dẫn nguồn đầy đủ Những kết số liệu nghiên cứu trung thực, không chép nguồn khác Em xin chịu trách nhiệm lời cam đoan Hà Nội, ngày 21 tháng năm 2018 Sinh viên thực LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành cảm ơn NGND.PGS.TS Kiều Hữu Thiện tận tình truyền đạt kiến thức, kinh nghiệm tới em q trình hồn thành khóa luận tốt nghiệp Em cảm ơn thầy tạo điều kiện để em hoàn thành tốt việc tìm hiều, tổng hợp thơng tin kiến thức, xây dựng nội dung hoàn chỉnh cho khóa luận Em chân thành cảm ơn thầy giáo khoa Quản trị kinh doanh - Học viện Ngân hàng giúp đỡ hỗ trợ em suốt q trình hồn thành khóa luận tốt nghiệp Các thầy ln tận tình truyền đạt kiến thức kinh nghiệm tới em suốt thời gian học Em chân thành cảm ơn anh chị nhân viên Ngân hàng TMCP Tiên Phong TPBank hội sở giúp đỡ, dìu dắt em suốt thời gian qua Dù khối lượng công việc ngân hàng ngày tăng lên người dành thời gian hướng dẫn em nhiệt tình Em muốn gủi lời cảm ơn tới gia đình bạn bè ln động viên suốt q trình thực khóa luận Tuy nhiên kiến thức chun mơn cịn hạn chế thân thiếu nhiều kinh nghiệm thực tiễn nên nội dung báo cáo khơng tránh khỏi thiếu xót, em mong nhận góp ý quý thầy tồn thể cán bộ, cơng nhân viên ngân hàng để khóa luận hồn thiện Mục lục PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiêncứu Tổng quan nghiên cứu Ý nghĩa thực tiễn đề tài Kết cấu khóa luận .6 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG .8 1.1 Tổng quan quan hệ lao động 1.1.1 Khái niệm đặc điểm 1.1.2 Một số mơ hình lý thuyết quan hệ lao động .11 1.2 Quản lý quan hệ lao động 16 1.2.1 Khái niệm đặc điểm 16 1.2.2 Vai trò quản lý quan hệ lao động doanh nghiệp 17 1.2.3 Các nhân tố ảnh hưởng tới quản lý quan hệ lao động 19 1.3 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ lao động số nước giới 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK - HỘI SỞ TRONG GIAI ĐOẠN VỪA QUA 34 2.1 Khái quát chung TPBank .34 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển TPBank 34 2.1.2 Kết kinh doanh TPBank qua năm 35 2.1.3 Tình hình nhân lực cấu tổ chức TPBank qua năm 38 2.2 Thực trạng quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 40 2.2.1 Tiếng nói nhân viên 40 2.2.2 Khuôn khổ pháp lý 43 2.2.3 Bình đẳng đa dạng 45 2.2.4 Khiếu nại kỷ luật 47 2.2.5 An toàn sức khỏe lao động 48 2.3 Đánh giá chung 49 2.3.1 Kết đạt 49 2.3.2 Tồn nguyên nhân 49 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK HỘI SỞ 53 3.1 Xu hướng phát triển TPBank hội sở .53 3.2 Quan điểm phương hướng quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 53 3.3 Một số giải pháp quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở 54 3.3.1 Biện pháp kỷ luật 54 3.3.2 Quản lý xung đột 60 3.3.3 Tiếng nói nhân viên 62 3.3.4 Quản lý khiêu nại 65 3.3.5 Bình đẳng đa dạng 68 3.3.6 Đạo đức nhân viên 69 3.3.7 An toàn lao động 71 KẾT LUẬN 77 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 78 Danh mục từ viết tắt CBCNV: Cán công nhân viên CĐCS: Công đồn sở ĐHCĐ: Đại hội cổ đơng DPRR: Dự phòng rủi ro ĐVKD: Đơn vị kinh doanh HĐLĐ: Hợp đồng lao động KCN: Khu công nghiệp KCX: Khu chế xuất LĐ: Lao động LDR: Tỷ lệ dư nợ vốn huy động NLĐ: Người lao động NSDLĐ: Người sử dụng lao động QHLĐ: Quan hệ lao động TCKT: Tổ chức kinh tế TCLĐTT: Tranh chấp lao động tập thể TCTD: Tổ chức tín dụng TGĐ: Tổng giám đốc TMCP: Thương mại cổ phần TPBank: Ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong TT1: Thị trường (huy động từ dân cư tổ chức kinh tế) TƯLĐTT: Thỏa ước lao động tập thể UBND: Ủy ban nhân dân Danh mục bảng biêu hình minh họa Hình 1: Các khía cạnh quan hệ lao động doanh nghiệp (Armstrong, 2006) Hình 2: Mơ hình hệ thống quan hệ lao động Việt Nam TS.Vũ Việt Hằng 16 Hình 3: Cơ cấu tổ chức