Ap dng phng phap DEMATEL xay dng bn

QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Áp dụng phương pháp DEMATEL xây dựng đồ chiến lược quản trị chiến lược ngân hàng Phan Thanh Đức Trần Thị Huế Chu Văn Huy An Phương Điệp Ngày nhận: 10/11/2017 Ngày nhận sửa: 15/12/2017 Ngày duyệt đăng: 25/12/2017 Quản trị chiến lược nhiệm vụ hàng đầu ngân hàng thương mại Trong có nhiều nghiên cứu tập trung vào giai đoạn xây dựng thực thi chiến lược, phương pháp đánh giá điều chỉnh chiến lược chưa đề cập nhiều Bài báo trình bày phương pháp DEMATEL sử dụng để đánh giá phân tích mối quan hệ số đánh giá hiệu công việc (KPI) trình quản trị chiến lược theo phương pháp thẻ điểm cân (BSC) Dựa phương pháp này, hệ thống thông tin quản trị chiến lược (SMIS) thiết lập thể đồ chiến lược cách trực quan, sở để lãnh đạo ngân hàng đánh giá điều chỉnh chiến lược Từ khóa: Thẻ điểm cân BSC; số đánh giá hiệu công việc KPI; phương pháp DEMATEL; đồ quản trị chiến lược Đặt vấn đề Performance Indicator- KPI) việc xây dựng quản trị chiến lược khơng cịn nội dung mẻ ngân hàng nước Đại đa số ngân hàng sử dụng BSC KPI để xây dựng chiến lược, đo lường đánh giá hiệu hoạt động nhân viên Tuy nhiên, thực tế số ngân hàng cho thấy, BSC KPI chưa thể đầy đủ vai trò ý nghĩa việc cải thiện hiệu hoạt động Việc triển khai áp dụng BSC KPI phần lớn dừng lại mức tâm triển khai chưa mang lại hiệu kỳ vọng uốn tồn phát triển, tổ chức phải xây dựng mục tiêu cách thức để đến mục tiêu đó, hệ thống chiến lược tổ chức Chiến lược đóng vai trị vơ quan trọng coi kim nam hoạt động tổ chức Việc áp dụng Thẻ điểm cân (Balance Scorecard- BSC) Chỉ số đánh giá hiệu công việc (Key © Học viện Ngân hàng ISSN 1859 - 011X 18 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 187- Tháng 12 2017 Trình tự tiến hành hoạt động quản trị chiến lược mô tả thành ba giai đoạn: (1) Hình thành; (2) thực thi; (3) đánh giá điều chỉnh chiến lược Ở Giai đoạn 1- Hình thành chiến lược, nhà quản trị sử dụng phương pháp, cơng cụ, phương tiện thích hợp để nghiên cứu nhân tố bên ngoài, bên doanh nghiệp nhằm xác định mặt yếu, mặt mạnh, thời thách thức; xác định mục tiêu, lựa chọn định chiến lược Giai đoạn 2Thực thi chiến lược bao gồm nội dung chủ yếu đề xuất sách cho q trình thực chiến lược; thiết lập mục tiêu giải pháp trung hạn, hàng năm kế hoạch ngắn hạn hơn; phân phối nguồn lực tài nguyên theo kế hoạch xây dựng Giai đoạn 3- Đánh giá, điều chỉnh chiến lược tập trung đo lường, đánh giá kết quả, so sánh chúng với “định mức” thực điều chỉnh mục tiêu, sách và/hoặc giải pháp cho phù hợp với vấn đề môi trường kinh doanh.  Trong có nhiều nghiên cứu hai giai đoạn đầu trình quản trị chiến lược, phương pháp công cụ cho giai đoạn ba- đánh giá điều chỉnh chiến lược nhiều vấn đề cần phải xem xét Nhiều ngân hàng lúng túng triển khai hoạt động xem xét, đánh giá điều chỉnh hệ thống KPI trọng số cho KPI- chí khó tìm hướng dẫn cụ thể hoạt động hệ thống quy trình triển khai chiến lược Thực tế triển khai cho thấy điều tạo vấn đề chiều mâu thuẫn trình quản trị chiến lược: Bộ phận thiết lập chiến lược tập trung vào việc xây dựng hệ thống tiêu thể kỳ vọng lãnh đạo ngân hàng, phân bổ tiêu, nhân viên- người trực tiếp thực tiêu thường khơng quan tâm đến kỳ vọng mà trọng làm tốt kiểm tra Việc giao nhiều tiêu vừa định lượng vừa định tính lúc khiến kế hoạch triển khai thiếu trọng tâm khó để nhân viên tập trung thực Một số tiêu khó định lượng cụ thể như mức độ hài lịng khách