MÔ HÌNH cơ cấu tổ CHỨC tại TCT CHÈ VIỆT NAM

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨCDOANH NGHIỆP 1.MỘT SỐ QUAN NIỆM CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC Cơ cấu là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêuthức ch

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

DOANH NGHIỆP

1.MỘT SỐ QUAN NIỆM CƠ BẢN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC

Cơ cấu là sự phân chia tổng thể thành những bộ phận nhỏ theo những tiêuthức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệtnhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung.Theo quanđiểm của các nhà Xã hội học thì cơ cấu được đặc trưng bởi sự phân chia vai trò vàtrách nhiệm giữa các thành viên, giữa các bộ phận, các đơn vị của tập thể trên cơ

sở phối hợp chặt chẽ những cái đã phân chia Có hai loại cơ cấu thường đượcquan tâm đó là cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức trong đó cơ cấuchính thức là dựa vào những mối quan hệ qua lại giữa các thành viên của tập thểtrên cơ sở những nhiệm vụ đã được xác định trong cơ cấu tổ chức

Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau, cùng làm việchướng tới những mục tiêu chung và mối quan hệ làm việc làm của họ được xácđịnh theo cơ cấu nhất định (Duncan, 1981, giáo trình hành vi tổ chức )

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo quyền lựcnhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức ( Griffin và Moorhead, 2001) Cơ cấu tổchức xác định các công việc, được chính thức phân công, tập hợp và phối hợp nhưthế nào ( Robbin, 1998)

Như vậy mục đích của cơ cấu tổ chức là bố trí sắp xếp và phối hợp các hoạtđộng của con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung Cơ cấu tổ chức đượcthể hiện thông qua các sơ đồ cơ cấu tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí,mối quan hệ báo cáo và các kênh thông tin chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu

tổ chức cho biết số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức

Ngày nay vai trò của con người ngày càng được khẳng định Con người vàcông tác quản lý con người thường là nguyên nhân thành công hay thất bại trongcác hoạt động sản xuất kinh doanh Là một thực thể hết sức quan trọng hình thànhlên doanh nghiệp lên tổ chức, tuy nhiên những con người đó tồn tại như thế nào

và hoạt động của họ được phân chia, đồng thời phối kết hợp ra sao để duy trì tốthoạt động của doanh nghiệp đó? Giải quyết thắc mắc này chính là đã làm nổi bậtlên cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp_ đặc trưng cho một hệ thống tổ chức doanhnghiệp

Hệ thống tổ chức doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận (đơn vị, cá nhân)được chuyên môn hóa có những nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, lợi ích nhấtđịnh; có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc vào nhau; được bố trí theo những cấp,những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của doanh nghiệp

Môi trường khách quan luôn luôn biến đổi và để thích nghi với sự biến đổi đó

hệ thống tổ chức của doanh nghiệp cũng biến đổi theo, do vậy nó mang trongmình tính lịch sử Trong mỗi một thời điểm biểu hiện bằng sự phát triển hay suythoái hay đạt ngưỡng của sự phát triển thì lại có một quan điểm mới thích nghi

với sự biến đổi đó Dưới đây là những cơ cấu tổ chức theo quan điểm khác nhautheo lịch sử.

1.1 Lý luận quản lý cổ điển về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Kinh nghiệm chủ yếu của các học giả nổi tiếng của lý luận cổ điển và nhữngngười theo họ là kinh nghiệm thực tế của các doanh nghiệp ở thời kỳ đầu của thế

kỷ XX

Theo các học giả của lý luận cổ điển thì việc điều hòa, phối hợp trong nội bộdoanh nghiệp không quan trọng Họ nhận định một cách đơn giản rằng, sau khiphân công trong nội bộ doanh nghiệp, những mục tiêu nhỏ của các tổ hợp laođộng được tổng hợp lại sẽ trở thành mục tiêu lớn của doanh nghiệp Nếu cần điềuphối thì hoàn toàn có thể dựa vào nhân viên quản lý kinh doanh ở tầng lớp trêngiải quyết Lý luận của họ là công nhân viên phải nghe theo sự chỉ huy của giámđốc Do đó, cơ cấu điều phối có hiệu quả duy nhất chỉ có thể là tầng lớp giám đốc.Nhưng lý luận quản lý cổ điển còn có rất nhiều khiếm khuyết Trước hết, nórất khó khích lệ tính tích cực của doanh nghiệp Thứ hai, sự hạn chế của lý luận

đó rất dễ biểu hiện ở những doanh nghiệp lớn vì ở đó, tầng nấc phân công rấtphức tạp Thứ ba, trên thực tế, các giám đốc ngày càng nhận thức được rằng, nếuchỉ dựa vào sự lãnh đạo ở tầng cao của doanh nghiệp thì rất khó thực hiện được

sự điều hòa, phối hợp trong tổ hợp lao động cơ sở và nó sẽ không tự động hợpthành mục tiêu lớn của doanh nghiệp

1.2 Lý luận quản lý hiện đại về cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

Trường phái quản lý hệ thống trong lý luận quản lý hiện đại cho rằng, cơ cấu

tổ chức là do nhiệm vụ sản xuất và tố chất (chất lượng) của công nhân viên củadoanh nghiệp quyết định Về mặt này, nghiên cứu của một số học giả Mỹ về quản

lý đều thừa nhận tính hữu hiệu của lý luận này Họ cho rằng, cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp là vấn đề quan trọng có liên quan đến thành công của doanh nghiệp

Họ đã trình bày những yếu tố chủ yếu cấu thành cơ cấu tổ chức của những doanhnghiệp thành công, nhưng lại chưa đề ra được một đường lối hữu hiệu, hoàn chỉnh

để giải quyết vấn đề cơ cấu tổ chức doanh nghiệp một cách có hệ thống

2 CÁC CẤP ĐỘ VÀ MỘT SỐ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANG NGHIỆP

2.1 Các cấp độ của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:

- Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhântrong công ty

- Cấp độ vi mô: là cách qui định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí màcác cá nhân trong công ty nắm giữ

- Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý

sự phát triển của công ty, hệ thống văn hoá công ty và hệ thống quản lý hoạt độngcông ty

Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơcấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của

công ty Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập mộtcông ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này.