TPBank .39 Hình 4: Biểu đồ số lượng nhân TPBank giai đoạn 2008-2015 40 Bảng 1: Mô hình chiến lược Kochan 13 Bảng 2: Những mốc thời gian đáng ý lịch sử phát triển TPBank 34 Bảng 3: Kết kinh doanh TPBank qua năm (Đơn vị: Tỷ đồng) 36 Bảng 4: Số lượng nhân viên nghỉ việc theo giới tính năm 2016 - 2017 .45 Bảng 5: Số lượng nhân viên theo giới tính năm 2017 46 Bảng 6: Số lượng nhân viên theo độ tuổi năm 2016 - 2017 .47 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Do cạnh tranh ngày gia tăng, nhu cầu khách hàng thay đổi liên tục, ảnh hưởng cơng nghệ tồn cầu hóa mơi trường kinh doanh ngày lớn, quản lý quan hệ lao động trở thành khía cạnh quan trọng quản lý nguồn nhân lực, ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu suất tổ chức (George & Jones, 2008) Các công ty lớn nhỏ nhận thấy rằng trì mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên nhân tố thiết yếu nhằm nâng cao suất người lao động Quan hệ lao động trở thành yếu tố quan trọng tổ chức cạnh tranh mơi trường kinh doanh tồn cầu Duy trì mối quan hệ hài hịa bên liên quan khía cạnh quan trọng định hiệu hoạt động tổ chức (Armstrong, 2006) Sự thành công tổ chức kinh doanh phụ thuộc nhiều vào phương thức điều hành quan hệ lao động (Kanana, 2016) Sự cam kết nhân viên, suất trung thành nhân tố quan trọng phát triển tổ chức môi trường kinh doanh biến động Để đạt mối quan hệ lành mạnh lực lượng lao động tổ chức, cần thiết lập chương trình quy củ quan hệ lao động Mối quan hệ người sử dụng lao động, cơng đồn người lao động chìa khóa doanh nghiệp đại (George & Jones, 2008) Xây dựng mối quan hệ, thế, chất người nói chung cá nhân tổ chức nói riêng, dù mức độ cá nhân hay mức độ chuyên nghiệp Tuy nhiên, việc phát triển mối quan hệ ln gặp nhiều vấn đề khó khăn người có tính cách khác nhau, dẫn tới bất đồng nơi làm việc Điều làm cho việc quản lý quan hệ người nơi làm việc quan trọng, với mục tiêu trì mối quan hệ cá nhân nghề nghiệp lành mạnh nhân viên Vấn đề đặt là, cần phải có sở để giải hài hoà quan hệ tổ chức, đặc biệt lợi ích người lao động người sử dụng lao động theo xu hướng vận động quy luật khách quan Muốn vậy, doanh nghiệp cần tạo tảng để giải hài hòa mối quan hệ phát sinh người lao động 64 Khi lãnh đạo cấp cao ngồi phòng riêng họ đưa định đơn phương, nhân viên cảm thấy không khuyến khích đưa tiếng nói thân Các văn hóa trọng tới tiếng nói nhân viên thường mang tính đối thoại: khơng việc nhân viên cung cấp phản hồi cho tổ chức, mà chia sẻ thảo luận, đồng sáng tạo ý tưởng với nhà quản lý cấp cao Các nhà lãnh đạo cấp cao khuyến khích phát triển văn hóa đối thoại cách tích cực chia sẻ thơng tin tài chính, quy trình định, phát triển tổ chức, thách thức thị trường điều khác thúc đẩy tính minh bạch Thơng tin nên chia sẻ qua nhiều kênh phản hồi cần khuyến khích - Thiết lập kênh thức khơng thức cho tiếng nói nhân viên Tiếng nói nhân viên khơng bị giới hạn kênh; thực tế, nghiên cứu cho thấy tổng số kênh cho tiếng nói nhân viên, thức khơng thức, ảnh hưởng lớn đến việc liệu họ có đưa ý kiến cá nhân hay khơng Tuy nhiên, việc thiết lập kênh thức cho giọng nói nhân viên TPBank hội sở quan trọng nhiều lý do, bao gồm tính cơng khai, nhân viên có quyền đưa ý kiến biết ý kiến nhau, đồng thời họ cần biết nhà quản lý có tiếp nhận ý kiến hay khơng Một kênh thức phổ biến đại diện nhân viên ban quản lý Một số nhân viên cảm thấy dễ dàng chia sẻ thông tin với người đại diện họ Ngoài ra, TPBank cần tạo thêm kênh khơng thức Một số kênh tiếng nói nhân viên mà TPBank triển khai bao gồm: o Khảo sát trực tuyến tham gia nhân viên, thông qua điều tra biết cảm nghĩ nhân viên tổ chức khía cạnh liên quan cơng việc 65 o "Con đường đề xuất" - ý tưởng thay nêu họp đăng lại diễn đàn hay mạng