hàng, đánh giá đồng nghiệp hay ý thức chấp hành kỷ luật… và thêm nữa, lại đánh giá nhiều cấp (vừa chi nhánh, vừa hội sở, nhiều phòng/ ban khác nhau) khiến cho kết khơng Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP khách quan, thiếu xác dẫn đến khơng phản ánh lực nhân viên Mối quan hệ Nhân- Quả BSC KPI cần đo lường, đánh giá phân tích Tuy nhiên, mối quan hệ số phức tạp khó biểu diễn theo cách thức truyền thống Giữa KPI đánh giá tồn mối quan hệ Nhân- Quả (Cause- Effect), tác động qua lại lẫn nhau, mức độ ảnh hưởng chúng thường khó để đánh giá, định lượng Có nhóm KPI quan trọng kết (Lagging Indictors) hoạt động (Leading Indicators) Lagging Indictors bao gồm KPIs kết dư nợ/ huy động/số thẻ mở mới… phản ánh kết hiệu kinh doanh Còn Leading Indicators bao gồm KPI phản ánh hoạt động số lượng gọi/số lượng gặp/số giao dịch thành cơng… thường thể nỗ lực q trình kinh doanh Leading Indicator quan tâm nhiều hội để cải thiện thông thường tập trung làm tốt số đương nhiên mang lại kết Lagging Indicator tốt Mối quan hệ Nhân- Quả biểu diễn dạng Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) thuận tiện cho nhà lãnh đạo ngân hàng lập Hình Mơ hình phân tích nhân tố đơn giản Số 187- Tháng 12 2017 19 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên, để xây dựng chiến lược “cân bằng- balanced” đảm bảo phát triển dài hạn ngắn hạn, rõ ràng tiêu, trọng số KPI cần phải đánh giá phân tích cách có sở định lượng Bài báo tập trung vào việc trình bày phương pháp DEMATEL- phương pháp định dựa thực nghiệm đánh giá, so sánh làm bật ưu điểm phương pháp so với phương pháp SEM thường dùng Dựa kết khảo sát chuyên gia số ngân hàng thương mại địa bàn Hà Nội, nhóm nghiên cứu áp dụng bước DEMATEL nhằm xây dựng biểu diễn Bản đồ chiến lược trình quản trị chiến lược ngân hàng Cơ sở lý thuyết 2.1 So sánh phương pháp SEM DEMATEL đánh giá phân tích mối quan hệ nhân tố Như trình bày, mối quan hệ Nhân- Quả BSC KPI cần đo lường, đánh giá phân tích Ngồi BSC cần xác định KPI có vai trị quan trọng việc thực chiến lược ngân hàng Kết đánh giá thể dạng mơ hình phân tích cấu trúc nhân tố Hình ví dụ đơn giản cho mơ hình thể mối quan hệ hai nhân tố F1 F2, đó, F1 xác định thông qua ba nhân tố F11, F12 F13; F2 xác định qua hai nhân tố F21 F22 Mơ hình phân tích ảnh hưởng nhân tố thường xây dựng phương pháp mô hình cấu trúc tuyến tính (Structura Equation Modeling- SEM), phương pháp định thử nghiệm đánh giá (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory- DEMATEL) Hai phương pháp phương pháp dùng để nghiên cứu toán liên quan tới cấu trúc nhân tố SEM phương pháp phân tích đa biến dựa kỹ thuật hồi quy kết hợp với phân tích PATH Ưu điểm SEM xử lý mối quan hệ nhiều biến nghiên cứu 20 Số 187- Tháng 12 2017 thời điểm SEM khám phá mối quan hệ nhân biến để chứng minh cho giả thuyết đưa Do đó, tiến hành nghiên cứu với SEM, nhà nghiên cứu cần sở lý luận chắn để đề xuất mơ hình cấu trúc thể mối quan hệ nhân tố trước tiến hành thu thập số liệu phân tích Đây hạn chế đáng kể SEM Khác với SEM, DEMATEL sử dụng kiến thức chun gia để đưa mơ hình cấu trúc nhân tố DEMATEL khơng giúp mơ hình hóa mối quan hệ nhân hệ thống thông qua đồ mối quan hệ tác động, mà cho biết mức độ tác động nhân tố Từ lý này, nhóm nghiên cứu lựa chọn DEMATEL để tiến hành phân tích mối quan hệ tác động tiêu đánh giá hiệu hoạt động ngân hàng dựa bốn thẻ điểm cân BSC (Wei Meng, 2014) Tuy nhiên trước vào trình bày chi tiết DEMATEL, phần