2.2 Một số hình thức cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

2.2.1 Cơ cấu theo trực tuyến

Cơ cấu theo trực tuyến là một mô hình tổ chức bộ máy quản lý đơn giản nhất,trong đó người dưới nhận sự điều hành và trách nhiệm trước người lãnh đạo trựctiếp cấp trên

Ưu điểm là đơn giản, rõ ràng do đó sự chỉ huy thống nhất, tạo điều kiện thuậnlợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu tráchnhiệm hoàn toàn về kết quả thực hiện công việc của người cấp dưới Tuy nhiên cơcấu này đòi hỏi người lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời

cơ cấu này làm hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyênmôn

Kiểu cơ cấu này chỉ áp dụng với tổ chức có quy mô nhỏ và việc quản lýkhông quá phức tạp, điều này được thể hiện qua sơ đồ sau:

Sơ đồ 1 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến

2.2.2 Cơ cấu theo chức năng

Cơ cấu theo chức năng là loại cơ cấu mà trong đó tổng nhiệm quản lý đượcphân chia chi các bộ phận riêng biệt theo các chức năng quản lý và hình thành nênnhững người lãnh đạo được chuyên môn hóa, chỉ đảm nhiệm một số chức năngnhất định

Ưu điểm của cơ cấu nay là thu hút được các chuyên gia vào giải quyết cácvấn đề về chuyên môn, giảm bớt gánh năng cho người lãnh đạo Tuy nhiên, dođối tượng quản lý chịu nhiều sự lãnh đạo của nhiều thủ trưởng khác nhau, kiểu

cơ cấu này làm suy yếu chế độ thủ trưởng

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo trực

tuyến 1

Người lãnh đạo trực tuyến 1

Các đối tượng quản lý Các đối tượng quản lý

Sơ đồ 2 Mô hình cơ cấu theo chức năng

2.2.3 Cơ cấu trực tuyến - chức năng

Cơ cấu này là sự kết hợp của hai cơ cấu trên, theo đó mối liên hệ giữa ngườicấp dưới và người lãnh đạo là một đường thẳng ( trực tuyến ), còn những bộ phậnchức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lưòi chỉ dẫn, những lời khuyên vàkiểm tra sự hoạt động của cán bộ trực tuyến

Ưu điểm của cơ cấu này là cơ cấu quản lý thống nhất, tạo điều kiện thuận lợicho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, đồng thời thu hút được các chuyên giatrong việc giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo, giảm bớt gánhnặng cho quản lý Tuy nhiên, nếu thông tin không ăn khớp ở hai cấp quản lý sẽdẫn đến sự chồng chéo

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

Sơ đồ 3 mô hình cơ cấu theo trực tuyến - chức năng

2.2.4 Cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

Với cơ cấu người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu trách nhiệm đối với ngườithừa hành trực tiếp của mình, khi gặp các vấn đề phức tạp thì người lãnh đạo sẽtham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu giúp việc

Ưu điểm của cơ cấu này là người lãnh đạo tận dụng được những tài năng,chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu tổ chức Nhưngđòi hỏi người lãnh đạo phải tìm kiếm được các lĩnh vực cần tham mưu

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý

Người lãnh đạo chức năng CNgười lãnh đạo

cấp 2

Sơ đồ 4 Mô hình cơ cấu theo trực tuyến – tham mưu

Cơ cấu ma trận phù hợp với những tổ chức khi tổ chức có 3 điều kiện: tổ chứcgặp phải áp lực từ bên ngoài trong việc tập trung những nỗ lực đáp ứng đượcnhững yêu cầu, tổ chức gặp phải áp lực về năng lực xử lý thông tin cao, tổ chứcgặp phải áp lực về chia sẻ nguồn lực

Tham mưu 2Các đối tượng quản

lý

Tham mưu 2Các đối tượng quản

lý

Tham mưu 1Tham mưu

1

Sơ đồ 5 Mô hình cơ cấu theo ma trận

3 Các mô hình tổ chức quản lý bộ máy hiện nay ở Việt Nam

- Ở doanh nghiệp kinh doanh sản xuất công nghiệp và xây dựng

Sơ đồ 6 Mô hình cơ cấu tổ chức một công ty sản xuất kinh doanh

+ Ưu điểm của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp sản xuất này là: hiệu quảtác nghiệp cao nếu nhiệm vụ tác nghiệp có tính chất lặp đi lặp lại hang ngày, pháthuy được đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hóa, giữ được sức mạnh và

uy tín của các chức năng chủ yếu, đơn giản hóa việc đào tạo, chú trọng nhiều hơnđến tiêu chuẩn nghề nghiệp và tư cách nhân viên, và tạo điều kiện cho kiểm trachặt chẽ của cấp cao nhất

+ Nhược điểm của mô hình này là: thường dẫn đến mâu thuẫn giữa các đơn vịchức năng khi đề ra các chỉ tiêu và chiến lược, thiếu sự phối hợp giữa các phòngchức năng, chuyên môn hóa phức tạp và tạo ra cách nhìn quá hạn hẹp ở các cán

Phó giám đốc

marketing

Giám đốcTrợ lý giám đốc trưởng phòng nhân sự

Phó giám đốc kỹ thuật

Phó giám đốc sản xuất

Phó giám đốc tài chính

Quản lý

kỹ thuật

Kiểm tra chất lượng

Lập kế hoạch tài chínhNgân quỹ

Lập kế hoạch sản xuất

Phân xưởng 1

Dụng cụ

Phân xưởng 2Phân xưởng 3

Kế toán chung

Kế toán chi phí

Thống kê

và xử lý số liệu

bộ quản lý chung, đổ trách nhiệm về vấn đề thựchiện mục tiêu chung của tổ chứccho các cấp lãnh đạo cao nhất.

- Doanh nghiệp thương mại

Sơ đồ 7 Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp thương mại

+ Ưu điểm: tạo sự hiểu biết về khách hành tốt hơn , đảm bảo khả năng chắcchắn hơn là khi soạn thảo các quyết định, khách hàng sẽ được giành vị trí nổi bật

để xem xét, tạo cho khách hàng cảm giác họ có những cung ứng tin cậy, tạo rahiệu năng lớn hơn cho việc định hướng các nỗ lực phân phối

+ Nhược điểm: tranh giành nguồn lực một cách không có hiệu quả, thiếu sựchuyên môn hóa, đôi khi không thích hợp với những họa động nào khác ngoàiMarketing, các nhóm khách hàng có thể không phải luôn xác định rõ rang

Phó TGĐ nhân sự

Giám đốc phân phối sản phẩm

Giám đốc nghiên cứu thị trường

Quản lý bán buôn Quản lý bán lẻ Quản lý giao dịch với

cơ quan nhà nước

Phó giám đốc

marketing

Giám đốc

Phó giám đốc R& D Phó giám đốcdịch vụ Phó giám đốctài chính

Sơ đồ 8 Mô hình cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp dịch vụ+ Ưu điểm: tiết kiệm được chi phí do lợi thế quy mô của hoạt động chuyênmôn hóa và sử dụng được các chuyên gia giỏi với tư cách là những người thammưu.

+ Nhược điểm: nguy cơ gây tốn kém nhiều cho các bộ phận dịch vụ, tạo nên

“tính phi hiệu quả của hiệu quả” và vấn trong việc đạt được dịch vụ đáp ứng nhucầu của các bộ phận được phục vụ

4 THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

4.1 Yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Tính mục tiêu: cơ cấu tổ chức đó thuẹc sự trở thành công cụ hữu hiệu đểthực hiện những mục tiêu của tổ chức

Tính tối ưu: trong cơ cấu tổ chức có đầy đủ các phòng ban, bộ phận , phân hệ

và con người để thực hiện các hoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổchức đều thiết lập được những mối quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất

Tính tin cậy: cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịp thời, đầy đủcủa tất cả các thông tin được sủ dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phối hợp tốtcác hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức

Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh, cơ cấu tổ chức phải có khả năngthích ứng linh hoạt với bất kì tình huống nào xảy ra trong tổ chức cũng như ngoàimôi trường

Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện được những mục tiêucủa tổ chức với chi phí nhỏ nhất

4.2 Tiêu chuẩn để đánh giá và thiết lập cơ cấu tổ chức

- Mức độ hỗ trợ của cơ cấu đối với mục tiêu chiến lược của công ty

- Mức độ tạo ra giá trị của các chức năng và những chức năng nào cần thiết để

hỗ trợ tốt hơn cho mục tiêu của công ty

- Mức độ hỗ trợ cho việc đạt được các mục tiêu của các vị trí, vai trò nhấtđịnh

- Các vị trí công việc có đủ quyền hạn thực thi nhiệm vụ một cách có hiệu quảhay không?

- Mối quan hệ giữa người có nghĩa vụ báo cáo và người được báo cáo có đượcxác lập rõ ràng?

- Mức độ của việc kiểm soát và số cấp độ cần có trong công ty để tạo điềukiện thuận lợi cho việc đạt được các mục tiêu một cách có hiệu quả

- Các thành viên trong ban lãnh đạo và yếu tố kỹ thuật cũng như các nhânviên có đủ năng lực và kỹ năng để hoàn thành vai trò được giao?

- Mức độ phối hợp hoạt động giữa các phòng ban và các bộ phận chức năng.Các hệ thống hỗ trợ cần có để tổ chức thực hiện chức năng đạt hiệu quả cao

4.3 Các bước cơ bản tiến hành thiết kế cơ cấu tổ chức

Theo Giáo sư Jay W.Lorsch các bước cơ bản thiết kế cơ cấu tổ chức bao gồm: Bước 1: Hoạch định đơn vị theo yêu cầu của nhiệm vụ

Căn cứ vào những nguyên tắc của khái niệm dị biệt và tổng hợp, trước hếtngười ta ghép những nhiệm vụ cùng loại với nhau Điều đó vừa có ích, cho việctriệt tiêu dị biệt, vừa có thể thường xuyên đơn giản hóa nhiệm vụ điều phối vàtổng hợp Sau đó là đem những đơn vị thường xuyên đòi hỏi điều hòa, phối hợpghép lại với nhau Như thế sẽ dễ cho việc thông qua các tầng nấc quản lý để điềuphối hoạt động sản xuất của doanh nghiệp dưới sự lãnh đạo thống nhất Do đónhững đơn vị có mức độ dị biệt ít, mức độ tồng hợp cao cần phải ghép lại vớinhau Nhưng nếu có một số đơn vị mà mức độ dị biệt nhỏ, mức độ nương tựa lẫnnhau tương đối ít hoặc ngược lại, mức độ dị biệt lớn, mức độ nương tựa lẫn nhaucũng cao thì việc phân định nhiệm vụ cho những đơn vị đó sẽ đi theo xu hướngphức tạp hóa Trong tình hình như vậy người ta phải có sự lựa chọn, tức là khiphân định cần nhấn mạnh chuẩn mực của mức độ dị biệt đồng thời nhấn mạnh cảchuẩn mực của mức độ tổng hợp.