xã hội trực tuyến để tất đồng nghiệp xem bỏ phiếu, từ xem xét phát triển chương trình nhiều người bình chọn o "Các hội thoại lớn" - toàn nhân viên TPBank thảo luận chủ đề theo nhóm nhỏ, thơng qua loạt trò chuyện xây dựng dựa câu hỏi mà tất nhân viên khuyến khích trả lời, từ ý kiến ý tưởng thu thập, hội thoại tiếp tục xây dựng dựa phản hồi thu thập o “Bức tường graffiti” - tường thức, mở khoảng thời gian định, nơi nhân viên viết suy nghĩ họ nhân viên khác xem xét, bổ sung phản biệt trực tiếp lên tường o “Diễn đàn tiền tuyến”, nơi nhà lãnh đạo cấp cao tập hợp nhóm nhân viên tiền tuyến đại diện để lắng nghe vấn đề liên quan đến họ, thảo luận làm việc với đề xuất giải pháp khả thi o Mạng lưới hỗ trợ nhân viên, nơi thành viên tích cực đóng vai trò quan trọng việc hỗ trợ nhà quản lý đồng nghiệp họ việc tham gia hoạt động để cải thiện cách thức họ làm việc 3.3.4 Quản lý khiêu nại Để giải khiếu nại nhân viên, phải có thủ tục quy trình đầy đủ Tại TPBank hội sở, thủ tục giải khiếu nại cần phát triển thỏa ước lao động tập thể sách ngân hàng Các điều khoản cần ghi chép lại rõ ràng sổ tay cho nhân viên luật chung ngân hàng Quá trình giải cần thông qua bước - Nhà quản lý thực hành động khơng thức Bộ phận nhân TPBank hội sở có nghĩa vụ thông báo cho người quản lý 66 vấn đề thời gian ngắn mà không cần tới trợ giúp bên khác có liên quan Trong bước này, nhân viên khiếu nại nhà quản lý đến giải pháp trước vấn đề trở nên nghiêm trọng Tại giai đoạn này, khiếu nại nhân viên cần ghi nhận Điều quan trọng nhân viên biết suy nghĩ quan ngại họ không bị bỏ qua, nhà quản lý thực bước để giải chúng Người giám sát người nói chuyện trực tiếp với nhân viên phải cho thấy nhạy cảm khả lắng nghe họ phàn nàn Có nhân viên tin tưởng vào ngân hàng Nếu không đạt thỏa thuận giai đoạn này, khiếu nại tiến tới bước Nhân viên yêu cầu nộp văn khiếu nại để thức hóa tồn việc - Một họp thức tổ chức với nhân viên Giai đoạn thức giải khiếu nại bước nay, ủy ban giải khiếu nại sẽ nhóm chủ trì Nhà quản lý lên lịch họp thức với nhân viên, cá nhân thảo luận chi tiết khiếu nại Cuộc họp phải tổ chức riêng tư Cả hai bên phải có mặt họp: đại diện ủy ban giải khiếu nại (bao gồm nhiều người) nhân viên nộp đơn khiếu nại Nhân viên đồng nghiệp khác Các nhân chứng mời tới Trong trình tiến hành họp, nhà quản lý hay giám sát viên cần gọi điện thoại mời nhân viên khác làm nhân chứng để có thơng tin có giá trị khiếu nại Cần đảm bảo bảo mật cho họp Các chi tiết họp cần giữ kín người liên quan quyền biết Cuộc họp thức thời gian thích hợp để thảo luận chi tiết khiếu nại nhân viên, tập trung vào chủ thể, thời gian, địa điểm, nguyên nhân mà vấn đề xảy Tất dẫn chứng từ nhân viên cá nhân liên quan sở để xác định liệu khiếu nại có hợp lệ hay khơng Tùy thuộc vào tính chất phức tạp nó, khiếu nại giải bước Nếu chưa, nhà quản lý cần tiếp tục bước thứ 67 - Điều tra thêm tiến hành Neu khiếu nại phức tạp đến mức giải họp thức, cần phải tiến hành điều tra thêm Các thành viên ủy ban giải khiếu nại có nhiệm vụ thu thập kiện thực tế Có thể có nhiều kiện thu thập bước 2, chủ yếu mang tính chiều ý kiến đơn phương từ nhân viên Cần phải xác minh số kiện nhằm hỗ trợ việc định tính hợp lệ đơn khiếu nại Ban quản lý sử dụng phương pháp thu thập liệu thông thường, chẳng hạn tiến hành vấn với nhân viên khác cá nhân chủ chốt để có thêm thơng tin làm sáng tỏ khiếu nại - Quyết định đưa thông báo cho nhân viên Kết họp thức, điều tra tiến hành, sở để ủy ban định liệu khiếu nại có hợp lệ hay không Khi đạt định, ủy ban giải khiếu nại phải thơng báo định cho nhân viên Điều quan trọng phải cho nhân viên biết tiến trình điều tra tồn quy trình quản lý khiếu nại Đó vấn đề công tôn trọng nhân viên, để đảm bảo tính minh