phân tích kỹ ưu nhược điểm phương pháp Mơ hình xây dựng phương pháp SEM mở rộng mơ hình tuyến tính tổng qt, cho phép nhà nghiên cứu kiểm định tập hợp phương trình hồi quy lúc Theo mơ hình thành phần, SEM chia thành phần Thứ nhất, SEM chứa mơ hình đo lường, gọi phân tích nhân tố khẳng định (Confirmatory Factor Analysis- CFA) Trong phân tích nhân tố khẳng định, SEM đơn giản quan tâm tới liệu có tồn tương quan nhân tố, không rõ mối quan hệ nhân nhân tố Thứ hai, SEM chứa mơ hình cấu trúc để mối quan hệ nhân nhân tố, gọi phân tích đường dẫn (Path Anlysis- PA) Để xây dựng mơ hình CFA hay mơ hình PA, người đánh giá cần mơ hình xác định trước cần thu thập số lượng mẫu lớn để kiểm định mơ hình SEM phân tích thành năm bước: (1) Chỉ định mơ hình (Model Specification); (2) Nhận dạng mơ hình (Model Identification); (3) Ước lượng mơ hình (Model Estimation); (4) Đánh giá độ thích hợp mơ hình (Assesing Fit of the Model); (5) Hiệu chỉnh mơ hình (Model Modification) Để tiến hành nghiên cứu mối quan hệ Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng nhân tố phương pháp SEM, người đánh giá cần phải nghiên cứu kỹ khái niệm liên quan tới vấn đề nghiên cứu Từ đưa mơ hình giả thuyết bao gồm thành phần nhân tố, mối quan hệ tương tác nhân tố Tiếp theo, liệu mẫu thu thập, thông qua phương pháp SEM để ước lượng trọng số mơ hình định ban đầu Thơng qua q trình ước lượng, mơ hình đánh giá độ thích hợp thơng qua phép kiểm định cung cấp lý thuyết thống kê liệu mẫu Từ nhà nghiên cứu phân tích mức độ phù hợp hiệu chỉnh mơ hình cho phù hợp Trong phương pháp SEM, mơ hình giả thuyết ban đầu số liệu quan trọng Mơ hình ban đầu phụ thuộc nhiều vào kiến thức tổng hợp nhà nghiên cứu Còn số lượng liệu khơng đủ khiến mơ hình ước lượng thông qua phương pháp SEM không chuẩn xác không phát cải thiện lỗi mơ hình định; mơ hình ước lượng phù hợp (over fitting) với giả thuyết đưa kiểm tra số liệu mẫu lại không phù hợp với liệu thực tế Phương pháp DEMATEL phương pháp hiệu để xác định phân tích nhân tố Mơ hình dựa lý thuyết hệ thống, sử dụng tối đa kiến thức chuyên gia với vấn đề phức tạp, đặc biệt với hệ thống mà mối quan hệ nhân tố chưa xác định DEMATEL sử dụng lý thuyết đồ thị tập trung vào việc tính tốn ma trận đồ thị Để áp dụng thực tế, DEMATEL dựa ý kiến chun gia để thu thập thơng tin: Liệu có mối quan hệ trực tiếp hai nhân tố hệ thống hay khơng? Và có sử dụng đồ thị để thể mối quan hệ trực tiếp nhân tố Giả sử có hệ thống S = (A, B, C, D, E), mối quan hệ năm nhân tố A, B, C, D, E thu thập Nếu nhân tố A ảnh hưởng trực tiếp tới nhân tố B đồ thị thể cung trực tiếp từ A tới B, trường hợp ngược lại đường thẳng nối hai nhân tố Những số ghi cung Hình thể mức độ ảnh hưởng nhân tố với nhau, mức độ từ tới theo thứ tự: ảnh hưởng, ảnh hưởng trung bình, ảnh hưởng mạnh ảnh Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Hình Đồ thị ảnh hưởng trực tiếp năm nhân tố hưởng mạnh Bằng phép biến đổi tính toán ma trận trực tiếp dựa DEMATEL, người đánh giá tính mức độ ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp nhân tố, từ xác định nhân tố có mức ảnh hưởng nhiều hệ thống Ngoài DEMATEL giúp xác định mối quan hệ KPI bên BSC, điều mà SEM hỗ trợ Nội dung chi tiết phương pháp DEMATEL trình bày phần 2.2 Các bước áp dụng phương pháp DEMATEL Phương pháp DEMATEL sử dụng để mơ hình hóa mối quan hệ nhân phức tạp thành phần hệ thống Kết đầu phương pháp đồ minh họa chiều cường độ mối liên hệ thành phần hệ thống giống Hình DEMATEL áp dụng thành cơng nhiều lĩnh vực, đặc biệt lĩnh vực quản lý doanh nghiệp (Ho, W.R.J., Tsai, C.L., Tzeng, G.H., Fang, S.K., 2011) lựa chọn danh mục đầu tư (Hu, H.Y., Chiu, S.I., Cheng, C.C., Yen, T.M., 2011) Năm 2012, DEMATEL lựa chọn để xây dựng đồ chiến lược lĩnh vực ngân hàng Đài Loan CHLB Nga dựa BSC KPI (Wu H.Y., 2012)(Daria Balkovskaya., 2016) Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu chưa thấy công bố việc sử dụng phương pháp DEMATEL Việt Nam Phương pháp DEMATEL gồm năm bước chính: (1) Mời chuyên gia xác định ma trận ảnh hưởng trực tiếp thành phần; (2) tính tốn ma trận trung bình; (3) chuẩn hóa ma trận ảnh hưởng trực tiếp; (4) tính tốn ma trận quan hệ tổng thể; (5) xác định giá trị ngưỡng xây dựng đồ chiến lược Số 187- Tháng 12 2017 21 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Bước 1: Mời chuyên gia xác định ma trận ảnh hưởng trực tiếp Mục đích bước nhằm xác định mối liên hệ yếu tố với Các chuyên gia mời tham dự buổi thảo luận với tổ chức cần xây dựng đồ chiến lược Các tổ chức giới thiệu mục tiêu họ nhân tố có liên quan, phương pháp xác định mức độ ảnh hưởng trực tiếp hai nhân tố thuyết trình cách Các chuyên gia yêu cầu đánh giá mức độ ảnh hưởng nhân tố tới nhân tố lại Giả sử có H chuyên gia tham gia đánh giá mức độ ảnh hưởng lẫn n nhân tố Mức độ ảnh hưởng nhân tố i tới nhân tố j ký hiệu xij cho điểm số nguyên dương có giá trị từ đến 4, với ý nghĩa sau: = Ảnh hưởng mạnh; = Ảnh hưởng mạnh; = Ảnh hưởng vừa phải; = Ảnh hưởng nhẹ; = Không ảnh hưởng Đánh giá chuyên gia nằm dạng ma trận n×n biểu diễn phương trình (Wu H.Y., 2012): (2) Trong A ma trận trung bình Bước 3: Chuẩn hóa ma trận quan hệ trực ban đầu Khi ta thu ma trận quan hệ trực tiếp ban đầu chuẩn hóa D tính cơng 22 Số 187- Tháng 12 2017 (3) (4) Trong D ma trận ban đầu chuẩn hóa, s giá trị lớn tổng hàng cột A Tổng dòng j ma trận D thể ảnh hưởng nhân tố j tới nhân tố khác max1 ≤ j ≤ n⅀ (i=1)^n▒dji thể nhân tố có sức ảnh hưởng mạnh tới nhân tố khác Tương tự tổng cột i thể ảnh hưởng trực tiếp nhân tố khác lên nhân tố i, max1 ≤ i ≤ n⅀ (j=1)^n▒dji thể nhân tố bị ảnh hưởng nhiều nhân tố khác Bước 4: Tính tốn ma trận ảnh hưởng tổng quát (cả trực tiếp gián tiếp) Tổng lũy thừa limk→∞(D2 + D3 + + Dk) ma trận D biểu diễn ma trận ảnh hưởng gián tiếp nhân tố, ≤ dij < nên limk→∞Dk = Do đó, ma trận ảnh hưởng tổng quát T tính sau: (5) (1) Trong X ma trận xác định chun gia thứ k Bước 2: Tính tốn ma trận trung bình Ma trận trung bình gọi ma trận quan hệ trực tiếp ban đầu tính cơng thức sau: k thức (3) (4) Trong T biểu diễn ma trận ảnh hưởng tổng quát I ma trận đơn vị Tổng ảnh hưởng bao gồm ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp gây nhân tố thứ i, ký hiệu ri tính tốn cơng thức sau: (6) Tổng ảnh hưởng, bao gồm trực tiếp gián tiếp lên nhân tố thứ j từ nhân tố khác kí hiệu cj tính tốn cơng thức sau: (7) Do đó, i = j, tổng (ri + ci) biểu diễn Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Hình Các bước thực phương pháp DEMATEL tổng ảnh hưởng sinh tiếp nhận nhân tố thứ i Nói khách (ri + ci) độ đo mức độ quan trọng nhân tố thứ i hệ thống Hiệu (ri - ci) gọi “quan hệ” (relation) thể ảnh hưởng ròng (net effect) đóng góp nhân tố thứ i vào hệ thống Khi (ri - ci) > 0, tổng ảnh hưởng nhân tố i gây lớn tổng ảnh hưởng từ nhân tố lại tới i nên nhân tố i nhân tố nguyên nhân, nhân tố i nằm “nhóm nguyên nhân”, tương tự (ri - ci) > 0, nhân tố i nhân tố kết