Bước 2:Phương pháp thiết kế tổng hợp

Việc hoạch định đơn vị theo yêu cầu nhiệm vụ có ảnh hưởng trực tiếp đếnbiện pháp và phương thức thiết kế Trong bất cứ doanh nghiệp nào, biện phápquan trọng và chủ yếu nhất là căn cứ vào nhiệm vụ của các đơn vị để hoạch định

cơ cấu quản lý kinh doanh Nhưng kết quả nghiên cứu của Lorsch cho thấy, ngoài

cơ cấu quản lý kinh doanh của doanh nghiệp ra, còn cần có một số biện pháp tổnghợp khác mới có thể tổ chứcmột cách hữu hiệu hoạt động sản xuất của doanhnghiệp Thí dụ, thiết lập trong doanh nghiệp một bộ phận tổng hợp chuyên tráchhoặc một cơ cấu tổng hợp liên bộ phận

Bước 3: Thiết kế tốt các đơn vị trực thuộc

Trọng điểm của bước này là thiết lập một cơ chế vận hành tốt Việc giải quyếttốt mối quan hệ giữa nhiệm vụ của bộ phận và nhu cầu của các thành viên có ýnghĩa đặc biệt đối với vấn đề khích lệ công nhân viên Do đó phải thiết kế tốt tiêuchuẩn công tác chế độ thưởng phạt và những chế độ quy tắc chặt chẽ của doanhnghiệp Điều quan trọng hơn nữa là việc thiết kế cơ cấu lãnh đạo bộ phận và cơchế giám sát phải có lợi cho việc điều hòa, phối hợp mối quan hệ giữa các bộphận chứ không phải là ngược lại

Về cơ chế vận hành, chúng ta không những phải xét đến cơ chế vận hànhtrong nội bộ các đơn vị, mà còn phải xét đến cơchế vận hành lớn phục vụ chotoàn bộ doanh nghiệp, tức là vừa phải thiết kế cơ chế vận hành khuyến khích sự dịbiệt, vừa phải thiết lập cơ chế vận hành tổng thể nhằm xúc tiến việc tổng hợp vàđiều hòa, phối hợp Để xí nghiệp có thể thích ưng được với những thách thức củahoàn cảnh, cần phải thiết kế một chế độ khen thưởng và tiêu chuẩn công tác vừa

có lợi cho việc khuyến khích dị biệt vừa có lợi cho việc xúc tiến tổng hợp và điềuhòa, phối hợp

Khi thiết kế cơ cấu cơ bản và cơ chế vận hành của doanh nghiệp, còn cần phảixem xét vai trò và ảnh hưởng của nó đối với việc giải quyết mâu thuẫn và xungđột trong nội bộ doanh nghiệp Cơ cấu cơ bản cần làm cho mối liên hệ và sự điều

hòa, phối hợp giữa các bộ phận được quán triệt đến từng nhân viên cụ thể có khảnăng đảm nhận nhiệm vụ đó Nếu bổ nhiệm những nhân viên đó tham gia ý kiếnvào quyết sách của doanh nghiệp thì có thể hình thành một cơ chế giải quyết mâuthuẫn và xung đột trong nội bộ doanh nghiệp một cách hữu hiệu.

Như vậy, viêc thiết kế cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với mô hình doanhnghiệp, với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, nhằm phát huy thế mạnh nội bộcủa doanh nghiệp đó là mối liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để cùnghướng đến mục tiêu phát triển của doanh nghiệp Và cơ cấu tổ chức của mỗidoanh nghiệp luôn vận động không ngừng ngày càng hoàn thiện nhằm khai thácnguồn lực của doanh nghiệp một cách tốt nhất Trên đây là những vấn đề lý luậnliên quan đến cơ cấu tổ chức, sau đây, em xin đi vào một doanh nghiệp cụ thể đểphân tích một số vấn đề liên quan đến việc thiết kế cơ cấu tổ chức của doanhnghiệp Đó chính là Tổng Công ty Chè Việt Nam và một số thay đổi về cơ cấu tổchức của TCT

CHƯƠNG 2 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TỔNG CÔNG TY CHÈ

VIỆT NAM

1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN

Quá trình hình thành

Tên công ty: TỔNG CÔNG TY CHÈ VIỆT NAM

Tên giao dịch : VINATEA

Địa chỉ : số 92 Võ Thị Sáu, Thanh Nhàn, Hai Bà Trưng, Hà Nội

Tel: (04) 6226990 Fax: (04) 6226991

Vốn điều lệ của công ty mẹ tại thời điểm 31/12/2004 là: 227.734.998.133

đồng (Hai trăm hai bảy tỷ, bảy trăm ba tư triệu, chín trăm chín tám nghìn, một trăm ba ba đồng).

Tôn chỉ hoạt động của TCT là:

“Tín nhiệm -Chất lượng – Lâu dài - Bền vững”

Quá trình thành lập:

Tiền thân của Tổng công ty chè Việt Nam hiện nay là Liên Hiệp Các XíNghiệp Công Nông Chè Việt Nam ( gọi tắt là Liên Hiệp) Trong quá trình hoạtđộng tổng công ty chè Việt Nam là doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh chè lớnnhất trong hơn 600 doanh nghiệp sản xuất kinh doanh chè tại Việt Nam Tổngcông ty được thành lập theo thông báo số 5820-CP/ĐMDN ngày 13/10/1995 củachính phủ và QĐ số 394 NN-TCCB/QĐ tháng 12/1995 của Bộ Nông nghiệp vàPhát triển nông thôn( Bộ NN-PTNT) Tuy mới được thành lập nhưng trên thực tếTổng công ty đã trải qua quá trình phát triển lâu dài từ các nhà máy vàLHCXNCNN chè Việt Nam

Năm 1974, LHCXNCNN chè Việt Nam được thành lập, là sự hợp nhất củacác nhà máy chế biến chè xuát khẩu của Trung ương và một số xí nghiệp chèHương ở Miền Bắc Liên hiệp được hình thành trọng tâm nhiệm vụ là chế biến vàxuất khẩu chè theo kế hoạch nhà nước giao cho Đây chính là quá trình vận độngliên kết trong ngành chè theo chiều ngang.