bạch cách xử lý khiếu nại Điều giúp nhân viên định thực bước Nếu khiếu nại hợp lệ, giải giai đoạn Nếu nhân viên khơng hài lịng với định, nhà quản lý phải chuyến sang bước - Nếu khiếu nại bị từ chối, nhân viên khơng hài lịng với giải pháp đưa ra, khiếu nại cần giải trình lên cấp hệ thống quản lý Các kiện xem xét lại, thành viên ban điều hành phải đưa định để giải khiếu nại Nếu khiếu nại chưa giải được, đưa lên cấp quản lý cao Thậm chí việc nghiêm trọng, cần tới hịa giải viên trọng tài lao động 68 - Tìm giải pháp lâu dài Các nhà quản lý cần tìm phương án giải triệt để khiếu nại, không việc khắc phục cố tạm thời - Lắng nghe Hãy nhớ rằng, tất khiếu nại nhân viên TPBank đưa phải lắng nghe Cho dù khơng hợp lý hay đơn giản, khiếu nại biểu thị khơng hài lịng chí thất vọng chán nản nhân viên Lắng nghe bước nhằm tìm kiếm giải pháp cho khiếu nại Bằng cách lắng nghe, nhà quản lý khuyến khích nhân viên tự tin việc giải khiếu nại thân Nếu nhân viên cảm thấy họ không coi trọng, họ đem bất bình bên ngoài, gây tổn hại tới danh tiếng toàn ngân hàng Nhà quản lý không phân biệt đối xử với nhân viên có khiếu nại việc thể thái độ thù địch hay thân thiện với họ Nhân viên cảm thấy bất bình, dẫn đến giảm suất lao động hay nghỉ việc - Giải nhanh chóng Thủ tục khiếu nại không phép tiếp diễn nhiều tháng Rất nhiều công việc bị ảnh hưởng thời gian giải khiếu nại Các nhân viên có khiếu nại khơng thể làm việc tốt họ ln thắc mắc quy trình giải khiếu nại Ngay sau có phương pháp giải quyết, nhà quản lý cần thông báo tới nhân viên - Ghi lại bước quy trình khiếu nại Việc ghi lại tồn vụ việc khiếu nại giúp TPBank có tài liệu tham khảo thực tế để giải vụ khiếu nại sau, đồng thời giúp quy trình giải khiếu nại cập nhật - Thiết lập thực sách hồn chỉnh xử lý khiếu nại nhân viên TPBank hội sở cần liên tục cập nhật hồn thiện quy trình xử lý khiếu 69 đa dạng bình đẳng ngân hàng, nhà quản lý cần ý điều sau - Phân tích số lượng nhân viên tại TPBank Liên tục xem xét đánh giá sở liệu người lao động tham vấn với khối quản trị nguồn nhân lực Tính tốn tỷ lệ phụ nữ nhân viên người dân tộc thiểu số vị trí quản lý tồn tổ chức - Hình thành ủy ban đa dạng bình đẳng Ủy ban bao gồm tình nguyện viên đến từ vùng miền với độ tuổi, giới tính văn hóa khác Ủy ban cần họp thường xuyên để thảo luận ý tưởng nhằm tăng tính đa dạng thúc đẩy cơng tuyển dụng - Xem lại soạn thảo sách tuyển dụng cơng Đảm bảo TPBank tuân thủ luật pháp chống phân biệt đối xử luật pháp Việt Nam TPBank cần luật sư lao động kiểm sốt sách trước đưa vào thực tiễn Thiết lập hệ thống đánh giá định kỳ để đảm bảo sách ngân hàng cập nhật - Thường xuyên tuyển dụng vị trí Theo Đại học Florida, nơi làm việc với số lượng nhân viên đa dạng thường xảy khiếu nại việc tuyển dụng nhân viên dễ dàng Khi thực thơng báo tuyển dụng, ngân hàng cần khuyến khích phụ nữ người dân tộc thiểu số có trình độ ứng tuyển vào vị trí quảng cáo - Đào tạo nhân viên vấn đề đa dạng nơi làm việc Hỗ trợ nhân viên chương trình cố vấn - Thiết lập luật rõ ràng việc xử phạt hành vi phân biệt đối xử nơi làm việc Các nhà quản lý cần tạo môi trường khuyến khích giao tiếp cởi mở 3.3.6 Đạo đức nhân viên Để có mơi trường đạo đức lành mạn, TPBank cần ý: 70 ngoan tính toàn vẹn Các cấp lãnh đạo nhà quản lý cá nhân xây dựng nên văn hóa doanh nghiệp - Minh bạch tài Các nhà quản lý phải cung cấp thông tin cho nhà đầu tư cách TPBank sử dụng vốn họ Đồng thời nhân viên ngân hàng có quyền biết kết hoạt động kinh doanh tại, chi tiết khoản doanh thu chi phí qua hoạt động thường nhật ngân hàng TPBank cân đảm bảo có kế toán viên cao cấp, hoạt động kế toán ngân hàng vô quan trọng - Xây dựng văn hóa nói thật TPBank cần xây dựng mơi trường làm việc bình đẳng tự do, nhân