quả, thuộc “nhóm hiệu ứng” Bước 5: Xác định giá trị ngưỡng xây dựng đồ chiến lược Sau tính tốn giá trị cặp (ri + ci, ri - ci) tất nhân tố, vẽ biểu đồ thể mối quan hệ nhân Trước vẽ biểu đồ thể mối quan hệ nhân này, giá trị ngưỡng cần xác định nhằm loại bỏ mối quan hệ không cần thiết Nếu tổng (ri + ci) nhân tố thứ i nhỏ, điều có nghĩa nhân tố i độc lập, số lượng nhân tố ảnh hưởng tới nhân tố i Ngược lại giá trị (ri + ci) lớn có nghĩa nhân tố chính, cần giải Tuy nhiên nguồn gốc vấn đề Nếu nhân tố i nhân tố nguyên nhân giá trị (ri + ci) tương đối nhỏ, điều có nghĩa nhân tố tác động lên vài nhân tố khác, ngược lại, giá trị (ri + ci) lớn, có nghĩa ngun nhân chính, mang tính chất định hướng, cần phải giải để ảnh hưởng tới toàn hệ thống (Wu H.Y., 2012) thập dựa vấn sâu 12 chuyên gia ngân hàng cấp độ Ban Giám đốc, Trưởng phòng- ban nhân viên tác nghiệp số ngân hàng thương mại địa bàn Hà Nội Các vấn ghi âm, cắt băng xử lý theo phương pháp phân tích định tính Tuy nhiên, yêu cầu bảo mật thông tin, tên ngân hàng thương mại không công bố Kết nghiên cứu Nội dung trình bày kết áp dụng phương pháp DEMATEL đánh giá mối quan hệ nhân tố BSC KPI, qua Hình Các bước xây dựng đồ chiến lược cho hệ thống SMIS Phương pháp nghiên cứu Như trình bày, nhóm nghiên cứu vận dụng bước phương pháp DEMATEL để thực đánh giá mối quan hệ nhân tố BSC KPI Bộ liệu sơ cấp thu Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Nguồn: Wu H.Y., 2012 Số 187- Tháng 12 2017 23 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Thẻ điểm Bảng Mô tả chi tiết số KPI nghiên cứu Chỉ số KPI Mô tả (F1) Lợi nhuận tài sản (ROA) Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng số tài sản bình quân (F2) Lợi nhuận vốn chủ sở hữu (ROE) F: Tài (F3) ROI (Finance) (F4) Tỷ suất lợi nhuận Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng chi phí Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng doanh thu hoạt động (F5) Hệ số đòn bẩy Tổng nợ phải trả chia cho tổng tài sản (F6) Tỷ lệ lợi tức/tài sản Thu nhập hoạt động chia cho tổng tài sản (C1) Lợi nhuận khách hàng (C2) Lợi nhuận khách hàng trực tuyến C: Khách hàng (Customer) Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng vốn chủ sở hữu trung bình (C3) Chia sẻ thị trường (C4) Tỷ lệ trì khách hàng (C5) Tỷ lệ phát triển khách hàng Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng số khách hàng Lợi nhuận sau thuế chia cho tổng số khách hàng trực tuyến Khối lượng bán sản phẩm dịch ngân hàng toàn giai đoạn chia cho tổng nhu cầu thị trường kỳ Số lượng khách hàng quay lại giao dịch tổng số khách hàng Số lượng khách hàng tổng số khách hàng (C6) Số lượng hoạt động Số lượng trung bình hoạt động sản phẩm/dịch sản phẩm/dịch vụ khách vụ khách hàng hàng (P1) Số lượng sản phẩm/dịch vụ Tổng số sản phẩm/dịch vụ toàn giai đoạn Thời gian sử dụng trung bình để giải vấn đề (P2) Hiệu giao dịch phát sinh giao dịch Số ý kiến phê bình từ khách hàng khơng hài lịng với P: Quy trình (P3) Khiếu nại khách hàng sản phẩm/dịch vụ nội (Internal Số lượng công việc thực tự động thơng (P4) Hợp lý hóa quy trình process) qua hệ thống thông tin (CRM, ERP) (P5) Thời gian xây dựng triển Tổng thời gian yêu cầu trung bình để xây dựng triển khai sản phẩm/dịch vụ khai sản phẩm/dịch vụ Thị phần giao dịch thực qua (P6) Phát triển kênh bán hàng kênh từ xa (L1) Đào tạo chuyên mơn (L2) Chi phí đào tạo L: Học hỏi phát triển (L3) Tỷ lệ sa thải (Learning and grow) (L4) Động lực (L5) Chủ động Số