DỰ án đổi mới mô HÌNH cơ cấu tổ CHỨC tại CHI NHÁNH CÔNG TY cổ PHẦN vật LIỆU xây DỰNG MIKADO

BÀI TẬP HẾT MÔN Môn: Quản trị Hành vi Tổ chức (O.B) NỘI DUNG NGHIÊN CỨU Bạn phát triển đề án đổi mô hình quản lý cá nhân nhóm làm việc cho doanh nghiệp/tổ chức bạn làm việc Hãy xác định doanh nghiệp/tổ chức bạn, có vấn đề hay hội liên quan đến chủ đề môn học hành vi tổ chức? Tại Sao? Bạn có giải pháp mang tính thực tiễn dựa sở lý thuyết hành vi tổ chức? DỰ ÁN ĐỔI MỚI MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG MIKADO Kết cấu đề án gồm phần: Phần Thông tin Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado Phần Sự cần thiết phải thay đổi hành vi tổ chức cấu tổ chức Phần Cơ sở lý luận vấn đề hành vi tổ chức; thực trạng hành vi tổ chức Phần Phương pháp tổ chức thực đề án NỘI DUNG ĐỀ ÁN PHẦN I THÔNG TIN VỀ CHI NHÁNH MIKADO TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH Được thành lập từ năm 2002, Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado không ngừng mở rộng ngành nghề sản xuất, đa dạng hoá sản phẩm phù hợp với định hướng phát triển ngành vật liệu xây dựng Công ty đầu việc đầu tư dây Nguyen Đức Hưng chuyền, thiết bị nâng cao chất lượng sản phẩm, bước làm chủ công nghệ tiên tiến giới đóng vai trò dẫn dắt lĩnh vực sản xuất gạch ceramic Nhận thức tiềm lớn mạnh thị trường miền Nam, để mở rộng phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm, năm 2004 Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thành lập Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh với nhiệm vụ kinh doanh, giới thiệu sản phẩm vật liệu xây dựng mang nhãn hiệu Mikado thị trường tỉnh phía Nam Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thành phố Hồ Chí Minh có trụ sở tại: Số 312-đường Tô Hiến Thành, P15, Quận 10, TP.HCM nơi công tác Cơ cấu tổ chức máy Chi nhánh gồm có 20 người, cụ thể: - 01 Giám đốc Chi nhánh - 01 Phó giám đốc phụ trách kinh doanh - 18 Cán công nhân viên giúp việc được phân công nhiệm vụ theo lĩnh vực khác nhau, tùy theo trình độ chuyên môn người, gồm tài kế toán, kinh doanh, văn phòng Trước đây, hoạt động Chi nhánh tổ chức theo chức nhiệm vụ điều hành chung Giám đốc Chi nhánh, nhân viên phận làm việc độc lập theo phân công, liên kết, trao đổi phận công việc có nhiều hạn chế Mặt khác, nhân viên phận chịu điều hành trực tiếp Giám đốc Chi nhánh, Phó giám đốc Chi nhánh theo nhiệm vụ công việc phát sinh cụ thể PHẦN SỰ CẦN THIẾT PHẢI THAY ĐỔI TRONG LĨNH VỰC HÀNH VI TỔ CHỨC NHÂN SỰ CỦA CHI NHÁNH Trong năm vừa qua, chung với nhịp độ tăng trưởng kinh tế Việt nam giai đoạn hội nhập WTO, Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado đạt thành tựu đáng khích lệ góp phần vào nghiệp chung thúc đẩy kinh tế ngày phát triển Kết tăng trưởng liên tục 20-25% nhiều năm qua khẳng định định hướng đắn, thống nhất, linh hoạt liệt đạo điều hành mặt hoạt động Công ty Đặc biệt công Nguyen Đức Hưng tác mở rộng thị phần, quảng bá sản phẩm mang nhãn hiệu Mikado mục tiêu gắn liền với chiến lược phát triển Mikado năm qua Nhằm đáp ứng mục tiêu mở rộng phát triển thị trường, tăng tính cạnh tranh sản phẩm, thích nghi nhanh với biến đổi kinh doanh hoà nhập với xu hướng hội nhập toàn cầu hoá Vì vậy, hoạt động kinh doanh Chi nhánh phải mở rộng quy mô mạng lưới tiêu thụ, kênh phân phối, phát triển thị trường miền Tây Nam Bộ, miền Đông Nam Bộ làm tăng thị phần Tuy nhiên, việc quản lý, điều hành phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm có hạn chế định số lượng người ít, khối lượng công việc nhiều, mạng lưới tiêu thụ rộng lớn, việc phân công nhiệm vụ chưa rõ rãng, chồng chéo, chưa có Phòng chức năng, nhóm triển khai bán hàng chuyên