viên giao tiếp cách trung thực với quản lý Khảo sát cho thấy tỷ lệ lớn nhân viên không lên tiếng họ thấy hành vi sai trái họ tin cấp bỏ qua sợ họ phải đối mặt với trả thù họ báo cáo họ thấy Sự dự có xu hướng tạo môi trường làm việc không lành mạnh chí nguy hiểm - Khơng dựa vào pháp luật Có khác biệt pháp luật đạo đức, điều phụ thuộc vào lãnh đạo tổ chức Các nhà quản lý TPBank cần hiểu việc phát triển hoạt động ngân hàng liền với đạo đức Các quy định điều lệ ngân hàng bao trùm hết hoạt động nhân viên, vậy, việc khuyến khích nhân viên hành động có đạo đức vô quan trọng - Thiết lập tiêu chuẩn đạo đức Các tiêu chuẩn đạo đức TPbank cần xác định rõ ràng thông qua giá trị quy tắc ngân hàng, bao gồm quy tắc ứng xử sách Các giá trị phải xác định thông số hành vi mong muốn, hay chuyển thể sang hành vi chấp nhận không chấp nhận quy tắc ứng xử sách hỗ trợ cơng ty Tác động nhà lãnh đạo - cách họ thực theo tiêu chuẩn thực tế - chí cịn có ảnh hưởng nhiều họ hình tượng lớn ngân hàng - Xây dựng nhận thức đạo đức Nhận thức đạo đức cách tiếp cận mạnh mẽ việc cải thiện đạo đức nơi làm việc, đặc biệt việc giảm hành vi phi 71 - Đo lường giám sát tình trạng đạo đức Việc đo lường giám sát tình trạng đạo đức TPBank hội sở phần quan trọng chiến lược đạo đức hiệu Một tình trạng đạo đức tích cực mang lại nhiều lợi ích, chẳng hạn như, giữ chân khách hàng, gia tăng danh tiếng công ty thương hiệu Một phương pháp toàn diện để thực điều tiến hành khảo sát đạo đức Kết khảo sát xác định vấn đề đạo đức quan trọng cần ý hành động cần thực để cải thiện đạo đức ngân hàng - Hành động Cải thiện đạo đức nơi làm việc giải cách tối ưu cách tiếp cận kép bao gồm hành động để cải thiện hành vi đạo đức hành động để giảm hành vi phi đạo đức Nếu khảo sát đạo đức tiến hành, kết cho biết hành động nên thực lĩnh vực tổ chức Các lĩnh vực có khả cải thiện hành vi đạo đức nhiều gồm giá trị, lãnh đạo, văn hóa tổ chức, giao tiếp đào tạo, lĩnh vực giúp giảm hành vi phi đạo đức chủ yếu thông qua luật, quy tắc quy định (bao gồm quy tắc ứng xử sách), hệ thống thủ tục tính minh bạch - Duy trì văn hóa đạo đức Xây dựng nơi làm việc có đạo đức đạt vị đạo đức cao thành tựu đáng kể Tuy vậy, sau xây dựng văn hóa có đạo đức, việc trì cách liên tục cần phải trọng Điều đòi hỏi TPBank áp dụng chiến lược dựa chủ động, thường xuyên quản lý đạo đức 3.3.7 An toàn lao động 72 Tại TPBank hội sở, việc suy giảm suất thương tích hay tai nạn lao động gây hậu nghiêm trọng, đó, nhà quản lý cần đặt tiêu chuẩn cao sức khỏe an toàn ngân hàng Một số điều TPBank cần lưu tâm bao gồm: - Tạo văn hóa an tồn Một văn hóa an tồn bao gồm giá trị sử dụng quản lý nhân viên để xác định cách họ hành động nơi làm việc Thay xem ưu tiên, an toàn lao động cần phải xem thành phần cốt lõi văn hóa TPBank, lãnh đạo cấp cao nhà quản lý phận toàn nhân viên An toàn lao động ảnh hưởng tới phòng ban khác theo cách khác nhau, đó, điều quan trọng đảm bảo hỗ trợ tham gia phòng ban TPBank Thực q trình khơng bất cẩn Trước tiên, cần tiến hành đánh giá rủi ro nơi làm việc cho tình có nguy cao tình tiềm ẩn Nhà quản lý cần tiến hành phân tích nguy tồn diện, đánh giá nhân tố an toàn nằm thiết lập khung quản lý an toàn lao động Sự hỗ trợ quản lý cấp cao chìa khóa cho thành cơng chương trình an tồn lao động An toàn lao động ảnh hưởng tới phòng ban sau: o Nguồn nhân lực: Mọi cố liên quan đến an toàn vi phạm an tồn u cầu ghi chép lại phịng nhân lực Lãnh đạo nhân lực có vai trị lớn việc tạo văn hóa an tồn nơi làm việc o Kế tốn: Mỗi phịng ban cần chi phí an tồn ngân sách hoạt động, kế tốn cần cho phép chi phí thích hợp liên quan đến việc đảm bảo mơi trường an toàn đào tạo an toàn o Pháp lý: Các thương tích nơi làm việc vi phạm an tồn địi