lượng khóa đào tạo nhân viên Chi phí đào tạo nhân viên Số nhân viên nghỉ việc bị sa thải chia cho tổng số nhân viên Số lượng chương trình khuyến khích (tiền thưởng, giải thưởng, phần thưởng cho nhân viên tốt nhất) nhân viên Số lượng sáng kiến nhân viên có sở để xây dựng đồ chiến lược quản trị ngân hàng Việt Nam 4.1 Xác định số KPI cho thẻ điểm cân 24 Số 187- Tháng 12 2017 BSC Sau tiến hành vấn chuyên gia dựa nghiên cứu liên quan (Wu H.Y., 2012), Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Bảng Ma trận ảnh hưởng trực tiếp khởi tạo bốn thẻ điểm cân (BSC) Thẻ điểm Finance (F) Customer (C) Internal Process (P) Learning and growth (L) Finance (F) 0.000 2.727 3.036 2.726 Customer (C) 3.742 0.000 2.830 2.830 Internal Process (P) 3.235 3.441 0.000 2.529 Learning and growth (L) 2.426 3.234 2.933 0.000 (Wei Meng, 2014) nhóm nghiên cứu đưa 04 thẻ điểm cân 23 số KPI thẻ điểm Bảng Các số lựa chọn sau tham khảo ý kiến chuyên gia dựa đề xuất từ nghiên cứu trước (Wu H.Y., 2012)(Daria Balkovskaya., 2016) 4.2 Phân tích mối quan hệ nhân số KPI Do hoạt động ngân hàng quản lý hệ thống thông tin theo hướng quy trình, nên KPI nằm thẻ điểm tài chính, khách hàng quy trình nội lấy cách tự động thông qua hệ thống thơng tin Để phân tích mối quan hệ nhân KPI dựa phương pháp DEMATEL, ma trận ảnh hưởng trực tiếp số xác định để làm liệu đầu vào Thẻ điểm cho q trình phân tích xây dựng qua hai giai đoạn nhỏ: - Giai đoạn 1.1: Tính tốn mức độ tương quan số KPI để xác định mức độ liên quan hai số Mức độ liên quan hai số đánh giá từ 0-4 theo độ mạnh có hệ số tương quan rij số i và số j (i ≠ j) ○○ Nếu ≤ rij ≤ 0.1 i j có mức độ liên quan ○○ Nếu 0.1 < rij ≤ 0.3 i j có mức độ liên quan nhẹ: ○○ Nếu 0.3 < rij ≤ 0.5 i j có mức độ liên quan vừa phải: ○○ Nếu 0.5 < rij ≤ 0.7 i j có mức độ liên quan mạnh: ○○ Nếu 0.7 < rij ≤ i j có mức độ liên quan mạnh: Tuy nhiên kết giai đoạn 1.1 xác định mức độ liên quan hai số i Bảng Ma trận ảnh hưởng trực tiếp chuẩn hóa bốn thẻ điểm cân Finance (F) Customer (C) Internal Process (P) Learning and growth (L) Finance (F) 0.000 0.293 0.327 0.293 Customer (C) 0.402 0.000 0.304 0.304 Internal Process (P) 0.347 0.370 0.000 0.271 Learning and growth (L) 0.261 0.347 0.315 0.000 Bảng Ma trận ảnh hưởng tổng quát bốn thẻ điểm cân Thẻ điểm Finance (F) (a kí hiệu giá trị nằm khoảng từ 5.9556 đến 6.2077; b kí hiệu cho giá trị nằm khoảng từ 6.2077 đến 6.5894 ) Customer (C) Internal Process (P) Learning and growth (L) Finance (F) 5.8437 6.0249a 5.7747 5.4103 Customer (C) 6.5894b 6.2487b 6.1940a 5.9001a Internal Process (P) 6.4831b 6.4431b 5.8864 5.7342 Learning and growth (L) 6.1217a 5.8326a 5.8325 5.2447 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 187- Tháng 12 2017 25 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Bảng Kết tính tốn ảnh hưởng tổng thể BSC (a kí hiệu cho KPI ảnh hưởng tới nhiều 11 số khác; b kí hiệu cho KPI nhận ảnh hưởng từ nhiều 11 số khác; c kí hiệu mức độ ảnh hưởng trung bình có giá trị ảnh hưởng tổng qt từ 0.3091 0.3300; d kí hiệu mức độ ảnh hưởng mạnh có giá trị ảnh hưởng tổng quát từ 0.3400 0.3550; e kí hiệu mức độ ảnh hưởng mạnh có giá trị ảnh hưởng tổng quát từ 0.3550 tới 0.3941) Tổng Nhân ảnh hưởng từ nhân Tổng STT KPI Các nhân tố chịu tác động số tố số F2e, F3e, F4d, F5c,F6c, C1d, F2d, F3e, F4e, F5d, F6e, C1e, (F1) (ROA)a,b C2c, C3e,C4d, C5d, C6d, 14 C2d, C3d,C4d, C5e, C6d, P1e, 19 P1d,P5d, L1c P2e, P4e, P5e, P6e,L1e, L4c, L5c