Đang tải... (xem toàn văn)
Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương Đề cương quản trị học đại cương
lOMoARcPSD|11809813 ĐỀ CƯƠNG QUẢN TRỊ HỌC ĐẠI CƯƠNG CHƯƠNG I: QUẢN TRỊ VÀ SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ Các khái niệm (Tổ chức, Quản trị, Năng lực quản trị) Nhà quản trị cấp quản trị (Chức quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản trị, Các kỹ quản trị tương ứng, Các lực quản trị) Nhà quản trị thực vai trị gì? Quản trị tiến trình động? (Hay tổ chức lại cấu trúc lại chúng?) Sự phát triển tư tưởng quản trị (Sự đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên) Tại nói quản trị khoa học? Tại nói quản trị nghệ thuật? Giữa khoa học nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo quan trọng? Câu 1: Các khái niệm (Tổ chức, Quản trị học, Năng lực quản trị): a Tổ chức: Là xếp có hệ thống người nhóm lại với để đạt mục tiêu cụ thể - Có mục tiêu cụ thể - Có thành viên - Có cấu trúc hệ thống b Quản trị học: Là trình làm việc với thông qua người khác để đạt mục tiêu tổ chức môi trường biến động - Làm việc với thông qua người khác - Các mục tiêu tổ chức - Kết hiệu - Sự hạn chế nguồn tài nguyên - Môi trường quản trị biến động c Năng lực quản trị: Là tập hợp kiến thức, kỹ năng, hành vi thái độ mà nhà quản trị cần có để tạo hiệu hoạt động quản trị khác tổ chức khác Câu 2: Nhà quản trị cấp quản trị (Chức quản trị, Phạm vi quản trị, Các cấp quản trị, Các kỹ quản trị tương ứng, Các lực quản trị): a Nhà quản trị: - Hoàn thành mục tiêu thông qua người khác - Thực lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo kiểm tra - Chức danh khác tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách tính CMH b Chức quản trị: Có chức năng: Hoạch định: Hoạch định liên quan đến dự báo tiên liệu tương lai, mục tiêu cần đạt phương thức để đạt mục tiêu Nếu không lập kế hoạch thận trọng đắn dễ dẫn đến thất bại quản trị Nhiều DN không hoạt động hay hoạt động với phần cơng suất khơng có hoạch định hoạch định Là chức quan trị, bao gồm: - Xác định mục tiêu phương hướng hoạt động Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 - Xác định cam kết nguồi lực để thực mục tiêu Quyết định công việc cần thiết để đạt mục tiêu Tổ chức: Chức thiết kế cấu, tổ chức công việc, tổ chức nhân Công việc bao gồm: - Thiết lập cấu mối quan hệ thành viên - Phối hợp nhận lực nguồi lực khác Tổ chức đắn tạo nên môi trường nội thuận lợi thúc đẩy hoạt động đạt mục tiêu Nếu tổ chức DN thất bại, dù hoạch định có tốt Lãnh đạo: - Định hướng, phối hợp, thúc đẩy Lãnh đạo xuất sắc có khả đưa DN đến thành công hoạch định tổ chức chưa thật tốt, chắn thất bại lãnh đạo Kiểm tra: Sau đề mục tiêu, xác định kế hoạch, vạch rõ việc đặt cấu, nhân sự, cơng việc cịn lại…Nhưng thất bại khơng kiểm tra Công tác kiểm tra bao gồm: - Thiết lập tiêu chuẩn - Đo lường kết - Điều chỉnh hoạt động - Điểu chỉnh tiêu chuẩn c Các cấp quản trị kỹ quản trị tương ứng: Có cấp quản trị: - Quản trị cấp cao: o Quyết định mục tiêu lâu dài định phương hướng tổ chức Hình dung, vạch kế hoạch dài hạn Phù hợp với biến động môi trường o Kỹ nhận thức chiến lược - Quản trị cấp trung gian: o Điều phối, phối hợp hoạt động cấp quan tâm biến động môi trường o Kỹ quan hệ người công việc - Quản trị cấp sở: o Thực công việc cụ thể, quan tâm xác, kỹ thuật cơng việc cụ thể o Kỹ chuyên môn kỹ thuật d Các lực quản trị: Có lực: - Năng lực truyền thông: Khả truyền đạt trao đổi thông tin hiệu với người khác - Năng lực hoạch định điều hành: Quyết định nhiệm vụ cần phải thực hiện, thực ntn, phân bổ nguồi lực giám sát tiến trình theo kế hoạch đặt - Năng lực hành động chiến lược: Hiểu rõ sứ mệnh giá trị tổ chức, nắm hoạt động thuộc cấp phân định, phối hợp rõ ràng - Năng lực làm việc nhóm: Hồn thành cơng việc thơng qua nhóm người có trách nhiệm phụ thuộc lẫn - Năng lực nhận thức toàn cầu: Phối hợp sử dụng nguồn lực nhận sự, tài chính, thông tin nguyên liệu từ nhiều quốc gia, đáp ứng nhu cầu thị trường với đa dạng văn hóa Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 - Năng lực tự quản trị: Có trách nhiệm sống bên bên ngồi cơng việc, thất bại khơng đổ lỗi cho hồn cảnh Câu 3: Nhà quản trị thực vai trị gì? Vai trị quan hệ với người: Sống làm việc tổ chức cá nhân thường có quan hệ chặt chẽ mật thiết với Nhưng với tư cách nhà quản trị họ thường có vai trị sau: - Vai trị đại diện: Đại diện cho cơng ty… - Vai trị lãnh đạo - Vai trò liên lạc VD: Tiếp xúc khách hàng nhà cung cấp Vai trị thơng tin: Các hoạt động quản trị thực có sở khoa học có hiệu xử lý, thực thi sở thơng tin xác, đầy đủ kịp thời Thơng tin không cần cho nhà quản trị mà thân giữ vai trị quan trọng lĩnh vực - Vai trò thu nhập tiếp cận thơng tin VD: Đọc báo chí, văn qua trao đổi trực tiếp, tiếp xúc với người - Vai trị phổ biến thơng tin - Vai trị cung cấp thơng tin Vai trị định: - Vai trò doanh nhân - Vai trò người giải xáo trộn - Vai trò người phân phối tài ngun - Vai trị thương thuyết Câu 4: Vì tổ chức lại cấu trúc lại: Quản trị tiến trình động: Tiến trình tiếp nhận tổ chức nguồn lực nhằm đạt mục tiêu thông qua người khác, có tính động tĩnh Con người, công nghệ, quy định luật lệ, đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nguyên liệu… biến đổi Do đó, tổ chức phải cấu trúc lại để đảm bảo hiệu cao - Tái cấu trúc tổ chức: o Giảm quy mơ: Là tiến trình thu hẹp kích cỡ công ty cách sa thải cho cơng nhân hưu sớm o Th ngồi (Outsourcing): Nghĩa tổ chức khác thực dịch vụ cần thiết sản xuất phận sản phẩm theo yêu cầu o Công ty Module: Công ty mà có vài nhiệm vụ sản xuất thực tổ chức khác, công ty thực công việc gọi cơng ty Module o Hình thức mạng tổ chức: Việc thiết lập liên kết chiến lược số nhiều thực thể o Liên minh chiến lược: nhiều công ty đồng ý hợp tác liên doanh với kỳ vọng mang lại lợi ích cho bên tham gia - Lực lượng lao động thay đổi: o Sự đa dạng lực lượng lao động liên quan đến hòa hợp nhân viên từ tảng khác lực lượng lao động o Tổ chức đa văn hóa với đa dạng văn hóa lực lượng lao động cam kết việc tận dụng nguồn nhân lực Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 - Sự thay đổi cơng nghệ: o Cơng nghệ nhanh chóng thay đổi theo ngày o Công nghệ thay đổi tất công