hỏi tham gia phòng ban pháp lý Ngay chấn thương nhỏ nơi làm việc dẫn đến thủ tục tố tụng pháp lý yêu cầu tư vấn bên ngoài, tốn nhiều thời gian để giải Ngay TPbank khơng có lỗi, lệ phí pháp lý ảnh hưởng lớn lợi nhuận Bộ phận pháp lý TPBank cần đóng vai trị lãnh đạo quan trọng việc tạo văn hóa an toàn nơi làm việc 73 o Mua sắm: Bộ phận thu mua có tác động lớn nhất, việc mua sản phẩm, dụng cụ, máy móc an tồn phù hợp với mức giá tốt đảm bảo sản phẩm ln có sẵn cho nhân viên điều cần thiết để chương trình an tồn hoạt động hiệu Ngồi ra, vị trí họ chuỗi cung ứng, chun gia mua hàng cung cấp thơng tin chi tiết sản phẩm an toàn - Kiểm tra lập kế an toàn sức khỏe Các nhà quản lý cần tiến hành kiểm tra nơi làm việc, với giúp đỡ cán y tế hay tư vấn sức khỏe có uy tín Họ có kinh nghiệm việc xác định mối nguy hiểm cách thức bố trí nơi làm việc mối nguy mà nhà quản lý nhân viên vơ tình bỏ qua Sau tiến hành kiểm tra, nhà quản lý cần lập kế hoạch an toàn sức khỏe để kiểm soát loại bỏ mối nguy hiểm nơi làm việc, yêu cầu có tham gia nhân viên để đảm bảo người nắm quy định Chẳng hạn, nhân viên cần biết nơi chứa dụng cụ sơ cứu để sử dụng trường hợp khẩn cấp Ví dụ nhân viên văn phòng, TPBank hội sở cần bố trí chỗ ngồi phù hợp Theo khuyến cáo, với vị trí cá nhân, ghế ngồi cần có tựa di chuyển được, độ cao ghể phải điều chỉnh cho độ gập chân không nhỏ 90 độ, đồng thời độ cao bàn cần đảm bảo để nhân viên nghỉ tay gõ phím mà không cần nâng vai, thông thường từ 55-80 cm Độ rộng mặt bàn nên lớn 160x80 cm, mép bàn phải mài mòn để tránh gây thương tích va đập Vị trí hình máy tính cần cách mắt cánh tay thấp tầm mắt bàn tay Vị trí đặt bàn phím cách mép bàn 10-15 cm để đảm bảo nhân viên thả lỏng cổ tay, đồng thời có đủ vị trí mặt bàn để đặt tài liệu hình với bàn phím Độ sáng đèn tối thiểu 500 Lux Với nhân viên cao tuổi, cần tăng độ sáng theo nhu cầu Cách thức bố trí văn phịng cần trọng Khoảng cách bàn làm việc với tường ngăn cách bàn với tối thiều mét để nhân viên có 74 khoảng 40-60% Đảm bảo có cửa sổ lớn để phịng nhận ánh sáng tự nhiên, đồng thời lối thoát hiểm cần báo rõ Nhà quản lý cần hướng dẫn đào tạo nhân viên đặt mục tiêu quản lý thời gian phù hợp cho công việc họ Đồng thời nhân viên cần khuyến khích tập luyện thể thao cân dinh dưỡng hoạt động ngày Cần ý không đặt yêu cầu công việc mức cho nhân viên, đảm bảo chi tiết rõ ràng bám sát thực tế, phù hợp với tầm nhìn sứ mệnh TPBank - Khuyến khích nhân viên tham gia Một đội ngũ lãnh đạo TPBank có chi tiết chương trình quản lý an tồn lao động, cần khuyến khích tham gia tất nhân viên để đạt thành công Khi truyền tải tới nhân viên, nhà quản lý cần mơ tả an tồn q trình tích hợp liên tục, khơng phải u cầu tuân thủ thời Ngoài ra, giới thiệu hoạt động an tồn, cần trình bày chúng q trình làm việc khơng vào họp cuối tháng Một yếu tố quan trọng nhằm gia tăng tham gia nhân viên đào tạo, đặc biệt nhân viên thuộc phòng ban yêu cầu lao động thủ công, chẳng hạn nhân viên tạp vụ hay sửa chữa điện, tất nhiên bỏ qua nhân viên văn phòng Dành thời gian để đào tạo nhân viên không ngăn chặn thương tích, mà cịn tiết kiệm nhiều khoản chi phí tai nạn lao Lý tưởng nhất, đào tạo sức khỏe an toàn cần diễn làm việc Nó thực thơng qua hệ thống đào tạo qua mạng, cho phép nhân viên học tập họ có thời gian rảnh Nhà quản lý cần tổ chức họp an toàn nhằm xác định cách giảm thiểu mối nguy hiểm, lập kế hoạch cách an toàn thiết lập tiêu chuẩn đánh giá Các họp cần tổ chức theo hai chiều, đảm bảo nhân viên hiểu 75 - Xác định nguyên nhân phòng tránh tai nạn lao động Bước xác định nguyên nhân phổ biến thương tích nơi làm việc đưa kế hoạch để giảm thiểu chúng Ví dụ, việc gắng sức mức nguyên nhân hàng đầu chấn thương liên quan đến công