Sau ngày đất nước hoàn toàn thống nhất 30/4/1975, cả hai miền Nam, Bắc bắtđầu công cuộc tái thiết đất nước, tình hình sản xuất kinh doanh của cả nước nóichung và của ngành chè nói riêng hết sức gặp khó khăn Những mâu thuẫn nảysinh giữa trung ương và địa phương, giữa các bộ của Trung ương với nhau trongvấn đề quản lý sản xuất và vùng nguyên liệu chè Tình hình này đã làm cho sảnlượng nguyên liệu đưa vào chế biến chỉ đạt không đến 50% công suất

Đứng trước tình hình đó, liên tục các Quyết định của chính phủ được đưa ra:Quyết định số 75( tháng 3/1979); Quyết định số 224(tháng 6/1979) về việc thốngnhất tổ chức ngành chè, hợp nhất hai khâu trồng chế biến và giao cho các nôngtrường trồng chè của địa phương, đều chịu sự thống nhất quản lý của Trung ương.Trên cơ sở các quyết định này, vào năm 1980, LHCXNCNN chè Việt Nam đượcthành lập

Ban đầu, liên hiệp được tổ chức theo mô hình quản lý ngành dọc, được chiathành ba loại chủ yếu sau:

Xí nghiệp liên hợp công nghiệp- nông nghiệp : đây là những xí nghiệp lớn, có

quy mô vùng hoặc liên vùng, bao gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biếnchè; có 2 xí nghiệp:

Xí nghiệp liên hiệp chè Trần Phú ( huyện Văn Chấn – Yên bái): gồm 4 nôngtrường và 3 xí nghiệp, sản lượng 70 tấn búp tươi/ngày

Xí nghiệp chè sông Lô( Huyện Yên Sơn- Tuyên Quang) gồm 2 nông trường

và 3 xí nghiệp , tổng công suất 73.5 tấn /ngày

Hai xí nghiệp này chiếm 1/3tổng sản lượng chè của toàn Liên Hiệp, là đơn vịxuất khẩu chủ lực của ngành chè lúc đó

Các xí nghiệp công nông nghiệp : gồm 1 nông trường và xí nghiệp chế biến.

Hình thành ở một số vùng : Quân Chu( Bắc Thái); Tân Trào(Sơn Dương- HàTuyên); Biển Hồ( Gia lai)

Các xí nghiệp trực thuộc : gồm các nông trường, các xí nghiệp chế biến chè

hương và chè xuất khẩu

Bước sang năm 1989, Đảng và Nhà Nước thực hiện đường nối đổi mới kinh

tế, chuyển từ kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường có sựquản lý của Nhà Nước Trong xu hướng ấy, ngành chè cũng có những đổi mớitích cực Cuối năm 1988, Liên hiệp giải thể hai xí nghiệp liên hiệp công nôngnghiệp, đồng thời tổ chức mô hình sản xuất thống nhất là xí nghiệp công nôngnghiệp với quy mô 1 nông trường + 1 xí nghiệp chế biến và các đơn vị dịch vụ.các xí nghiệp này thuẹc hiện sản xuất và chế biến chè thành phẩm Mặc dù thịtrường truyền thống về chè của liên hiệp bị mất do nhũng biến động về chính trị

đầu thập niên 90, nhưng thay vào đó là những thị trường mới : Anh, Đài Loan,Irac, Singapo, Pháp…với giá XK từ 700-800USD/tấn Tính đến năm 1994 kimngạch XK chè đã đạt tới 18.295 USD.Toàn Liên Hiệp có 21 xí nghiệp công nôngnghiệp và 15 đơn vị dịch vụ

Tháng 12/1995 theo QĐ số 394 NN- TCCB/QĐ của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT

về việc sắp xếp lại Liên Hiệp các xí nghiệp công nông nghiệp chè Việt Nam vàđổi tên thành Tổng công ty chè Việt Nam Thực hiện chương trình đổi mới sắpxếp lại doanh nghiệp của chính phủ, ngày 13/9/2005, theo QĐ số 2374/QĐ-BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT về chuyển Tổng công ty chè ViệtNam sang hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

Hiện nay trong điều lệ doanh nghệp của VINATEA, nhiệm vụ đầu tiên là trựctiếp sản xuất và kinh doanh, hình thức sở hữu của Tổng công ty hiện nay là đa sởhữu, cơ cấu của tổng công ty bao gồm:

25 nhà máy chế biến chè hiện đại gắn với vùng nguyên liệu tập trung ổn định

2 trung tâm tinh chế và đóng gói chè

2 nhà máy chế tạo thiết bị và phụ tùng cho các nhà máy chế biến chè

1 trung tâm phục hồi chức năng và điều trị bệnh nghề nghiệp

2 công ty xây dựng và lắp đặt thiết bị công trình công nghiệp và dân dụng,giao thông, thủy lợi

3 công ty kinh doanh xuất nhập khẩu

1 công ty 100% vốn hoạt động tại Nga

2 công ty liên doanh quy mô lớn với nước ngoài về trồng và chế biến và xuấtkhẩu chè

2 CHỨC NĂNG NHIỆM VỤ VÀ NGÀNH NGHỀ KINH DOANH CHỦ YẾU

Chức năng, nhiệm vụ:

TCT chè VN với chức năng tham gia xây dựng quy hoạch, kế hoạch và các dự

án đầu tư phát triển vùng sản xuất chè chuyên canh và thâm canh có năng suất vàchất lượng cao TCT tham gia xây dựng các mối quan hệ và hợp tác đầu tư,khuyến nông, khuyến lâm với các thành phần kinh tế để phát triển trồng chè gópphần xoá đói giảm nghèo, phủ xanh đất trống đồi núi trọc, góp phần thực hiện cảitạo môi trường sinh thái

TCT là một DN đầu mối nhập khẩu máy móc, thiết bị vật tư chuyên dùngphục vụ công nghệ chế biến chè Đồng thời tổ chức và ứng dụng tiến bộ khoa học

kĩ thuật vào sản xuất chè, để từng bước đưa công nghệ chế biến chè ở VN tiến kịptrình độ thế giới

TCT tham gia nghiên cứu giống chè mới; quy trình canh tác, thu hoạch chè vàcông nghệ chế biến, bảo quản sau thu hoạch nhằm nâng cao năng suất và chấtlượng sản phẩm chè Đồng thời đa dạng mẫu mã, bao bì sản phẩm đáp ứng thịhiếu tiêu dùng trong và ngoài nước