việc ngành nhiều người làm việc thường xuyên bán thời gian nhà, liên lạc với văn phịng thơng qua máy tính, máy fax, modem… - Xu tồn cầu hóa: o Vượt xa khỏi quốc gia: Hiện nay, nhiều DN vươn xa xuất nhiều nước o Tận dụng lợi so sánh số mặt hàng đem lại cho cơng ty lợi lớn Câu 5: Sự phát triển tư tưởng quản trị (Sự đời, Quan điểm truyền thống, Quan điểm hành vi học, Quan điểm hệ thống, Quan điểm ngẫu nhiên, Quan điểm chất lượng): - Sự đời: o Trước năm 1770 sản xuất xã hội tồn theo phương thức sản xuất thủ công o Cuộc cách mạng công nghiệp bắt đầu vào khoảng năm 1770 Anh: Máy nước James Walt Máy se sợi James Hargreave Máy dệt Edmud Cartwright Tư tưởng tự kinh tế Adam Smith Quá trình sản xuất trở lên phức tạp địi hỏi phải có lý thuyết, luận điểm khoa học, mơ hình quản lý thích hợp dẫn đến quan điểm quản trị dần hình thành - Quan điểm truyền thống: Có quan điểm nhỏ: o Quản trị quan liêu: Tập trung vào quản trị quan liêu dựa nguyên tắc, hệ thống cấp bậc, phân công lao động rõ ràng thủ tục chi tiết o Quản trị khoa học: Nhấn mạnh vào áp dụng tính chặt chẽ khoa học vào quản trị khoa học hóa q trình thao tác cơng việc cá nhân Chú trọng vào việc tìm hiểu, phân tích sau đưa phương pháp làm việc có khoa học, hiệu cao cho công việc, nâng cao suất người thực Tuy vậy, có nhiều nhược điểm: Áp dụng tốt mơi trường ổn định, khó áp dụng mơi trường nhiều thay đổi Quá đề cao chất kinh tế lý người mà đánh giá thấp nhu cầu xã hội tự thể người Do vậy, vấn đề nhân quan tâm Cố áp dụng nguyên tắc quản trị tổng quát cho hoàn cảnh mà khơng nhận thấy tính đặc thù mơi trường tâm đến vấn đề kỹ thuật o Quản trị hành chính: Tập trung việc nghiên cứu nhà quản trị chức nhà quản trị - Quan điểm hành vi: Tập trung giải cách hiệu vấn đề người o Cách thức lãnh đạo o Truyền thông nhân viên quyền o Thay đổi quan niệm người để tạo hiệu làm việc tốt - Quan điểm hệ thống: o Một hệ thống tập hợp yếu tố có mối quan hệ phụ thuộc liên quan đến o Một nhà quản trị giỏi định hướng hệ thống phải ảnh hưởng nhân tố liên quan trình đưa định - Quan điểm tình (ngẫu nhiên): Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 o Việc thực hành quản trị phải thích ứng với u cầu thực tế từ mơi trường bên ngồi, cơng nghệ khả người tổ chức o Sử dụng độc lập hay kết hợp (khi cần thiết) quan điểm quản trị (truyền thống, hành vi, hệ thống để giải tình quản trị) o Phương pháp tình ngẫu nhiên cho hợp lý theo trực giác, tổ chức khác biệt kích thước, mục tiêu, nhiệm vụ, nên khó có nguyên lý áp dụng chung - Quan điểm chất lượng: o Một sản phẩm hay dịch vụ tạo phải tạo tin cậy gần gũi với khách hàng o Nhà quản trị phải hiểu tầm quan trọng chất lượng, nhận thức vai trò chất lượng với lợi so sánh Xu hướng thỏa mãn khách hàng với sản phẩm dịch vụ chất lượng cao KH người đánh giá chất lượng cuối Từ khẳng định hình ảnh cơng ty Câu 6: Tại nói quản trị khoa học? Quản trị đời với xuất hợp tác phân cơng lao động Đó tất yếu khách quan Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học xuất năm gần người ta coi quản trị học ngành khoa học mẻ nhân loại Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học khoa học nghiên cứu, phân tích cơng việc quản trị tổ chức, tức tìm sử dụng quy luật hoạt động quản trị để trì tạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức hoạt động hiệu Mặt khác, trình quản trị, người hoạt động mối liên hệ định với Như vậy, nghiên cứu quản trị có nghĩa nghiên cứu quan hệ người với người q trình đó, tìm tính quy luật hình thành quan hệ quản trị Nói cách khác, quản trị học khoa học nghiên cứu phân tích cơng việc quản trị tổ chức, tổng kết hóa kinh nghiệm tốt thành nguyên tắc, lý thuyết Mục tiêu quản trị học trang bị cho kiến thức kỹ thung tập thể, kinh doanh không kinh doanh Cung cấp cho nhà quản trị: - Cung cấp cho nhà quản trị cách suy nghĩ có hệ thống trước vấn đề phát sinh, cung cấp phương pháp khoa học giải vấn đề tiễn làm việc Thực tế chứng minh phương pháp giải khoa học kiến thức thiếu nhà quản trị - Cung cấp quan niệm ý niệm nhằm phân tích, đánh giá nhận diện chất vấn đề - Cung cấp kỹ thuật đối phó với vấn đề cơng việc, hình thành lý thuyết, kinh nghiệm lưu truyền giảng dạy cho hệ sau Câu 7: Tại nói quản trị nghệ thuật? Quản trị khơng thể học thuộc lịng hay áp dụng cơng thức Nó nghệ thuật, nghệ thuật sáng tạo Nhà QT giỏi bị nhầm lẫn họ học hỏi từ sai lầm để trau dồi nghệ thuật quản trị họ, linh hoạt vận dụng lý thuyết quản trị vào tình cụ thể Nghệ thuật dựa hiểu biết khoa học làm tảng cho Khoa học nghệ thuật quản trị không đối lập nhau, không loại trừ, mà không ngừng bổ xung cho Khoa học phát triển nghệ thuật quản trị phải cải tiến theo Chúng ta hiểu: Khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật tinh lọc kiến thức Nghệ thuật quản trị trước hết tài nghệ nhà quản trị việc giải nhiệm vụ đề cách khéo léo có Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 hiệu (Tổ chức xếp nhân sự…) Trên phương diện lý thuyết thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị khơng từ thành cơng mà cịn kinh nghiệm thất bại Câu 8: Giữa khoa học nghệ thuật quản trị, người lãnh đạo quan trọng? Muốn HĐ SXKD đạt hiệu quả, phải nắm vững kiến thức, khoa học quản trị Nhưng nghệ thuật QT khơng phần quan trọng thực tiễn ln mn hình mn vẻ, tình huống, hồn cảnh thay đổi Khoa học hiểu biết kiến thức có hệ thống, nghệ thuật tinh lọc kiến thức Nghệ thuật quản trị tài nghệ nhà quản trị việc giải nhiệm vụ đề cách khéo léo có hiệu (VD: Tổ chức xếp nhân sự…) Trên phương diện lý thuyết thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không từ kinh nghiệm thành cơng mà cịn kinh nghiệm thất bại CHƯƠNG II: MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ Đặc điểm môi trường Môi trường vĩ mô (Môi trường quốc tế, Mơi trường cơng nghệ, Mơi trường trị, Mơi trường văn hóa xã hội, Mơi trường kinh tế, Môi trường tự nhiên) Môi trường tác nghiệp (KH, Đối thủ cạnh tranh, DN gia nhập ngành, NCC, Thị trường LĐ) Quản trị mơi trường tồn cầu (Những xu hướng kinh tế toàn cầu) Giá trị đặc trưng văn hoá VN phong cách quản trị Doanh nghiệp nước ta? Học thuyết Khổng Tử có cịn giá trị quản trị đại hay khơng? Giải thích? Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường? Câu 1: Đặc điểm môi trường: a Tổ chức môi trường: - Tổ chức chịu tác động thay đổi mơi trường o Tồn cầu hóa, cơng nghệ, tự nhiên xã hội - Thay đổi phương pháp tư quản trị, hoạt động tổ chức b Tính khơng chắn mơi trường: - Nhà quản trị khơng có đủ thơng tin nhân tố môi trường để hiểu dự báo Đây hạn chế Đòi hỏi phải nghiên cứu, dự đoán - Các nhân tố thay đổi nhanh chóng Hiện nay, chuyển từ sx sang kinh doanh dịch vụ Tổ chức đương đầu với không chắn cao - Các ngành kinh doanh dịch vụ, trí óc bị tác động mạnh c Thích ứng với mơi trường: Mở rộng phạm vi: - Mở rộng phạm vi liên kết, tăng cường, tình báo cạnh tranh, ứng dụng phần mềm hỗ trợ cung cấp thơng tin: web, báo cáo tài chính… Cộng tác tổ chức: - Giảm thiểu ranh giới cạnh tranh gia tăng hợp tác, chia sẻ nguồn lực khan - Phối hợp cung cấp giải pháp cho khách hàng, chia sẻ thông tin - Mục tiêu có lợi Liên kết liên doanh: - Sát nhập, liên doanh để giảm không chắn môi trường - Phối hợp thực dự án lớn - Công ty nhỏ tham gia vào mạng lưới liên doanh với hãng lớn Câu 2: Môi trường vĩ mô: Có mơi trường a Mơi trường quốc tế: Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 - - Những kiện diễn bên ngồi biên giới quốc gia có ảnh hưởng đến doanh nghiệp hội từ thị trường quốc tế: o Phát đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp o Khuynh hướng xã hội, công nghệ kinh tế phạm vi tồn cầu Cạnh tranh mang tính tồn cầu Các cơng ty phải thay đổi chiến lược: o Tái cấu, giảm nhân viên, giảm giá thành, giảm quy mô công ty, đổi cơng nghệ Tồn cầu hóa: o Tự thương mại o Phát triển dựa lợi so sánh o Rào cản kinh doanh: Khác biệt văn hóa, kinh tế, chị pháp luật b Mơi trường cơng nghệ: - Là q trình chuyển hóa làm biến đổi đầu vào tổ chức thành đầu - Là tri thức, công cụ, kỹ thuật hoạt động sử dụng để chuyển đổi ý tưởng, thơng tin, ngun liệu thành hàng hóa dịch vụ o Tạo áp lực phải đổi công nghệ o Tạo hội rủi ro cho DN o Thay đổi phương thức làm việc o Chu kỳ đổi công nghệ rút ngắn - Công nghệ với chiến lược kinh doanh tổ chức o Tác động đến thị phần o Tác động đến phương thức sản xuất, tính sản phẩm giá bán - Cơng nghệ với q trình sản xuất o Tạo thuận lợi trình thiết kế, tiết kiệm thời gian sản xuất o Sản xuất hàng loạt đảm bảo tính khác biệt nhu cầu khách hàng - Công nghệ với phân phối sản phẩm o Internet toàn cầu cung cấp đơn đặt hàng, phân phối bán sản phẩm o Kiểm soát hàng tồn kho, hàng bán, chống cắp c Môi trường văn hóa xã hội: - Yếu tố nhân học: o Là đặc điểm tiêu biểu cho nhóm lao động, tổ chức, thị trường hay nhóm độ tuổi khác o Sự gia tăng nhanh chóng tính đa dạng LLLĐ: Chủng tộc, quốc tịch, trình độ văn hóa o Nền KT chuyển từ SX sang DV xử lý thông tin: LĐ chưa đào tạo khó tìm việc - Yếu tố văn hóa: o Đặc trưng ngơn ngữ, tơn giáo, nghệ thuật, quan niệm sống… nhằm phân biệt thành viên cộng đồng với cộng đồng khác o Niềm tin có tính bền vững theo thời gian o Những yêu quý, trân trọng, điều nên không nên làm, quy tắc ứng xử… d Mơi trường kinh tế: - Tình trạng kinh tế vùng, quốc gia mà tổ chức hoạt động: o Các biến số cần quan tâm: Lạm phát, Tiền lương, Thuế, Chi phí nguyên vật liệu…Các DN cần chọn lọc biến số ảnh hưởng đến DN - Xu kinh tế: o Sát nhập thơn tính Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 o Phát triển khu vực kinh doanh nhỏ o Sự kết hợp tri thức, kỹ công nghệ o Trao đổi hàng hố vơ hình (thơng tin dịch vụ) e Mơi trường trị: - Chế độ xã hội nước, bầu khơng khí trị nước, Tính chất đảng cầm quyền, phương châm, sách, Pháp lệnh Chính Phủ, Hay xu trị tác động trị Ảnh hưởng đến DN o Vừa thúc đẩy vừa hạn chế phát triển KD o Ổn định trị tạo mơi trường KD an tồn f Mơi trường tự nhiên: - Tài nguyên thiên nhiên trở lên khan hiếm, môi trường tự nhiên bị xâm hại nghiêm trọng o Trách nhiệm bảo vệ môi trường o Phát triển bền vững Câu 3: Môi trường tác nghiệp (Khách hàng, Đối thủ cạnh tranh, Doanh nghiệp gia nhập ngành, Nhà cung cấp, Thị trường lao động): a Khách hàng: - Là tổ chức, cá nhân sử dụng sản phẩm dịch vụ DN Khách hàng yếu tố định đầu sản phẩm Khơng có khách hàng DN gặp phải khó khăn tiêu thụ sản phẩm dịch vụ o Quyết định tồn tổ chức o Có thể trở thành đối thủ DN o Có quyền đòi hỏi chất lượng tốt hơn, y/c giảm giá, tự lựa chọn sản phẩm hay dịch vụ Từ đó, DN phải tìm hiểu kỹ lưỡng đáp ứng đầy đủ nhu cầu sở thích thị hiếu khách hàng mục tiêu sống cho DN nói chung hệ thống quản trị nói riêng b Đối thủ cạnh tranh: - Là tổ chức mà DN phải cạnh tranh để giành lấy KH nguồn tài nguyên cần thiết o Cạnh tranh gay gắt tồn cầu o Thu thập thơng tin nhiều cách o Nhận diện đối thủ cạnh tranh chiến lược họ o Ln có chiến lược vượt đối thủ Không am hiểu đối thủ cạnh tranh nguy thực cho hoạt động phù hợp quản trị kinh doanh tổ chức Nghiên cứu kỹ lưỡng vạch đối sách phù hợp ln địi hỏi khách quan cho hoạt động quản trị DN trước sau c DN gia nhập ngành: - Đe doạ khả thu lợi nhuận DN Cần lưu ý việc mua lại sở khác ngành với ý định xây dựng thị trường thường biểu xuất đối thủ xâm nhập - Các rào cản gia nhập ngành: o Hiệu theo quy mơ o Sự đa dạng hố sản phẩm o Yêu cầu vốn o Các quy định Chính Phủ d Nhà cung cấp: - Những tổ chức hay cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào (nguyên, nhiên liệu), tiền vốn (trong trường hợp vay vốn), lao động dịch vụ cần thiết khác gọi nhà cung cấp Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 e Thị trường lao động: - Là người thuê mướn làm việc cho tổ chức - Là tài nguyên quý giá tổ chức phải dựa vào cá nhân để đạt thành công Câu 4: Quản trị môi trường toàn cầu (Những xu hướng kinh tế toàn cầu): - Cần chuẩn bị khả thích ứng với biến đổi ảnh hưởng kinh tế toàn cầu - Sẵn sàng cho kế hoạch kinh doanh thị trường quốc tế - Những xu hướng kinh tế toàn cầu: o Cạnh tranh ngày gay gắt phạm vi toàn cầu o Chu kỳ sống sản phẩm ngày rút ngắn o Tầm quan trọng XNK tăng lên o Công nghệ thơng tin mang tính tồn cầu o Sự xuất thị trường o Sự hình thành tổ chức không biên giới o Lực lượng lao động toàn cầu Câu 5: Đặc trưng văn hoá Việt Nam phong cách quản trị DNVN? Cùng với phát triển kinh tế thị trường việc xây dựng quản trị doanh nghiệp việc làm cần thiết khơng khó khăn Hiện nay, giá trị đặc trưng văn hố Việt Nam