F1d, F3d, F4d, F5c, F6c, C1d, F1e, F3e, F4e, F5d,F6e, C1e, C2d, a,b c d d d d (F2) (ROE) C2 , C3 , C4 , C5 , C6 , 14 C3d,C4d, C5e, C6d, P1e, 19 d d c P1 ,P5 , L1 P2e, P4e, P5e, P6e, L1e, L4d, L5c F1e, F2e, F4d, F5c,F6c, C1d, F1e, F2d, F4e, F5c, F6e, C1d, C2d, a,b c e e d d (F3) ROI C2 , C3 ,C4 , C5 , C6 , 16 C3c, C4d, C5e, C6d, P1e, 18 d c d c c P1 ,P4 , P5 , L1 , L4 P2d, P4e, P5e, P6e, L1d, L4c F1e, F2e, F3e, F5d, F6d, C1e, F1d, F2d, F3d, F5c, F6e, C1d, C2c, (F4) Tỷ suất lợi d e e e e C2 , C3 ,C4 , C5 , C6 , 15 C3c, C4d, C5e, C6c, P1e, 18 nhuậna,b d d c c P1 ,P5 , L1 , L4 P2d, P4d, P5e, P6e, L1d, L4c F1d, F2d, F3c, F4c,F6d, C1c, F1c, F2c, F3c, F4d, F6d, C1c, C5d, (F5) Hệ số đòn bẩyb 11 12 c c c c c C3 , C4 ,C5 , C6 , P5 P1d, P2c, P4c, P5c, P6c F1e, F2e, F3e, F4e,F5d, C1e, F1c, F2c, F3c, F4d, C1c, C4c, C5d, (F6) tỷ lệ lợi tức/tài d e e e e d C2 , C3 ,C4 , C5 , C6 , P1 , 16 C6c, P1d, P2c, P4c, P5c, 14 sảna,b P4c, P5d, L1d, L4c P6c, L1c F1e, F2e, F3d, F4d, F5c, F6c, F1d, F2d, F3d, F4e, F5c, F6e, (C1) Lợi nhuận d d d c d d C3 , C4 , C5 , C6 , P1 , P5 , 13 C2c, C3c, C4c, C5e, C6c, P1e, 17 khách hànga,b L1c P2d, P4e, P5d, P6d, L1c (C2) lợi nhuận F1d, F2d, F3d, F4c, C1c, C3d, F1c, F2c, F3c, F4d, F6d, C3c, C4c, d khách hàng trực C4 , 11 C5d, C6c, P1d, P2c, P4d, P5d, 15 b c c c c tuyến C5 , C6 , P1 , P5 P6c, L1c F1d, F2d, F3c, F4c, C1c, C2c, F1e, F2d, F3e, F4e, F5c, F6e, C1d, (C3) Chia sẻ thị d C4 , 11 C2d, C4d, C5e, C6d, P1e, 18 trườngb d c c c C5 , C6 , P1 , P5 P2d, P4e, P5e, P6e, L1d, L4c F1d, F2d, F3e, F4e, (C4) Tỷ lệ trì F1d, F2d, F3d, F4d, F6c, C1c, F5c, F6e, C1d, C2d, C3d, C5e, 10 12 19 a,b c d c c c c khách hàng C2 , C3 , C5 , C6 , P1 , P5 C6d, P1e, P2e, P3c, P4e, P5e, e d c P6 , L1 , L4 e e e e d d F1 , F2 , F3 , F4 , F5 , F6 , F1d, F2d, F3d, F4e, F5c, F6e, C1d, (C5) tỷ lệ phát triển e d e e e 11 C1 , C2 , C3 , C4 , C6 , 17 C2c, C3d, C4c, C6c, P1e, P2d, 18 khách hànga,b e c e c c c P1 , P4 , P5 , P6 , L1 , L4 P4e, P5e, P6e, L1d, L4c (C6) Số lượng F1d, F2d, F3d, F4e, F5c, F6e, hoạt động sản F1d, F2d, F3d, F4c, F6c, C1c, 12 12 C1c, C2c, C3c, C4c, C5e, P1e, 17 phẩm/dịch vụ C2c, C3d, C4d, C5c, P1c, P5c d d d d c P2 , P4 , P5 , P6 , L1 khách hànga,b F1e, F2e, F3e, F4e, F5d, F6d, F1d, F2d, F3d, F4d, F6d, C1d, C2c, (P1) Số lượng sản e d e e e 13 C1 , C2 , C3 , C4 , C5 , 15 C3c, C4c, C5e, C6c, P2d, 16 phẩm/dịch vụ mớia,b e c e c C6 , P4 , P5 , L1 P4d, P5e, P6d, L1c F1e, F2e, F3d, F4d, F5c, F6c, (P2) Hiệu giao 14 C1d, C2c, C3d, C4e, C5d, 15 dịcha C6d, P1d, P5d, L1c (P3) Khiếu nại khách 15 C4c hàng 26 Số 187- Tháng 12 2017 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP 16 (P4) hợp lý hóa quy trìnha 17 (P5) Thời gian xây dựng triển khai sản phẩm/dịch vụ mớia,b 18 (P6) Phát triển kênh bán hànga 19 20 21 F1e, F2e, F3e, F4d, F5c, F6c, C1e, C2d, C3e, C4e, C5e, C6d, P1d, P5d, L1c F1e, F2e, F3e, F4e, F5c, F6c, C1d, C2d, C3e, C4e, C5e, C6d, P1e, P4c, L1c F1e, F2e, F3e, F4e, F5c, F6c, C1d, C2c, C3e, C4e, C5e, C6d, P1d, P4c, P5d, L1c F1e, F2e, F3d, F4d, F6c, C1c, (L1) Đào tạo chuyên C2c, giaa,b C3d, C4d, C5d, C6c, P1c, P5c F1c, F2d, F3c, F4c, C3c, C4c, (L4) Động lực C5c (L5) Chủ động F1c, F2c j, chưa đánh giá xác hai yếu tố này, yếu tố tác động lên yếu tố cịn lại nhiều Vì trải qua giai đoạn 1.2, dựa ý kiến chuyên gia để đưa ma trận ảnh hưởng trực tiếp - Giai đoạn 1.2: Trình bày hệ thống thẻ điểm cân bằng, hệ thống số KPI tương ứng trao đổi với chuyên gia Các