Ngành nghề kinh doanh chủ yếu

TCT Chè VN hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con theo QĐ số2374/QĐ-BNN/ĐMDN của Bộ trưởng Bộ NN-PTNT Trong đó, ngành nghề kinhdoanh chủ yếu của công ty mẹ là sản xuất, kinh doanh và xuất nhập khẩu các loạichè; kinh doanh vật tư, nguyên nhiên vật liệu, máy móc, phụ tùng, thiết bị chếbiến chè Ngoài ra, công ty mẹ tham gia đầu tư kinh doanh vào lĩnh vực dịch vụ

tư vấn đầu tư và khoa học kĩ thuật; kinh doanh vật liệu xây dựng, trang thiết bịnội ngoại thất; thi công xây lắp, xây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng,công trình thuỷ lợi, làm đường giao thông; kinh doanh nhà ở và bất động sản;kinh doanh khách sạn, du lịch, nhà hàng, vận tải

3 SƠ ĐỒ TỔ CHỨC TCT

3.1 Sơ đồ:

Sơ đồ 1: m« h×nh tæ chøc Tæng C«ng ty chÌ ViÖt Nam

Phó tổng giám

đốc

Phó tổng giám đốc

Phó tổng giám đốc

- Cty CP Chè Quân Chu

- Cty CP Chè Thái Nguyên

P Kỹ thuật

P Tổ chức pháp

Phòng

P.Kinh doanh 1,2,3

Cty TM Hương Trà

VP đại diện tại Đức

Chi nhánh Chè Hải Phòng

Cty KDTM TH Nam Sơn

XN

TC chè Kim Anh

XN CK Mai Đình

Chức năng: Là tham mưu giúp việc cho Hội Đồng Quản Trị, Tổng giám đốc

về lĩnh vực tài chính, đầu tư tài chính, hạch toán kế toán, phân tích hoạt động kinh

tế đối với hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanhcủa tổng công ty và các đơn vịtrực thuộc công ty mẹ

Nhiệm vụ chủ yếu: Quản lý và theo dõi hiệu quả sử dụng vốn của Tổng công

ty đầu tư tại các công ty thành viên, công ty liên kết và trên thị trường chứngkhoán Thực hiện nhiệm vụ hạch toán kế toán toàn bộ hoạt động sản xuất kinhdoanh tại công ty mẹ, tổng hợp theo dõi tình hình hoạt động tài chính của cáccông ty con và công ty liên doanh liên kết

Thẩm định về mặt tài chính và hiệu quả kinh tế đối với các dự án đầu tư, hợpđồng kinh tế, mua bán vay và cho vay theo sự phân cấp quản lý của Tổng công ty.Tổng hợp xử lý và lưu giữ các tài liệu, số liệu về tài chính, kế toán theo đúngcác chuẩn mực kế toán, luật kế toán và các quy định quản lý tài chính hiện hành.Thực hiện tác nghiệp về nghiệp vụ kế toán văn phòng của công ty mẹ Tư vấn, chỉđạo về mặt nghiệp vụ kế toán- tài chính cho các đơn vị thành viên

Chủ trì kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch thu chi tài chính, thanh toán,giao nộp Tình hình quản lý, sử dụng các loại tài sản vật tư, tiền vốn của tổngcông ty kể cả vốn đưa vào liên doanh, liên kết, hợp tác

Lập báo cáo quyết toán hàng quý, hàng năm của công ty mẹ và tổng hợp toàn

bộ hoạt động tài chính của tổng hợp công ty mẹ - cong ty con

Phối hợp với các phòng ban và hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kếhoạch giá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của Công

ty mẹ Thực hiện nhiệm vụ khác do tổng giám đốc giao

3.2.2 Phòng Kế hoạch - đầu tư:

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc trong các

lĩnh vực: Kế hoạch và các chiến lược trong sản xuất kinh doanh, đầu tư, hợp tácliên doanh, liên kết

Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng chiến lược kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh

dài hạn, trung hạn, và hàng năm của công ty mẹ, chủ trì lập các dự án liên doanhliên kết về sản xuất kinh doanh chè và các dịch vụ khác của tổng công ty

Đánh giá phân tích kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vịthành viên, tổng hợp cân đối kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty mẹ vàTổng công ty Kiểm tra, điều độ thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của công

ty mẹ và các đơn vị trực thuộc

Chủ trì cùng các phòng ban liên quan lập các dự án đầu tư, dự án hợp tác,liên doanh, liên kết với các tổ chức cá nhân trong và ngoài nước chủ trì, phối hợpvới các phòng và các đơn vị của Tổng công ty xây dựng các định mức kinh phí kỹthuật, theo dõi và giám sát thực hiện các định mức đó

Thống kê, tổng hợp các thông tin liên quan đến sản xuất kinh doanh của Tổngcông ty

Lập các báo cáo tổng hợp và báo cáo thống kê theo định kỳ để báo cáo Tỏnggiám đốc và các cơ quan hữu quan Lưu trữ và bảo quản các hồ sơ liên quan đếnchương trình hợp tác Liên Xô – Ba Lan; phối hợp các phòng kế toán tài chính đốichiếu và thu hồi công nợ chương trình hợp tác Liên Xô _ Ba Lan, các chươngtrình vay nợ và đầu tư ODA.

Phối hợp với các phòng và Hội đồng giá của Tổng công ty xây dựng kế hoạchgiá mua, giá bán, giá tồn kho các loại vật tư, hàng hóa và tài sản của công ty mẹ.Thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng giám đốc giao

3.2.3 Phòng kĩ thuật

Chức năng: là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về lĩnh vực kĩ

thuật nông nghiệp, công nghiệp, thiết bị máy móc và xây dựng cơ bản

Nhiệm vụ chủ yếu: Xây dựng và chỉ đạo, làm nhiệm vụ hướng dẫn thực hiện

quy trình kỹ thuật trồng, chăm sóc, thu hái chè và kỹ thuật sản xuất chế biếnchèphù hợp với các điều kiện nguyên liệu và thiết bị hiện có đáp ứng yêu cầu củatừng đơn vị và nhu cầu thị trường tiêu thụ chè Ngoài ra, phòng còn có nhiệm vụphối hợp các tổ chức khoa học kỹ thuật trong và ngoài ngành nghiên cứu, ứngdụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào thực tế sản xuất của công ty Tiến hành tổchức bồi dưỡng kiến thức cho cán bộ công nhân kỹ thuật, đào tạo sát hạch taynghề công nhân Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụđược giao