cịn tồn rõ nét phong cách quản trị DNVN: - Tư tưởng nể, ngại va chạm DNVN, DN nhà nước… Khi nhà quản trị giao việc cho cấp thường giao chiều, không hướng dẫn công việc, không động viên nhân viên, thiếu đồng cảm chia sẻ với nhân viên, không giải tốt mâu thuẫn người cũ người DN… - Tư tưởng ngại thay đổi dẫn đến kìm hãm phát triển Đây điều làm cho DNVN chưa thể phát huy hết tiềm - Tư tưởng trọng nam khinh nữ tồn nhiều DN… - Do tảng dân trí thấp phức tạp yếu tố khác ảnh hưởng tới - Mơi trường làm việc có nhiều bất cập dẫn tới nhà quản trị có nhìn ngắn hạn - Đôi phong cách nhà quản trị chưa có quan niệm đắn cạnh tranh hợp tác, làm việc chưa có tính chun nghiệp - Còn bị ảnh hưởng kinh tế bao cấp trước Vẫn mang nặng chế xin cho - Một số DN chưa có chế dùng người đắn, có bất cập giáo dục đào tạo trường học, trường dạy nghề DN nên chất lượng chưa cao Câu 6: Học thuyết Khổng Tử có cịn giá trị quản trị đại hay khơng? Giải thích? Học thuyết Khổng Tử: - Tính bền vững dựa đẳng cấp rõ ràng: Cấp tôn trọng phục tùng cấp - Gia đình nguyên mẫu tất tổ chức: Mỗi cá nhân phải tìm cách trì phát triển hài hoà với tổ chức o Đối sử với thân o Mỗi cá nhân phải học tập, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn đạo đức Trải qua nhiều giai đoạn, học thuyết Khổng Tử giá trị quản trị đại: - Trong tổ chức nào, dù thượng tầng hay hạ tầng sở, vai trò chức phải phối hợp chặt chẽ thực hiện, cấp cấp ln phải trì mối quan hệ chặt chẽ, thông tin truyền đạt từ cấp xuống cấp Các nhà quản trị người đứng đầu tổ Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) lOMoARcPSD|11809813 - chức, người có quyền hành trách nhiệm tổ chức Do đó, mệnh lệnh phải chấp hành nghiêm chỉnh, họ phải tôn trọng Nhân lực yếu tố then chốt để phát triển tổ chức Các tổ chức ln mong muốn có đội ngũ nhân lực trình độ cao Do đó, cá nhân tổ chức phải học tập, tích luỹ kinh nghiệm, làm việc chăm chỉ, cần kiệm, kiên nhẫn đạo đức Cá nhân phải tìm cách trì hài hồ với tổ chức, tạo mơi trường thân thiện, khơng khí làm việc vui vẻ, đối sử với thân Câu 7: Các biện pháp giảm bớt yếu tố lệ thuộc vào môi trường? Khi nhận tổ chức phụ thuộc vào hay nhiều yếu tố môi trường nhà quản trị khơng thụ động đối phó mà tìm chiến lược giảm bớt lệ thuộc Các biện pháp dụng sau: - Dùng đệm: VD: Dữ trữ nguyên vật liệu tránh biến động giá cả… - San bằng: VD: Tính giá cao vào cao điểm, bán rẻ vào thấp điểm - Tiên đoán: Tiên đoán chuyển biến môi trường ảnh hưởng đến tổ chức - Cấp hạn chế: Kiểm soát nhu cầu cao tránh bất trắc - Hợp đồng: Giảm bớt bất trắc đầu vào đầu - Kết nạp: Thu hút cá nhân hay tổ chức mối đe doạ từ môi trường cho tổ chức họ VD: Chèo kéo CEO DN khác DN - Liên kết: Những tổ chức hợp lại mục tiêu chung VD: Phân chia thị trường … - Qua trung gian: Sử dụng cá nhân hay tổ chức khác để giúp họ hoàn hành kết thuận lợi - Quảng cáo: Là phương tiện quen thuộc mà tổ chức sử dụng để quản trị môi trường CHƯƠNG III: HOẠCH ĐỊNH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH Vai trò chức định tổ chức (Khái niệm, Mục tiêu, Thành phần bản) Hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật, tiến trình hoạch định chiến lược, phân biệt hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật Hoạch định mang lại lợi ích hạn chế gì? Làm để nâng cao hiệu hoạch định? Tiến trình định? Có phải theo tiến trình hay khơng? Tại sao? Các vấn đề định? Các mơ hình định (Mơ hình định hợp lý, hợp lý giới hạn)? Các phương pháp định Phương pháp định nhóm Các yếu tố ảnh hưởng tới việc định? Các kỹ thuật kích thích sáng tạo thành viên? Câu 1: Vai trò chức hoạch định tổ chức: - Hoạch định tiến trình nhà quản trị xác định lựa chọn mục tiêu tổ chức vạch hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu - Mục tiêu: o Phát hội o Lường trước né tránh bất trắc tương lai o Vạch hành động hữu hiệu o Nhận thức rõ rủi ro hoạt động tổ chức o Cải tiến, đổi mới, nâng cao lực cạnh tranh o Đảm bảo tổ chức hoạt động cách có hiệu môi trường thay đổi Câu 2: Hoạch định chiến lược hoạch định chiến thuật: - Tiến trình hoạch định chiến lược: o Xây dựng xứ mệnh tầm nhìn o Phân tích mơi trường bên mơi trường bên ngồi Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 10 lOMoARcPSD|11809813 - Growth: Nhu cầu phát huy tiềm cá nhân, phát triển, nâng cao lực làm việc, có ý nghĩa với người xung quanh - Cá nhân thoả mãn nhu cầu từ thấp đến cao - Nhu cầu cao phức tạp - Khi thất bại việc thoả mãn nhu cầu cấp cao quay lại thoả mãn nhu cầu cấp thấp, sụt giảm nhu cầu cấp thấp - Đòi hỏi tổ chức phải tạo mơi trường có tính nhân văn để tạo điều kiện cho người phát triển, có cơng cơng việc với sống cá nhân Thuyết hai yếu tố: Nhân tố trì Nhân tố thúc đẩy Thành tựu Sự cơng nhận Bản hân công việc Trách nhiệm Sự thăng tiến Sự phát triển Hồn tồn thoả mãn - Chính sách cơng ty Điều kiện làm việc Lương Giám sát Quan hệ cơng chúng Trung lập Hồn tồn bất mãn Hai nhân tố thúc đẩy trì ảnh hưởng đến động lực làm việc nhân viên Các nhân tố đem lại không thoả mãn khác so với nhân tố đem lại thoả mãn Nhà quản trị phải loại bỏ yếu tố gây bất mãn, sử dụng yếu tố tạo động lực thúc đẩy nhân viên đến thành đạt thoả mãn Ý nghĩa: Tác động vào đâu để tạo động (là nhân tố thúc đẩy) Câu 3: Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu, theo tiến trình, lý thuyết tăng cường động thúc đẩy: Thuyết thúc đẩy theo nhu cầu: - Nhu cầu đạt thành công: Mong muốn hồn thành cơng việc khó khăn, thực thi nhiệm vụ phức tạp, vượt qua thử thách - Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành mối quan hệ cá nhân gần gũi tránh xung đột với người khác - Nhu cầu quyền lực: Mong muốn gây ảnh hưởng, kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm - Con người sinh khơng có nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực, họ học chúng thông qua kinh nghiệm sống - Kinh nghiệm đầu đời định nhu cầu thành công, hội nhập, quyền lực - Những người có nhu cầu thành cơng cao nhà bn, người có nhu cầu hội nhập cao dễ trở thành nhà xã hội, nhu cầu cao quyền lực gán liền với đường thăng tiến Lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình: - Lý do: Các lý thuyết nội dung động thúc đẩy chưa giải thích thoả đáng vấn đề người có nhiều cách khác