nghiệp hiệu Bên cạnh đó, việc hỗ trợ, liên kết phận “Tài Kinh doanh” trước chưa tốt, nên nợ phải thu khó đòi tồn đọng, mạng lưới bán hàng phát triển chậm, không hiệu Nguyên nhân tình trạng nói công tác tổ chức máy giúp việc chưa phân công cụ thể, rõ ràng, nhân viên làm việc độc lập, mạnh người làm dẫn đến công việc không đạt mong muốn, cụ thể sau: - Mô hình tổ chức chưa hợp lý, chưa có Phòng chức để triển khai làm việc theo yêu cầu nhiệm vụ giao - Điều hành chồng chéo, phân công công việc chưa hợp lý tạo nên xung đột trách nhiệm với công việc quyền lợi tổ chức - Xác định mục tiêu nhiệm vụ chưa cụ thể; chưa có chế, sách ưu đãi, chưa tạo động lực, tính sáng tạo công việc cá nhân tổ chức - Người lãnh đạo tổ chức chưa phát huy hết vai trò quản trị hành vi tổ chức việc vận dụng vào công tác điều hành đạo hoạt động kinh doanh có vấn đề vướng mắc chưa xử lý kịp thời Để kiện toàn hoàn thiện máy tổ chức hoạt động theo chức nhiệm vụ yêu cầu cấp thiết Chi nhánh Với nhiệm vụ trọng tâm Chi nhánh mở rộng kinh doanh phát triển thị trường, yếu tố quan trọng định hiệu kinh doanh đơn vị chuyên hoạt động thương mại Bản thân suy nghĩ: làm để đổi hoạt động Nguyen Đức Hưng kinh doanh, hoàn thiện máy tổ chức Phòng, Ban chức năng, đáp ứng nhiệm vụ kinh doanh đặt Trên sở kiến thức học chương trình thạc sĩ quản trị kinh doanh quốc tế (GaMBA) Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, kết hợp với thực tiễn công tác, nghiên cứu mạnh dạn đưa đề án: "Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado" Với mục đích đề án nhằm nâng cao nhận thức lý luận, thực tiễn tổ chức hành vi; đánh giá thực trạng công tác tổ chức hành vi người, đơn vị năm gần từ đề xuất xây dựng mô hình tổ chức hoạt động có hiệu quả, phù hợp với tình hình thời gian tới Trong phạm vi đề án này, đề cập đến vấn đề tồn lớn ảnh hưởng đến hành vi tổ chức đơn vị là: “Mô hình tổ chức động lực công việc” PHẦN CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ VẤN ĐỀ HÀNH VI TỔ CHỨC GẮN LIỀN VỚI THỰC TRẠNG TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG MIKADO Lý thuyết Quản trị hành vi tổ chức vô rộng lớn, việc vận dụng tất lý thuyết áp dụng vào thực tiễn hiệu Tuy nhiên, yêu cầu nhiệm vụ thực tế đơn vị nơi công tác, đề xuất thay đổi mô hình tổ chức hoạt động động lực công việc sau: Sự cần thiết phải thay đổi mô hình tổ chức: Thứ nhất: Nhằm đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh giao, với nhiệm vụ trọng tâm mở rộng kinh doanh phát triển mạng lưới tiêu thụ sản phẩm địa bàn hoạt động rộng lớn Ngoài việc thay đổi công tác quản lý, đổi cấu tổ chức nhằm nâng cao trách nhiệm hiệu công việc, tiết kiệm tối đa thời gian, chi phí, tăng sức cạnh tranh sản phẩm Thứ hai: Khuyến khích, trao quyền định cho phận theo phân công nhiệm vụ rõ ràng, quyền lợi trách nhiệm gắn với công việc từ phát huy tận dụng hết lực nhân viên, tận tụy thành công chung đơn vị Nguyen Đức Hưng Thứ ba: Nâng cao khả làm việc theo nhóm, liên kết, trao đổi, hỗ trợ nhóm làm việc tốt Mỗi nhân viên tâm đến hành vi công việc mình, chủ động, tự tin định công việc Thứ tư: Có chế độ khuyến khích, động viên kịp thời công việc phân công, đánh giá hiệu rõ ràng, hạn chế mâu thuẫn nội không lành mạnh thu nhập, nâng cao thu nhập cho người lao động Thứ năm: Hạn chế điều hành chồng chéo, gây áp lực không đáng có nhân viên công việc cụ thể, tạo động lực công việc Thứ sáu: Đào tạo đội ngũ nhân viên kinh doanh, nghiên cứu phát triển thị trường có chuyên môn kỹ như: Am hiểu thị trường, lực lãnh đạo, kỹ điều phối mâu thuẫn, khả quản lý stress, kỹ bán hàng xây dựng mối quan hệ với khách hàng Tôi xây dựng mô hình tổ chức hoạt động sau: Giám