3.2.4 Phòng Kiểm tra chất lượng và sản phẩm

Chức năng: Làm tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về kiểm tra

chất lượng sản phẩm chè

Nhiệm vụ chủ yếu: Kiểm tra chất lượng sản phẩm về các chỉ tiêu hóa lý, cảm

quan chè nhập kho xuất kho Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về chấtlượng chè nhập kho và chè tiêu thụ ra thị trường chỉ đạo kỹ thuật sàng, phân loại,tinh chế, đấu trộn chè Phối hợp với phòng kinh doanh để xây dựng tiêu chuẩnchất lượng chè nội tiêu và phát triển sản phẩm chè mới phối hợp với phòng kỹthuật công nghiệp chỉ đạo và tư vấn quy trình sản xuất của đơn vị khi phát hiệnthấy sản phẩm có khuyết tật đồng thời phối hợp với các phòng ban khác có liênquan thực hiện nhiệm vụ được giao

3.2.5 Phòng tổ chức- pháp chế

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về các lĩnh

vực: quản lý và tổ chức nhân sự; các chế độ chính sách đối với người lao độngthuộc công ty mẹ; công tác dân quân tự vệ và nghĩa vụ quân sự; thi đua khenthưởng; thanh tra – pháp chế; giải quyết khiếu nại tố cáo liên quan đến công tymẹ

Nhiệm vụ chủ yếu: Theo dõi việc thực hiện nhiệm vụ và đánh giá kết quả thực

hiện nhiệm vụ của các cán bộ công nhân viên trong công ty mẹ, xây dựng cácphương án quy hoạch đội ngũ cán bộ chủ chốt của cơ quan Tổng công ty và các

đơn vị thành viên Quản lý hồ sơ cán bộ, hồ sơ lao động của cán bộ công nhânviêncơ quan Tổng công ty và các đơn vị báo sổ Thực hiện chế độ chính sách chongười lao động theo quy định của nhà nước (lương, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y

tế, an toàn vệ sinh lao động)

Ngoài ra, phòng tiến hành tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ, côngnhân đáp ứng yêu cầu phát triển của Tổng công ty Tổ chức xây dựng chức danhtiêu chuẩn chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật của cán bộ côngnhân viên trong toàn Tổng công ty Thực hiện việc thi chuyển ngạch, nâng bậc.Thực hiện công tác thanh tra, giải quyết khiếu nại tố cáo theo quy định củapháp luật trong phạm vi của công ty mẹ Soạn thảo hoặc thẩm định tính pháp lýcủa các nội quy quy chế của Tổng công ty, chịu trách nhiệm về pháp lý và tư vấnđối với hoạt động của công ty mẹ Tổ chức phát động , hướng dẫn phong trào thiđua theo dõi và tổng kết phong trào thi đua lao động sản xuất trong toàn Tổngcông ty Đồng thời phối hợp với các phòng liên quan thực hiện nhiệm vụ đượcgiao

3.2.6 Văn phòng

Chức năng: Là tham mưu, giúp việc cho HĐQT, Tổng giám đốc về công tác

trong lĩnh vực văn phòng

Nhiệm vụ chủ yếu: Đảm bảo đáp ứng đầy đủ, kịp thời các cơ sở vật chất mang

tính chất văn phòng để lãnh đạo các phòng ban trong cơ quan công ty mẹ hoạtđộng bình thường Thực hiện quản lý, tiến hành sửa chữa, bảo dưỡng toàn bộ nhàcửa, trang thiết bị và tài sản của cơ quan văn phòng công ty mẹ

Khối văn phòng Tổng công ty thực hiện quản lý, cập nhật và phát triển trangweb của Tổng công ty, giới thiệu hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm của Tổng công

ty trên internet Tiến hành quản lý mạng LAN trong Tổng công ty, sửa chữa bảodưỡng các thiết bị ngoại vi và máy tính của văn phòng Tổng công ty

Làm công tác văn thư lưu trữ; đón tiếp và hướng dẫn khách đến làm việc tạiTổng công ty…

3.2.7 Các phòng kinh doanh

Phòng kinh doanh số 1: Thực hiện xuất khẩu chè vào thị trường Iraq,

Gordani, Lyban, Angeri và một số khách hàng tại các thị trường Trung đông;khai thác kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinhdoanh có hiệu quả

Phòng kinh doanh số 2: Thực hiễnuất khẩu chè vào thị trường: SNG, Đức,

Pakistan, Thổ Nhĩ kỳ, Iran, Châu phi, Châu mỹ và các nước khác; khai thác kinhdoanh xuất nhập khẩu các mặt hàng trên cơ sở các phương án kinh doanh có hiệuquả

Phòng kinh doanh số 3: Chịu trách nhiệm quản lý các loại bao bì, nhãn mác

sản phẩm chè hiện có và nghiên cứu phát triển các loại sản phẩm chè của công ty

mẹ quản lý mã vạch sản phẩm, bản quyền sở hữu công nghiệp và chịu tráchnhiệm đăng ký bản quyền sở hữu công nghiệp đối với các sản phẩm chè của Tổng

công ty Thực hiện kinh doanh chè và nông sản thực phẩm tại thị trường nội địa;

tổ chức và thực hiện việc xúc tiến thương mại trong nước

4 MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH CHỦ YẾU TRONG NHỮNG NĂM GẦN ĐÂY

Bảng 2: Kết quả sản xuất kinh doanh chè của TCT Chè VN một số năm gần

7 Thu nhập bq đầungười 1000đ 650 700 730 790 820

Bảng 3: Nguyên liệu và sản phẩm sản xuất ra của TCT Chè VN một số nămgần đây

Nhìn chung sản lượng chè của TCT tăng đều qua các năm,

Về cơ cấu các mặt hàng chè sản xuất ra thì chè đen vẫn chiếm tỉ trọng lớn trên60% và cũng là mặt hàng phổ biến của TCT