để thoả mãn nhu cầu đạt đến mục tiêu - Tìm hiểu khám phá trình thúc đẩy nhân viên lựa chọn hành vi để đáp ứng nhu cầu - Thuyết công bằng: o Tập trung vào cảm nhận người cách họ đối xử với người khác o Con người tìm cơng phần thưởng mà họ kỳ vọng thành tích o Đầu vào: Trình độ, kinh nghiệm, nỗ lực, kỹ o Đầu ra: Trả lương, cơng nhận, lợi ích, thăng tiến Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 23 lOMoARcPSD|11809813 - Thuyết kỳ vọng: Động thúc đẩy phụ thuộc vào mong đợi cá nhân khả thực nhiệm vụ họ phần thưởng mong muốn o Trách nhiệm nhà quản trị: Tìm phù hợp kỹ năng, khả nhu cầu công việc cấp Xác định rõ nhu cầu cá nhân, xác định đầu hỗ trợ cần thiết Vận dụng quy tắc thuyết kỳ vọng thiết kế hệ thống phù hợp với khả nhu cầu nhân viên Lý thuyết tăng cường động thúc đẩy: - Những hành vi khen thưởng hành vi khuyến khích lặp lại - Những hành vi bị phạt hành vi cần tránh - Chú trọng mối quan hệ hành vi kết quả, thay đổi hành vi nhân viên cơng việc thơng qua hình thức thưởng phạt Câu 4: Các khái niệm lãnh đạo, nhà quản trị người lãnh đạo Lãnh đạo: Là tác động mang tính nghệ thuật q trình gây ảnh hưởng đến người khác cho họ tự nguyện nhiệt tình phấn đấu để đạt mục tiêu tổ chức Chức lãnh đạo: o Lãnh đạo chức quản trị o Khả lãnh đạo chìa khố để trở thành nhà quản trị giỏi o Tất chức quản trị thực tốt không hiểu yếu tố người o Thông qua lãnh đạo, nhà quản trị giúp cho người thoả mãn nhu cầu riêng đồng thời đóng góp vào việc thực mục tiêu tổ chức o Lãnh đạo tuân thủ, người có xu hướng tuân theo người giúp họ đạt ước vọng, mong muốn nhu cầu Lãnh đạo động viên có quan hệ mật thiết Nhà quản trị: - Được quyền bổ nhiệm - Có quyền lực hợp pháp - Có quyền thưởng phạt - Khả ảnh hưởng dựa quyền hành từ vị trí đảm nhiệm Người lãnh đạo: - Xuất từ vị trí - Có thể gây ảnh hưởng lên người khác nhằm thực ý tưởng quyền hành Câu 5: Lý thuyết đặc điểm lãnh đạo: - Nỗ lực: Thể mức độ nỗ lực cao, ước muốn đạt thành tựu, có hồi bão, qn hành động thể sáng kiến - Ước muốn lãnh đạo: Ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác, sẵn sàng chịu trách nhiệm - Sự thật trực: Xây dựng mối quan hệ tin tưởng với người thông qua thẳng, quán lời nói hành động - Sự tự tin: Tự tin vào thân, dứt khoát đoán - Sự thông minh: Để thu thập, tổng hợp phân tích lượng lớn thơng tin, có khả tạo viễn cảnh, giải vấn đề định - Kiến thức liên quan đến công việc: Am hiểu công ty, ngành vấn đề liên quan đến kỹ thuật, từ định sâu sắc hiểu ảnh hưởng định Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 24 lOMoARcPSD|11809813 Câu 6: Lý thuyết hành vi lãnh đạo: Lý do: Lãnh đạo không nên dựa vào đặc điểm Hành vi có định lãnh đạo hiệu Lãnh đạo theo thuyết X Y: Thuyết X - Lười biếng tính người Họ muốn làm việc - Con người thiếu chí tiến thủ, khơng dám gánh vác trách nhiệm - Không quan tâm đến nhu cầu tổ chức - Bản tính người chống lại thay đổi, cần có khống chế, đạo đạt mục tiêu Dãy tiệm tiến lãnh đạo - R.Tannenbaum & W.Schmidt Lãnh đạo tập trung vào cấp PC Độc đoán Thuyết Y Lười biếng khơng phải tính bẩm sinh người nói chung Thiếu chí tiến thủ, né tránh trách nhiện cầu an mức tính người Chấp nhận muốn có thách thức cơng việc Có óc sáng kiến Lãnh đạo tập trung vào cấp PC Dân chủ Sử dụng quyền hành nhà quản trị Tư vấn Không can thiệp Tham gia Vùng tự NV Đưa sách truyền đạt cho cấp Tuyên truyền sách cho cấp Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng yêu cầu trả lời (1) (2) (3) Nhà QT giới thiệu định, thăm dò tuỳ thuộc vào thay đổi (4) Nhà quản trị đưa vấn đề, nhận gợi ý định (5) Nhà quản trị xác định giới hạn, yêu cầu nhóm định (6) Nhà quản trị cho phép nhân viên thực chức giới hạn xác định (7) Nghiên cứu Đại học Ohio: Hai hành vi lãnh đạo nhân viên mơ tả: - Cấu trúc khởi xướng: Có khả xác định cấu trúc vai trò nhà lãnh đạo nhân viên với nỗ lực đạt mục tiêu tổ chức - Mối quan tâm: Xây dựng mối quan hệ lòng tin với cấp dưới, tôn trọng ý tưởng quan tâm đến cảm xúc họ, thân thiện, dễ gần, đối xử công với thành viên - Lãnh đạo có khuynh hướng tập trung vào mối quan tâm (cao-cao) làm cho nhân viên hài lịng đạt thành tích cao Tuy nhiên, điều đúng, nên cần xem xét nhân tố tình (Nhược điểm: Chưa rõ tình nào) Nghiên cứu Đại học Michigan: Hai phong cách lãnh đạo: - Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Nhấn mạnh mối quan hệ cá nhân, quan tâm đến sở thích cá nhân - Lãnh đạo định hướng vào sản xuất: Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay yêu cầu cơng việc, quan tâm đến việc hồn thành nghĩa vụ nhóm coi phương tiện để đạt kết cuối Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 25 lOMoARcPSD|11809813 - Ủng hộ lãnh đạo định hướng vào nhân viên: Tương ứng với hiệu suất hài lòng công việc cao Lưới quản trị: - Phản ánh mức độ quan tâm đến người 1:9 Quản trị CLB Quan tâm đến nhu cầu người để thoả mãn MQH nhằm tạo khơng khí thân thiện, thoải mái 5:5 Quản trị trung dung: Mức độ thành tích tổ chức vừa phải nhờ cơng công việc tinh thần nhân viên 1:1 Quản trị nghèo nàn: Sử dụng tối thiểu nỗ lực để thực cơng việc 9:9 Quản trị nhóm: Kết CV cam kết với phụ thuộc lẫn mục tiêu tổ chức dựa tin tưởng tôn trọng 9: Quản trị phần việc: Sử dụng phương pháp để can thiệp cấp thấp Lý thuyết ngẫu nhiên lãnh đạo: Tính hiệu lãnh đạo lệ thuộc vào tình Mơ hình Fiedler: - Ba nhân tố tình ảnh hưởng đến phong cách lãnh đạo - Quan hệ lãnh đạo nhân viên: Mức độ ủng hộ cấp dưới, nhân tố quan trọng - Cấu trúc nhiệm vụ: Mức độ rõ ràng mục tiêu, phương pháp tiêu chí đánh giá cơng việc - Vị quyền lực: Mức độ quyền hạn tổ chức giao cho - Từ đó, đưa phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ thuận lợi yếu tố Lý thuyết đường mục tiêu: Hướng dẫn Xác định nhiệm vụ cần thực hiện, lập kế hoạch thực công việc đạo cấp thực thi công Tham gia Cho phép cấp tham gia vào việc định nhằm thực thi công việc cách tốt Hỗ trợ Đưa định hướng, dẫn hỗ trợ nhân viên thực thi tốt công việc Định hướng thành tựu Thiết lập mục tiêu thách thức, mong đợi nhân viên thực mức độ cao Mơ hình tham gia lãnh đạo - V.Room & P.Yetton: - Quy chuẩn thể mối liên hệ hành vi lãnh đạo tham gia vào việc định - Xác định hình thức mức độ tham gia việc định: Khi nhà lãnh đạo đảm nhận