đốc Chi nhánh Phó giám đốc Phụ trách tài chính-nhân Phòng tài kế toán Kế toán kho, viết phiếu Nguyen Đức Hưng Phó giám đốc Phụ trách Kinh doanh-PTTT Phòng tổ chức nhân Phòng kinh doanh Khu vực thị trường miền Đông Phòng phát triển thị trường Bộ phận nghiên cứu thị trường Khu vực thị trường miền Tây Bộ phận triển khai mẫu trưng bày Tạo động lực công việc Là mong muốn làm đó, xác định khả làm việc để thỏa mãn nhu cầu cá nhân Động lực lao động nhân tố bên kích thích người lỗ lực làm việc điều kiện cho phép tạo suất hiệu Khi có động lực công việc người sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt mục tiêu chung mục tiêu thân Cố gắng nhân viên Mục tiêu đạt Tổ chức Nhu cầu thỏa mãn cá nhân Thành phần động lực mô tả mô hình Ta thấy: Động lực cố gắng cá nhân nhằm thỏa mãn nhu cầu (mục tiêu) tổ chức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân Giữa mục tiêu tổ chức nhu cầu cá nhân có mối quan hệ biện chứng: mục tiêu tổ chức đề khoa học, tiên tiến với hệ thống chế sách rõ ràng tác động lên hành vi cá nhân có tính tích cực, từ cá nhân cố gắng thực cho mục tiêu chung để nhằm thỏa mãn nhu cầu cá nhân Ngược lại, mục tiêu tổ chức không tiên tiến gây ức chế hành vi cá nhân, nhu cầu cá nhân bị triệt tiêu, cá nhân động lực hợp tác thực mục tiêu tổ chức Động lực công việc cá nhân lớn, cố gắng cá nhân cao mục tiêu tổ chức dễ dàng thực Khi mục tiêu tổ chức hoàn thành nhu cầu cá nhân thỏa mãn Bên cạnh đó, quản lý nhân phải đảm bảo tất vấn đề ảnh hưởng đến động lực cá nhân phải hủy bỏ Ví dụ như: công bằng, đoàn kết nội bộ, phương tiện công tác, mục tiêu cao khả tổ chức Nguyen Đức Hưng Một vấn đề quan trọng là, quản lý nhân phải bảo đảm trình (xác định mục tiêu tổ chức, chế sách khuyến khích cá nhân, việc thực công việc ) dẫn đến việc nhân viên có họ mong muốn (nhu cầu cá nhân thỏa mãn) Tóm lại: Từ động lực công việc cá nhân mang tính tích cực đảm bảo cho mục tiêu tổ chức đồng thời đảm bảo thỏa mãn nhu cầu cá nhân Nỗ lực cá nhân Phần thưởng tổ chức Kết cá nhân Mục tiêu cá nhân Thực trạng động lực công việc Chi nhánh: Trong điều kiện thực tế Việt nay, cung vượt cầu lao động thị trường, nhận thức nhà quản lý tổ chức công tác quản trị hành vi tổ chức mức độ chưa cao, việc nghiên cứu động lực ứng dụng học thuyết tạo động lực cho người lao động tổ chức Việt Nam chưa quan tâm mức đặt tầm vị trí quan trọng Vì vậy, phần ảnh hưởng đến tư quản lý điều hành nhân Chi nhánh, họ coi động lực đặc điểm tính cách người lao động, không quan tâm tới điều kiện động lực nảy sinh quan tâm trực tiếp tới công việc điều kiện làm việc, gắn động lực với thoả mãn nhu cầu cá nhân; tách biệt biện pháp khuyến khích tạo động lực vật chất tinh thần cho biện pháp tiền lương vật chất biện pháp tiền thưởng tinh thần,… Do đó, thời gian vừa qua, hoạt động kinh doanh Chi nhánh không đạt hiệu cao xứng tầm với nhiệm vụ, cụ thể: - Hệ thống tiền lương chưa xây dựng cách khoa học, không dựa vào hiệu công việc chất công việc, chưa tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt Điều dễ dẫn tới thắc mắc, không hài lòng nhân viên Nguyen Đức Hưng - Kế hoạch kinh doanh hàng tháng, quý, năm không xây dựng cách chi tiết, rõ ràng công bố tới nhân viên, đặc biệt chiến lược mở rộng phát triển thị trường, mạng lưới tiêu thụ - Khi thực phát triển sản phẩm mới, điều hành chồng chéo, thiếu ổn định nên chưa có đủ đội ngũ cán kinh doanh giỏi, có kinh nghiệm việc nghiên cứu đặc tính tiêu dùng người dân địa phương vùng miền cố định Ví dụ: Đối với sản phẩm A, giá bán thấp, đơn giản, dễ sử dụng đưa vào thị trường miền Tây Nam Bộ người tiêu dùng dễ chấp nhận hơn, đặc tính vùng miền người dân sống phóng