Với những kết quả đã đạt được, có thể nhận thấy rằng sự phát triển khôngngừng của tập thể Vinatea trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chè, trải qua nhiềunăm tồn tại và phát triển, đương đầu với khó khăn và thử thách bằng những thếmạnh và phát huy những cơ hội có được đã đạt được những thành thành quả tolớn, xứng đáng là đơn vị nòng cốt trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh Chè của cảnước

5 MỘT SỐ HOẠT ĐỘNG QTNL TẠI TCT

5.1 Tình hình lao động tại Tổng công ty chè Việt Nam

Hiện nay, TCT trực tiếp điều hành 26 cơ sở chế biến với tổng công suất 349tấn/ngày và 3 trung tâm tinh chế và đấu trộn với tổng công suất 70-100 tấn/ca.Với 3021 lao động (5/2005) có trình độ kĩ sư cử nhân trở nên cộng với hàng nghìnnhững công nhân hằng ngày lao động sản xuất Ngoài bộ phận lao động có trình

độ trên, Tổng công ty chè Việt Nam còn một bộ phận rất lớn là lao động thủ cônglàm việc trên nông trường chè Lao động là yếu tố quan trọng trong hoạt độngSX-KD Yếu tố lao động sẽ quyết định năng suất sản xuất của công ty Yếu tố laođộng gắn liền với năng lực sản xuất và chuyên môn nghiệp vụ góp phần thúc đẩynăng suất lao động Đến tháng 5/2005 toàn Tổng công ty có 3 021 lao động, trong

đó có 440 lao động có trình độ Cùng với tiến độ cổ phần hóa tại Tổng công tychè Việt nam theo chủ trương của nhà nước, hiện nay, số lượng lao động ngàyđược tinh giảm để cơ cấu lại tổ chức Công ty theo mô hình cổ phần hóa nhằmphát huy tối đa vai trò của mô hình doanh nghiệp hiện đại phù hợp với môi trườngkinh doanh trong thời đại mới

Lực lượng lao động của công ty đa số đều dược đào tạo qua trường lớp, hàngnăm được bồi dưỡng và đào tạo, dó đó có trình độ có kiến thức, tuy nhiên chủ yếutrưởng thành trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hóa tập trung nên còn thiếu năngđộng hạn chế khi hội nhập với thị trường quốc tế Mặt khác lao động trong nôngnghiệp chủ yếu là giao khoán mà khoán những 30- 50 năm, khi nghỉ hưu con cáiđược thừa kế, số thừa kế này doanh nghiệp không đưa vào biên chế, không kýhợp đồng lao động Số thừa kế này chủ yếu được đào tạo qua thực tế và kinhnghiệm gia đình Do vậy đây cũng là một vấn đề khó khăn về lao động mà doanhnghiệp cần giải quyết

Bảng 4: Báo cáo lao động TCT Chè VN tính đến 31/06/2005

Tiền lương mềm hàng tháng của CBCNV trong cơ quan được trả 1 lần vào

ngày mồng 2 hàng tháng theo công thức sau:

T= (A x B)/22 x C x K

Trong đó:

A là hệ số tiền theo công việc của CBCNV

B là mức tiền lương tối thiểu do CQ TCT quy định theo từng quý

C là số ngày công thực tế đi làm trong tháng

K là hệ số được đánh giá theo tiêu chuẩn A, B, C

5.3 Đánh giá thực hiên công việc

Bảng tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc (K) của cán bộ CNV trong cơ quan Tổng Công ty Chè Việt Nam

1 Loại A Hệ số K = 1 Hoàn thành tốt công việc được giao Chấphành tốt nội quy, quy chế của Tổng Công ty

2 Loại B Hệ số K = 0,8 Hoàn thành tốt công việc được giao, có đôilần vi phạm quy chế làm việc ở mức độ nhẹ

3 Loại C Hệ số K = 0,4 Hoàn thành công việc được giao nhưng hiệuquả không cao, đôi lần vi phạm quy chế làm việc

4 Loại D Hệ số K = 0 Còn nhiều việc được giao nhưng không hoànthành Chấp hành quy chế làm việc chưa tốt

Tiêu chuẩn A, B, C, D được tính theo từng quý

Tiêu chuẩn cả năm được xét như sau:

3 quý A + 1 quý B Xếp loại A cả năm giảm 20%

3 quý A + 1 quý C Xếp loại B cả năm

2 quý A + 2 quý B Xếp loại B cả năm

2 quý A + 1 quý B + 1 quý C Xếp loại B cả năm giảm 20%

2 quý A + 1 quý B + 1 quý D Xếp loại C cả năm

2 quý A + 2 quý D Xếp loại C cả năm giảm 20%

1 quý A + 1 quý B + 1 quý C + 1 quý D Xếp loại C cả năm

3 quý A + 1 quý D Xếp loại B cả năm giảm 20%

3 quý B + 1 quý C Xếp loại C cả năm

Có từ 3 quý D trở lên Xếp loại D cả năm

Các trường hợp khác, hội đồng sẽ xem xét thực tế

5.4 Đào tạo

Căn cứ vào yêu cầu công việc cũng như dự kiến phát triển sản xuất kinhdoanh trong tương lai, Ban lãnh đạo hoặc trưởng các đơn vị có tránh nhiệm xácđịnh nhu cầu đào tạo của bộ phận mình vào PHIẾU ĐỀ XUẤT ĐÀO TẠO và gửitới Phòng Tổ chức Pháp chế Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Phápchế thông báo cho các bộ phận liên quan về kế hoạch đào tạo và chịu trách nhiệm

tổ chức các khóa đào tạo nội bộ hoặc làm các thủ tục cần thiết cho người được cử

đi đào tạo bên ngoài Tổng Giám đốc hoặc người được ủy quyền phê duyệt quyếtđịnh tổ chức hoặc cử người đi đào tạo

Đào tạo nội bộ:

Cán bộ phụ trách nhân sự của Phòng Tổ chức Pháp chế lên lịch chi tiết chokhóa đào tạo nội bộ, trong lịch phải nói rõ: thời gian, địa điểm, thành phần họcviên, giảng viên, trong trường hợp mời giáo viên bên ngoài đến đào tạo, Cán bộ