trách nhiệm nên để cấp định - Mơ hình dựa trên: o phong cách lãnh đạo o 12 biến ngẫu nhiên (mơ hình cũ biến) Sự vận hành lãnh đạo tình huống: - P.Hersey & K.Blanchard Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 26 lOMoARcPSD|11809813 Nhà lãnh đạo thành cơng người biết lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp - vào thay đổi theo mức độ sẵn sàng cấp Sự sẵn sàng: Năng lực: Hiểu biết cơng việc, có kinh nghiệm kỹ làm việc Tự nguyện: Sẵn sàng, cam kết, nhiệt tình Bốn mức độ sẵn sàng: o Thiếu lực không tự nguyện o Thiếu lực tự nguyện o Năng lực không tự nguyện o Năng lực tự nguyện Cao Paticipating - Khuyến khích Delegating - Uỷ quyền Chia sẻ quan điểm, khuyến khích việc Chuyển giao trách nhiệm định Năng định thực thi lực Telling - Hướng dẫn Selling - Đào tạo cấp Đưa dẫn cụ thể giám sát chặt chẽ Giải thích q trình định, hội trình học hỏi Thấp Thấp Sự tự nguyện cấp Cao Câu 7: Tiếp cận đại lãnh đạo: Lãnh đạo uy tín: - Sự tự tin cao - Tầm nhìn - Khả tuyên bố tầm nhìn - Sự thuyết phục mạnh mẽ tầm nhìn - Hành vi khác thường - Thể tác nhân thay đổi - Nhạy cảm với môi trường Khả ảnh hưởng đến cấp dưới: o Tuyên bố tầm nhìn o Truyền kỳ vọng lịng tin o Truyền tải hệ thống giải trí o Hy sinh lợi ích, cam kết cổ vũ Lãnh đạo nhìn xa trơng rộng: - Khả tạo truyền tải, tuyên bố viễn cảnh thực tế, đáng tin hấp dẫn tương lai để cải thiện tình trạng phát triển - Tầm nhìn phải rõ ràng hình tượng hấp dẫn - Tầm nhìn phải thu hút tâm nhiệt huyết người Tính hiệu vai trị nhìn xa: o Khả giải thích viễn cảnh o Khả truyền thơng lời nói hành vi o Khả mở rộng viễn cảnh sang lĩnh vực khác Lãnh đạo giao dịch lãnh đạo chuyển đổi: Lãnh đạo giao dịch - Hướng dẫn cấp - Động viên cấp - Lãnh đạo chuyển đổi Quan tâm đến cấp Thay đổi nhận thức cấp Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 27 lOMoARcPSD|11809813 - Định hướng mục tiêu Xác định vai trò yêu cầu công việc - vấn đề cũ theo cách Có khả khuấy động truyền cảm hứng cho cấp Câu 8: Những vấn đề lãnh đạo đặt ra: Xu hướng lãnh đạo nhóm: Vai trị lãnh đạo nhóm hữu hiệu: - Huấn luyện - Nhà quản trị mâu thuẫn - Người dàn xếp - Người liên lạc với bên Những vấn đề lãnh đạo đương đại: Ảnh hưởng văn hố: Nhà lãnh đạo khơng thể lựa chọn kiểu lãnh đạo, mà họ bị ràng buộc điều kiện văn hoá mà cấp mong đợi: - VD: Lãnh đạo HQ: Ứng xử gia trưởng bình thường - VD: Lãnh đạo Nhật Bản: Nhún nhường nói thường xuyên Trí tuệ cảm xúc lãnh đạo: - Tự nhận thức - Tự quản trị - Tự động viên - Đồng cảm - Kỹ quan hệ (90% thành công) Xây dựng tin cây: cốt lõi lãnh đạo - Sự tin cậy: Điều mong đợi tích cực người khác không - lời, hành động, định - hành động cách hội - tiêu thức tin cậy: o Tính trực o Năng lực o Tính quán o Sự trung thành o Sự cởi mở, thẳng thắn - Sự tin cậy dựa ngăn cản am hiểu Câu 9: Bạn nghĩ có nhiều người cho khơng thể có lãnh đạo tốt cho tình huống? Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên vào yếu tố nào? Tơi hồn tồn đồng ý với ý kiến Một nhà lãnh đạo cho dù thiên phú đâu am tường hầu hết tất ngõ ngách, hay tình cơng việc Trong tổ chức tinh thần đồng đội, vai trò tập thể quan trọng Nếu người lãnh đạo biết khai thác người cộng tác, thuộc cấp mình, lực, kinh nghiệm, thiện cảm họ nhà lãnh đạo thành cơng 50% Lịng nhiệt tình khối óc họ khơng ngừng phát huy sáng kiến quý báu Đó điều kiện tốt để nhà lãnh đạo mau chóng đến thành cơng Để chọn cách thức lãnh đạo thích hợp, nhà quản trị nên vào yếu tố sau: Trong tổ chức, nhà quản trị có đủ lực phẩm chất cần thiết nêu, nhà quản trị thiết phải hiểu tâm lý nhân viên nhu cầu họ đòi hỏi từ tổ chức, từ nhà Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 28 lOMoARcPSD|11809813 quản trị Nhà quản trị phải chọn cách thức quản trị phù hợp, khuyến khích thích hợp để làm họ phấn khởi, từ tăng suất làm việc Nếu thực điều nhà quản trị thành công Sử dụng nhân viên phạm trù phức tạp, nhà quản trị phải chọn phương pháp lãnh đạo để đạt hiệu tốt từ cá tính, tính cách phức tạp người thuộc cấp: - Cá nhân nhân viên: Khác tâm lý, tính cách vóc dáng Chính điểm khác biệt địi hỏi nhà quản trị cần có phương pháp lãnh đạo, nghệ thuật sử dụng họ khác - Tập thể nhân viên: Đặc tính chung người nhóm ảnh hưởng đến phương pháp nghệ thuật sử dụng Những người nhóm khác quan điểm sống, văn hóa tập thể khác mà nhà quản trị chọn phương pháp lãnh đạo sử dụng khác cho phù hợp - Tình lãnh đạo sử dụng: Cuộc sống tập thể nhân viên có niềm vui, nỗi buồn hay lúc làm việc căng thẳng Vì mà phương thức lãnh đạo sử dụng họ theo tình khác - Cá tính nhà quản trị: Nhà quản trị thuộc loại người nào, phụ thuộc vào cá tính họ Cá tính nhà quản trị nhân tố định đến phương thức lãnh đạo việc sử dụng nhân viên, bố trí phân cơng họ Vì cá tính hành vi họ phải có phương pháp sử dụng cho phù hợp Nói chung: * Các yếu tố liên quan đến hiểu biết mục đích cơng việc trình độ huấn luyện * Các phương pháp lãnh đạo nghệ thuật sử dụng để phù hợp nhằm khắc phục tối đa mặt cịn yếu kém, hỗ trợ yếu tố mà nhóm, người cần Muốn sử dụng thành công người lãnh đạo tổ chức cách có hiệu quả, nhà quản trị phải đánh giá cá tính mình, cá tính nhân viên từ chọn phương pháp lãnh đạo phù hợp Các yếu tố giúp nhà quản trị sử dụng người thành công mức độ tương đối cao Phần lại thuộc cách cư xử, cách quan hệ nhà quản trị nhân viên, có nghĩa việc giao tế nhân phải tốt đẹp hai bên Câu 10: Có phải phương pháp quản trị dân chủ phương pháp tối ưu hay khơng? Nhìn chung ngày người ta thường hay sử dụng phương pháp lãnh đạo dân chủ, phương pháp hợp lịng người dễ thành cơng hơn, mang lại kết khả quan Điều nghĩa nhà quản trị phải ln sử dụng phương pháp suốt trình lãnh đạo Nghệ thuật lãnh đạo nghệ thuật sử dụng người đòi hỏi uyển chuyển nên quản trị cần biết cách sử dụng phương pháp lãnh đạo cách lúc, tình trạng tình Một nhà quản trị giỏi sử dụng số phương pháp lãnh đạo biết Cần sử dụng phương pháp dân chủ loại người sau: - Những người có tinh thần hợp tác - Những người thích lối sống tập thể Cần sử dụng phương pháp độc đoán, độc tài với loại người sau: - Những người hay chống đối - Những người không tự chủ Đối với loại người sau nên họ tự hoạt động: - Những người có đầu óc cá nhân - Những người khơng thích giao tiếp với xã hội Câu 11: Bạn thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết X hay thuyết Y? Tại sao? Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 29 lOMoARcPSD|11809813 Ở đây, tơi đề cập đến “thích làm việc với nhà lãnh đạo theo thuyết Y” Thuyết Y khoa học quản trị thông qua tự giác tự chủ Thơng qua thích ứng có lựa chọn chất người, nhà lãnh đạo phải sáng tạo điều kiện phù hợp thành viên tổ chức đạt mục tiêu cách tốt cách cố gắng thành cơng tổ chức Mặc dù, khơng thể có quyền tự chủ hoàn toàn để đạt mục tiêu tổ chức, nhu cầu cá nhân Nhưng ta tìm cách để giành quyền tự chủ mức cao Điều này, phụ thuộc vào người quản trị lẫn nhân viên Các mục tiêu tổ chức giao cho cho nhân viên nhiều tinh thần tự giác cao nhiêu Điều dẫn đến quyền tự chủ cao ảnh hưởng từ bên giảm đáng kể Nhưng việc lãnh đạo giao phó cơng việc cho nhân viên đáng tin cậy thúc nhân viên làm việc CHƯƠNG 6: TRUYỀN THÔNG VÀ QUẢN LÝ NHĨM LÀM VIỆC Truyền thơng tổ chức? Các loại thông điệp? Các kênh truyền thông? Thông tin phản hồi? Những yêu cầu nên có thơng tin phản hồi? Nhận thức? Rào cản truyền thông tổ chức? Làm để nâng cao hiệu truyền thông? Quản lý nhóm làm việc Câu 1: Truyền thơng tổ chức: Khái niệm: - Truyền thông (giao tiếp) việc chuyển đổi thông tin nhận thức ý nghĩa biểu tượng truyền từ người sang người khác - Là trình gửi, nhận chia sẻ ý tưởng, quan điểm, giá trị, ý kiến kiện Truyền thông nhà quản trị: - Nhà quản trị truyền thông hiệu phối hợp tốt với nhân viên để thu thập thông tin, biên dịch phổ biến Trở thành đầu não tổ chức - Nhà quản trị truyền thông hiệu làm cho nhân viên mờ mịt xảy Hai bên bị căng thẳng Mục đích truyền thơng tổ chức: - Truyền thông huyết mạch người - Kênh thông tin bị chặn làm giảm hiệu tổ chức - Truyền thông không hiệu quả, nhà quản trị hồn thành cơng việc - Truyền thông sáu lực quản trị Tiến trình truyền thơng: Gồm bước Người gửi có ý tưởng Người gửi mã hố ý tưởng vào thơng điệp Người nhận phản ứng lời cử cho người gửi Thông điệp qua nhiều kênh Phản ứng người gửi phản hồi gây nên phản hồi thêm cho người nhận Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) Người nhận mã hố thơng điệp 30 lOMoARcPSD|11809813 - Người gửi: o Là nguồn thông tin, người khởi xướng tiến trình truyền thơng o Lựa chọn loại thông điệp kênh truyền thông hiệu o Mã hố thơng điệp: chuyển dịch tư cảm giác sang phương tiện viết, hình ảnh, nói nhằm truyền tải định hướng - Nguyên tắc mã hoá: o Sự thích đáng (nội dung, thời gian, địa điểm) o Dễ dàng, giản dị o Cơ cấu (bố cục) o Lặp lại (nhấn mạnh) o Trọng tâm Người nhận (người giải mã): o Chuyển dịch thơng điệp sang hình thức có ý nghĩa o Dễ bị ảnh hưởng nhân tố cá nhân: trình độ giáo dục, tính cách, gia đình, KTXH, q trình làm việc, văn hố, giới tính - Câu 2: Các loại thơng điệp: - Những biểu tượng lời (nói viết) hàm ý không lời đại diện cho thông tin mà người gửi muốn truyền tải đến cho người nhận - Thông điệp gửi thông điệp nhận giống mặt đồng xu: o Sự khác quan điểm, chuyên môn, kinh nghiệm o Người gửi thơng điệp - Có loại thơng điệp Thơng điệp lời: - Phương thức giao tiếp sử dụng thường xuyên - Truyền thông mặt đối mặt, qua điện thoại, thiết bị điện từ - Yêu cầu: o Mã hố thơng điệp theo ngơn từ lựa chọn để chuyển tải xác ý nghĩa o Truyền đạt thơng tin theo cấu chặt chẽ o Cố gắng loại bỏ nhãng, bối rối Thông điệp không lời: - Tất thông điệp không viết lời nói - Bao gồm: khn mặt, ánh mắt, cử ngôn ngữ thể để truyền tải ý tưởng - Chiếm 60% nội dung truyền đạt giao tiếp - Các cử quan trọng: o Nụ cười bắt tay mạnh mẽ o Khuôn mặt, tư thế, điệu thể o Ngữ điệu giọng phát âm o Khoảng cách Thông điệp viết: - Các hình thức: Các báo cáo, ghi nhớ, thư tín, thư điện tử tin - Thích hợp thông tin phải thu thập phân phát cho nhiều người - Yêu cầu: o Thông điệp nên phác thảo giúp người nhận dễ hiểu Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 31 lOMoARcPSD|11809813 o Suy nghĩ cẩn thận nội dung thông điệp o Thông điệp nên ngắn gọn, rõ ràng o Thông điệp nên kết cấu, tổ chức cẩn thận Câu 3: Các kênh truyền thông: - Đường truyền tải thông điệp từ người gửi đến người nhận - Sự phong phú thông tin khả truyền tải thông tin kênh - Khơng phải tất kênh truyền tải lượng thông tin Kênh truyền thông từ xuống:Truyền đạt - Cách thức xử lý - Bản mô tả cơng việc - Chính sách, thủ tục, kỳ vọng nhiệm vụ - Phản hồi thành tích nhiệm vụ Kênh truyền thông từ lên: Gửi thông điệp lên: - Cung cấp mức độ am hiểu thị trường - Bày tỏ quan điểm, ý tưởng - Bày tỏ cảm xúc - Được đề cao giá trị cá nhân Kênh truyền thông ngang: Các phương tiện để gửi nhận thơng tin: - Giữa phịng ban - Tổ chức với nhà cung cấp - Tổ chức với khách hàng Kênh phi thức: - Tất phương thức phi thức truyền thơng tin tổ chức - Thông tin mật, trao đổi thông báo cho nhân viên - Có vai trị khuyến khích, hỗ trợ nhân viên Mạng lưới bên ngồi: - Gặp gỡ đồng nghiệp người khác bên tổ chức - Tham gia họp, hội thảo chuyên môn - Các mối quan hệ thân mật với tài bên ngồi Câu 4: Thơng tin phản hồi: - Sự phản ứng người nhận với thông điệp người gửi - Chứng tỏ thông điệp tiếp nhận mức độ thấu hiểu - Không có thơng tin phản hồi, có khả đánh giá sai mức độ người khác hiểu Yêu cầu thông tin phản hồi: - Thông tin phản hồi phải có tính hữu ích, tính xây dựng - Thơng điệp mang tính mơ tả đánh giá - Phản hồi nên cụ thể tổng quát - Phản hồi nên lúc kịp thời - Không nên phản hồi dồn dập, nhiều Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 32 lOMoARcPSD|11809813 Nhận thức: - Nhận thức ý nghĩa mà thông điệp muốn truyền tải - Bị ảnh hưởng mà người nhìn thấy cách thức họ xếp thành tố nhớ ý nghĩa gán cho chúng - Khả nhận thức người khác nhau: o Nhận thức chọn lọc o Nhận thức rập khuôn Câu 5: Rào cản truyền thông tổ chức? Làm để nâng cao hiệu truyền thông? Rào cản truyền thông tổ chức: Tổ chức Cá nhân - Cấp độ quyền hạn vị trí - Mâu thuẫn giả định - Sự chun mơn hố chức - Ngữ nghĩa học - Các mục tiêu khác - Cảm xúc - Mối quan hệ vị trí số thành viên Gỡ bỏ rào cản: - Quy định dịng thơng tin - Khuyến khích phản hồi - Đơn giản hố ngơn ngữ - Lắng nghe tích cực: Biết thưởng thức - đồng cảm - nhận thức rõ, sáng suốt - đánh giá - Sử dụng hàm ý không lời - Sử dụng