khoáng, không cầu kỳ, suy xét kỹ người miền Bắc, - Hệ thống tiêu chuẩn, sách chế độ hỗ trợ, khuyến khích nhân viên chưa thật tốt Cần phân biệt rõ ràng công việc phải lại nhiều, môi trường làm việc phức tạp đội ngũ nhân viên kinh doanh, phát triển thị trường với nhân viên ngồi văn phòng Do mức thưởng hoàn thành kế hoạch, hỗ trợ công tác phí phải quan tâm mức Nếu quan tâm đầy đủ chế độ cho nhân viên kinh doanh làm việc độc lập tính chủ động, trách nhiệm với công việc phát huy - Chưa quan tâm mức tới việc đào tạo, tập huấn kỹ giao tiếp, nghệ thuật bán hàng cho nhân viên kinh doanh phát triển thị trường, việc tuyển chọn nhân viên kế cận để tăng tính cạnh tranh, tăng động lực, tối đa hoá hiệu công việc - Xuất phát từ mục tiêu chiến lược kinh doanh chưa cụ thể, xứng tầm với nhiệm vụ, nên hàng năm kết kinh doanh mức hoàn thành nhiệm vụ mà cố gắng nỗ lực tập thể, nhân viên, không tận dụng hết khả người PHẦN PHƯƠNG PHÁP TỔ CHỨC THỰC HIỆN CỦA ĐỀ ÁN Từ nghiên cứu lý luận thực trạng hành vi tổ chức Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thành phố Hồ Chí Minh phân tích trên, đề xuất số giải pháp sau: - Trước hết người lãnh đạo phải thay đổi tư quản lý hành vi tổ chức, phát huy vai trò lãnh đạo, phải chủ động nắm vấn đề áp lực công việc ảnh Nguyen Đức Hưng hưởng đến tổ chức để có biện pháp xử lý kịp thời, nhằm hạn chế tác động ảnh hưởng xấu tới đơn vị Tuyên truyền đến cá nhân để nhận thức cần thiết phải thay đổi mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ - Sắp xếp tổ chức lại công việc phù hợp với trình độ, chuyên môn kinh nghiệm nhân viên; đảm bảo khoa học nghiệp vụ sức khỏe nghề nghiệp tránh xung đột cá nhân tiêu cực - Xây dựng kế hoạch công việc theo tuần, có đánh giá kết thực công việc cụ thể từ làm sở tổng hợp, phân tích đánh giá kết công việc theo tháng để xếp hạng công việc, chi trả tiền lương, thưởng, phạt cho phù hợp, tránh tình trạng ngang bằng, ỷ lại công việc - Lập phương án kế hoạch kinh doanh đảm bảo chiến lược ngắn hạn dài hạn, có tiêu so sánh, đánh giá cụ thể, đặc biệt đề cao phối hợp, liên kết (khả làm việc nhóm) phận để thống phương án chung Tổ chức giao khoán doanh số địa bàn cho phù hợp, đảm bảo chế độ thưởng, phạt công công bố tới nhân viên kinh doanh - Tổ chức buổi giao lưu phận với đại lý, nhà phân phối, khách hàng để tăng cường mối quan hệ bền vững hỗ trợ tích cực công việc - Đáp ứng nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ kinh doanh nhu cầu tự hoàn thiện thân cán công nhân viên - Tổ chức tuyên truyền, phổ biến vấn đề thay đổi tới cán nhân viên để người nhận thức thực Với kiến thức học tập, nội dung sở lý luận không nhiều, sở đề án nghiên cứu qua thực tiễn, hy vọng với việc đánh giá thực trạng đề giải pháp thực số vấn đề liên quan đến quản trị hành vi tổ chức đóng góp tích cực cho phát triển, đổi mô hình tổ chức quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cho Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thời gian tới./ Nguyen Đức Hưng ... kết hợp với thực tiễn công tác, nghiên cứu mạnh dạn đưa đề án: "Mô hình tổ chức hoạt động kinh doanh Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado" Với mục đích đề án nhằm nâng cao nhận... quan đến quản trị hành vi tổ chức đóng góp tích cực cho phát triển, đổi mô hình tổ chức quản lý đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ cho Chi nhánh Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thời gian tới./ Nguyen... cổ phần Vật liệu xây dựng Mikado thành lập Chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh với nhiệm vụ kinh doanh, giới thiệu sản phẩm vật liệu xây dựng mang nhãn hiệu Mikado thị trường tỉnh phía Nam Chi nhánh