việc, điểm đặc trưng xảy dần theo thời gian Để giảm thiểu gắng sức mức, TPBank cần thiết kế công việc cách khoa học để giảm nguy mức độ nghiêm trọng thương tích Trong trường hợp khẩn cấp hỏa hoạn, động đất, nhà quản lý cần giáo dục nhân viên hành động bảo vệ phù hợp để đảm bảo an tồn cho tính mạng, bao gồm sơ tán, trú ẩn Hầu khơng thể biết xác tình trạng khẩn cấp, khủng hoảng tình nguy hiểm phát sinh, điều quan trọng TPBank phải có kế hoạch khẩn cấp phù hợp hướng dẫn nhân viên thực TPBank cần khuyến khích nhân viên cải thiện việc tuân thủ biện pháp an toàn, tăng cường hoạt động phịng ngừa thơng qua biển báo hữu ích khu vực có nguy cao lời nhắc qua email - Phản ứng với tai nạn Các nhà quản lý TPBank hội sở cần giảm tỷ lệ thương tích thơng qua phát sớm giải vấn đề nhanh chóng Cần khuyến khích khiếu nại an tồn tiếp nhận thơng tin cách nghiêm túc Khi xảy cố, nhà quản lý phải phản hồi để thực biện pháp chăm sóc cho nhân viên xác định nguyên nhân gây chấn thương lao động Thực hiệu điều có tác động tích cực đến tham gia nhân viên nỗ lực an toàn Khi nhân viên bị chấn thương trở lại làm việc bình thưởng, nhà quản lý cần theo dõi cẩn thận sát Một số chấn thương xảy mặc cho nỗ lực phịng ngừa, điều quan trọng việc phản 76 an toàn lao động dự án nhằm cải tiến quy trình suất làm việc tồn tổ chức, khơng phải nhiệm vụ tìm kiếm sai sót thời Truyền thông điều vô quan trọng, đặc biệt với lãnh đạo cấp cao, phòng ban tài mua sắm, nhằm thể giá trị chi phí liên quan đến an tồn lao động Những nỗ lực cải thiện an tồn địi hỏi đầu tư, việc ngăn ngừa giảm thiểu tai nạn lao động, khoản tiền đáng để bỏ Nhà quản lý cần ghi lại thời gian diễn đào tạo thời gian định kỳ kiểm tra an toàn lao động Đồng thời cần ghi lại thời gian, địa điểm xảy cố thực tế bước khắc phục sau Việc cập nhật hồ sơ thường xuyên giúp nhà quản lý 77 KẾT LUẬN Thông qua nghiên cứu lý thuyết quản lý quan hệ lao động, đồng thời khảo sát tổng hợp thông tin thực tế, khóa luận đạt mục tiêu đề ra: - Về lý thuyết: Hệ thống hóa phát triển số lý luận quan hệ lao động doanh nghiệp nói chung ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong - Về thực tiễn: Nghiên cứu kinh nghiệm quản lý quan hệ lao động doanh nghiệp số quốc gia giới nhằm rút học định hướng hoàn thiện quan hệ lao động TPBank hội sở Phân tích, đánh giá thực trạng quan hệ lao động nhân tố ảnh hưởng đến quan hệ lao động TPBank hội sở - Về đề xuất: Trên sở kết nghiên cứu định hướng TPBank hội sở, đề xuất hệ thống giải pháp nhằm quản lý quan hệ lao động TPBank thời gian tới Kết nghiên cứu giúp bên liên quan TPBank việc định chiến lược liên quan đến quan hệ lao động, gia tăng hài lịng cơng việc nhân viên Các phát đề tài cho phép nhà quản lý cấp cao TPBank hội sở xác định phương pháp thúc đẩy nhân viên nhằm tăng cường hiệu suất Mối quan hệ tốt nhân viên quản lý làm tăng hài lịng cơng việc Các sách phù hợp cơng đồn xây dựng tổ chức quản lý để cải thiện mối quan hệ cơng đồn, 79 78 DANH 19 Nguyễn MỤC TÀI AnhLIỆU Tuấn (2012) THAMVai KHẢO trị Cơng đồn cơng việc bảo vệ quyền lợi người lao động doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi Việt Nam Allen, Luận T D., Eby, L T., Poteet, M L., Lentz, E., & Lima, L (2004) Career Benefits With Mentoring for Proteges: A Meta-Analysis Journal of văn thạc Associated sĩ ngành luật kinh tế Applied Psychology, 89(1), 127-136 20 Nguyễn Thị Minh Nhàn (2010) Hoàn thiện quản lý nhà nước quan hệ lao động Amess, K., doanh & Drake, L (2003) Executive remuneration and firm performance: nghiệp Việt Nam a panel of mutual organisations 21 Evidence Niklas, C.from D., & Dormann, C (2005) The impact of state affect on job satisfaction Armstrong, M (2006) Journal A handbook of human resource management practice European of Work and Organizational Psychology, 14(4), Kogan Page 367-388 B.,T.