hệ thống thông tin mật Nâng cao hiệu truyền thông: - Làm rõ ý tưởng trước truyền thơng - Nghiên cứu mục đích truyền thơng - Xem xét bố trí nơi truyền thông sảy - Bàn bạc với người khác cách thích hợp cần hoạch định truyền thông - Quan tâm đến thông điệp không lời mà bạn gửi - Truyền đạt hữu ích với người nhận - Theo sát truyền thông thông tin phản hồi Câu 6: Quản lý nhóm làm việc: Nhóm làm việc: Là tập hợp gồm hai hay nhiều cá nhân có liên hệ phụ thuộc ảnh hưởng đến để đạt mục đích chung: - Ít người - Sự thành cơng nhóm phụ thuộc vào nỗ lực riêng chung nhân viên yếu tố nhóm: - Mối quan hệ phụ thuộc lẫn - Tác động qua lại - Mục đích chung - Ảnh hưởng lẫn Các loại làm việc: - Nhóm giải vấn đề - Nhóm chức Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 33 lOMoARcPSD|11809813 - Nhóm đa chức Nhóm tự quản Tại tổ chức lại sử dụng nhóm làm việc: - Chia sẻ khối lượng công việc lớn - Sự liên kết nỗ lực nhân viên dự án - Chăm sóc khách hàng tốt o Đổi sáng tạo o Tăng tốc độ o Giảm chi phí o Cải tiến chất lượng CHƯƠNG VII & CHƯƠNG IX: (Kỳ không thi) CHƯƠNG VIII: HỆ THỐNG KIỂM SỐT Nền tảng kiểm sốt? Các mơ hình kiểm sốt? Có phương pháp kiểm tra chính? Phát triển hệ thống thơng tin quản trị (MIS) Câu 1: Nền tảng kiểm soát: Khái niệm: Kiểm sốt tiến trình đảm bảo hành vi thành tích tuân theo tiêu chuẩn tổ chức - Các mục tiêu - Các quy tắc - Các thủ tục Thái độ với kiểm soát: Nhân viên khách hàng - Khó chịu - Phẫn nộ - Khơng hài lịng - Tâm điểm tranh luận - Tổ chức Tăng hiệu suất an toàn Tăng lợi nhuận Cần thiết hữu ích Sự tương tác hoạch định kiểm soát: Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 34 lOMoARcPSD|11809813 Hoạch định Xây dựng mục tiêu, phát triển chiến lược, chiến thuật, tiêu chuẩn phân bổ nguồn lực Phác hoạ hành vi kết mong muốn Cần thơng tin xác kịp thời Đảm bảo qu Duy trì định Cun Kiểm tra ngăn ngừa: - Là chế định hướng việc giảm thiểu lỗi - Tối thiểu hoá hoạt động hiệu chỉnh - VD: Kiểm sốt khơng lưu: PC tn thủ quy tắc thủ tục hạ cánh cất cánh Kiểm tra hiệu chỉnh: - Là chế định hướng giảm thiểu loại bỏ hành vi kết không mong đợi nhằm tuân thủ thủ quy định thủ tục - VD: Kiểm soát không lưu: Hướng dẫn PC thay đổi độ cao định hướng So sánh chi phí lợi ích việc kiểm tra: Để phát triển đo lườg tính hiệu việc kiểm tra so sánh chi phí lợi ích: - Các hành vi kết mong đợi mà kiểm tra tổ chức nên hướng tới? - Những chi phí lợi ích kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt hành vi kết mong đợi - Những chi phí lợi ích việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có hành vi kết mong muốn gì? Câu 2: Các mơ hình kiểm sốt: Mơ hình chi phí – lợi ích: - Biểu diễn tính hiệu hệ thống kiểm tra tổ chức - Nhà quản trị phải hướng đến việc thiết lập hệ thống kiểm soát tạo lợi ích - Mức kiểm tra tối ưu khó tính tốn cụ thể, nhà quản trị hiệu tiến gần đến mức nhà quản trị tồi - Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả: o Kết nối với mục tiêu mong muốn o Khách quan, công o Đầy đủ o Đúng lúc o Được chấp nhận Mơ hình kiểm tra hiệu chỉnh: - Là tiến trình phát loại bỏ sai lệch so với tiêu chuẩn thiết lập tổ chức Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 35 lOMoARcPSD|11809813 - Dựa chủ yếu vào phản hồi đáp lại thông tin Bao gồm bước: o Xác định hệ thống (cá nhân, phận, hay tiến trình) o Nhận dạng đặc điểm để đo lường o Thiết lập tiêu chuẩn o Thu thập thông tin o Chuẩn đoán vấn đề thực hiệu chỉnh Có phương pháp kiểm tra chính: - Hữu giới - Dựa tự động hoá - Kế tốn tài - Thị trường Câu 3: Phát triển hệ thông thông tin quản trị (MIS): Hệ thống thông tin quản lý (MIS) hệ thống thu thập, xử lý, lưu trữ phân phối thông tin cho quản trị viên thực chức quản trị - Dữ liệu: Số liệu kiện chưa qua xử lý - Thông tin: liệu qua xử lý, xếp diễn giải theo cấu trúc hợp lý để nâng cao hiệu định Tầm quan trọng thông tin: - Nếu coi tổ chức thể sống thong tin máu hệ thống đảm bảo thông tin hai chiều hệ thần kinh - Giá trị thơng tin xác định người xử dụng - Tiêu chí đánh giá giá trị thông tin: o Chất lượng thông tin: mức độ miêu tả xác, thực tế, khách quan o Sự phù hợp thông tin: mức độ phạm vi hỗ trợ trực tiếp cho việc định o Khối lượng thông tin: lượng thông tin sẵn sàng phục vụ nhà quản trị o Tính kịp thời: thơng tin phải thời điểm thích hợp thành phần vận hành hệ thống thông tin MIS: Xác định nhu cầu: - Những nhu cầu thông tin DN - Chủng loại khối lượng thông tin phục vụ công việc - Nhu cầu thông tin phận nhân viên - Phân loại thông tin phục vụ: chiến lược, chiến thuật Nhận diện trở ngại hệ thống MIS: - Những hạn chế hệ thống thơng tin o Bên ngồi hệ thống: quy định CP, đòi hỏi nhà cung cấp, hay phản ứng khách hàng o Bên trong: chi phí cao, thiếu ủng hộ thành viên Thiết lập mục tiêu: - Những mục đích mà thông tin sử dụng Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 36 lOMoARcPSD|11809813 - Người sử dụng cách thức sử dụng Các mục tiêu chi phí vận hành Các giai đoạn phát triển hệ thống MIS: - Xác định sơ vấn đề - Thiết kế khái niệm - Thiết kế chi tiết - Giai đoạn thực Những yêu cầu để vận hành hệ thống MIS hiệu quả: - Người sử dụng - Sự hỗ trợ ban lãnh đạo DN - Ước lượng thời gian chi phí - Đưa hệ thống vào sử dụng bước theo kế hoạch - Thử nghiệm kỹ lưỡng - Huấn luyện cung cấp tài liệu hướng dẫn - Hệ thống dự phòng Những sai lầm làm giảm hiệu hệ thống MIS: - Người sử dụng hệ thống thông tin không nhận liệu thông tin cần thiết - Người sử dụng yêu cầu thông tin mà họ cần - Càng có nhiều thơng tin đưa định tốt - Người sử dụng không cần hiểu rõ thông tin Downloaded by Con Ca (concaconlonton02@gmail.com) 37 ... nói quản trị khoa học? Quản trị đời với xuất hợp tác phân cơng lao động Đó tất yếu khách quan Tuy nhiên, khoa học quản trị hay quản trị học xuất năm gần người ta coi quản trị học ngành khoa học. .. quản trị họ thường có vai trị sau: - Vai trị đại diện: Đại diện cho cơng ty… - Vai trị lãnh đạo - Vai trò liên lạc VD: Tiếp xúc khách hàng nhà cung cấp Vai trị thơng tin: Các hoạt động quản trị. .. mẻ nhân loại Khác với công việc quản trị cụ thể, quản trị học khoa học nghiên cứu, phân tích cơng việc quản trị tổ chức, tức tìm sử dụng quy luật hoạt động quản trị để trì tạo điều kiện thuận