&(2000) Feeney, M K (2007) a Useful Theory of Mentoring 22 Bozeman, Oshagbemi, Correlates of payToward satisfaction in higher education AdministrationJournal & Society, 39(6), 719-739 International of Educational Management, 14(1), 31-39 Phạm Brashear, G., Bellenger, D trường N., Barksdale, J S H C., Jr tiễn (2006) 23 ĐứcT.Chính (2005) Thị lao độngcơ B sở and lý luận & thực Việt An Exploratory Study of the Effectiveness of Different Types of Sales Nam Nhà xuất Chính trịRelative Quốc gia Mentors Journal of Personal and SalesGender Management, 26(1), 24 Force Pompper, D., & The Adams, J (2006) UnderSelling the microscope: and mentor7-18 relationships Public Relations Review, 32(3), 309-315 protégé Rue, Dessler, G (2013) Human resourceManagement: management.skills Prentice 25 L W., & Byars, L L (2003) and Hall application Federal Coordination Commission for Occupational Safety FCOS Practical McGraw-Hill/Irwin tips for improved and safety at work.Organizational behavior: solutions 26 Sweeney, P D., &health McFarlin, D B (2002) for Gazioglu, S., & Tansel, A (2006) Job Satisfaction in Britain: Individual and management McGraw-Hill Irwin Related D., Factors Economics, 38(10),C.1163-1171 27 Job Torrington, Hall, Applied L., Taylor, S., & Atkinson, (2014) Human resource management Gennard, J., & Hayward, G (2005) Employee relations Chartered Institute of Personnel and Development 28 Trần Kim Dung (2003) Quản trị nguồn nhân lực Nhà xuất Giáo dục 10 Trần George, M., &Tình Jones, G.thực R (2008) Understanding managing 29 ThuJ.Thủy hình quan hệ lao động and số doanh organizational behavior Pearson Prentice Hall nghiệp 11 Glomb, Welsh, E T (2005) Can Opposites Attract? Personality địa T bànM., Hà&Nội Heterogeneity in Supervisor-Subordinate Dyads Predictor ofdoanh Subordinate 30 Vũ Việt Hằng (2004) Một số vấn đề quan hệ as laoađộng nghiệp Outcomes Applied Psychology, 90(4), 749-757 quốc Journal doanh vàofdoanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngồi việt nam 12 thời Grogan, J (2007) law.ánJuta kỳ chuyển đổi Workplace kinh tế Luận tiến sĩ 13 Worlu, Guangping Wang, G.,A., & Ogunnaike, Lee, P D (2009) Psychological Empowerment and 31 R., Osibanjo, O., Salau, O P., & Igbinoba, E (2016) Job Satisfaction Group & Organization Management, 34(3), Employee Relations Strategy: Implication for Performance in 271-296 Lagos State 14 Kaliski, B S (2007) Encyclopedia of business and finance (2nd ed.) Detroit: Macmillan Reference USA 15 Kanana, T J (2016) The Perceived Relationship Between Employee Relations Management Practices And Job Satisfaction At Swissport Kenya Limited University Of Nairobi 16 Luthans, F (1992) Organizational behavior McGraw-Hill 17 Metle, M K (2001) Education, job satisfaction and gender in Kuwait The International Journal of Human Resource Management, 12(2), 311-332 18 Mullins, L J (2005) Management and organisational behaviour Prentice Hall/Financial Times ... thiện quan hệ lao động TPBank hội sở - Phân tích, đánh giá thực trạng quản lý quan hệ lao động nhân tố ảnh hưởng đến quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở - Trên sở kết nghiên cứu định hướng TPBank. .. Chương 2: Thực trạng quản lý quan hệ lao động ngân hàng thương mại cổ phần Tiên Phong TPBank hội sở giai đoạn vừa qua Chương 3: Giải pháp quản lý quan hệ lao động TPBank hội sở CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ THUYẾT... tới quản lý quan hệ lao động 19 1.3 Kinh nghiệm xây dựng hệ thống quản lý quan hệ lao động số nước giới 31 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ LAO ĐỘNG TẠI TPBANK - HỘI SỞ TRONG