chuyên gia tiến hành cho điểm từ 0-4 mức độ ảnh thẻ điểm số KPI theo phương pháp DEMATEL kết giai đoạn 1.1 sử dụng làm tham chiếu cho đánh giá 15 F3c, F6c, C5c, P1c, P5c, P6c 15 F1d, F2d, F3d, F4d, F5c, F6d, C1d, C2c, C3c, C4c, C5e, C6c, P1e, P2d, P4d, P6d, L1c 17 16 C5c 13 F1c, F2c, F3c, F4c, F6d, C1c, C5c, C6c, P1c, P2c,P4c, P5c, P6c 13 F3c, F4c, F6c, C5c chuyên gia giai đoạn 1.2 Sau thu thập ý kiến chuyên gia, nhóm nghiên cứu xây dựng ma trận ảnh hưởng trực tiếp khởi tạo bốn thẻ điểm cân BSC ma trận ảnh hưởng trực tiếp số KPI (Bảng 2) Tiếp theo ma trận ảnh hưởng trực tiếp chuẩn hóa BSC KPI cơng thức (4), từ theo cơng thức (5) thu ma trận ảnh hưởng tổng thể BSC KPI Do giá trị ri + ci thể mức độ ảnh hưởng nhân tố i toàn hệ thống, nên dựa vào Bảng Kết phân tích DEMATEL phản ánh xếp hạng vai trị trung tâm ảnh hưởng số KPI (a: Kí hiệu nhân tố ngun nhân tương ứng với giá trị (r-c) lớn nhất; b: Kí hiệu nhân tố kết tương ứng với giá trị (r-c) nhỏ nhất; c: Kí hiệu nhân tố có vai trò trung tâm tương ứng với giá trị (r+c) lớn nhất; d: Kí hiệu nhân tố bị loại khỏi đồ chiến lược) Thẻ điểm cân BSC/chỉ số KPI rank rank (F) Finance 48.0915 -1.9843b (F1) (ROA) 15.4591 -0.6352 20 (F2) (ROE) 15.4513 -0.8631 (F3) ROI 15.3392 -0.3056 16 (F4) Tỷ suất lợi nhuận 15.4397 -0.0732 14 (F5) Hệ số đòn bẩy 14.019 17 -0.3672 18 (F6) Tỷ lệ lợi tức/tài sản 14.9381 0.4819 (C) Customer 49.4815 0.3829 (C1) Lợi nhuận khách hàng 14.8951 11 -0.3564 17 (C2) Lợi nhuận khách hàng trực tuyến 14.3799 13 -0.2153 15 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng c a b 23 Số 187- Tháng 12 2017 27 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP (C3) Chia sẻ thị trường 14.9348 10 -0.8066b 22 (C4) Tỷ lệ trì khách hàng 14.9618 -0.7301 21 0.0753 a (C5) Tỷ lệ phát triển khách hàng 15.5315 10 (C6) Số lượng hoạt động sản phẩm/dịch vụ khách hàng 14.6335 12 -0.5266 19 (P) Internal Process 48.2344 0.8592a (P1) Số lượng sản phẩm/dịch vụ 15.2597 0.1374 (P2) Hiệu giao dịch 13.7877 18 1.0217 (P3) Khiếu nại khách hàng 12.4089 20 0.3998 (P4) hợp lý hóa quy trình 14.3747 14 0.7414 (P5) Thời gian xây dựng triển khai sản phẩm/dịch vụ 15.1958 -0.001b 12 (P6) Phát triển kênh bán hàng 14.1465 16 0.9045 22 (L) Learning and growth 45.3208 0.7422 (L1) Đào tạo chuyên gia 14.3129c 15 0.132 (L2) Chi phí đào tạo 11.9874 22 0.4129 (L3) doanh số nhân viên 11.2035 23 -0.0122 (L4) Động lực 13.5525 19 0.0033 (L5) Chủ động 12.3144 21 0.5823 giá trị ri + ci nhóm nghiên cứu tiến hành xếp hạng (rank) vai trò trung tâm nhân tố theo giá trị giảm dần ri + ci Tương tự giá trị ri - ci thể mức độ ảnh hưởng nhân tố theo thứ tự giảm dần giá trị tuyệt đối ri - ci Lưu ý phân tích Mục 3, ri - ci > i nhân tố ngun nhân Cịn ri - ci < i nhân tố kết Bảng thể kết phân tích DEMATEL, bao gồm xếp hạng vai trò trung tâm mức độ ảnh hưởng nhân tố xếp hạng chúng số Một điều cần lưu ý nhân tố có ảnh hưởng khơng đáng kể tới số khác cần bỏ qua để việc phân tích trở nên rõ ràng Các giá trị ngưỡng cần thiết lập cho (r+c), (r-c) tổng ảnh hưởng hai nhân tố Nghiên cứu sử dụng điểm tứ phân vị thứ làm giá trị ngưỡng cho giá trị nêu Từ đó, số với giá trị nằm ngưỡng bị loại bỏ phân tích khơng xem xét đồ chiến lược Do giá trị vài nhân tố gần với giá trị ngưỡng, trường hợp trình 28 Số 187- Tháng 12 2017 c c a b 13 11 a lựa chọn phụ thuộc vào ý kiến chuyên gia Kết là, hai KPI, chi phí đào tạo (L2) gia tăng nhân viên (L3), loại bỏ khỏi phân tích sau này, 21 KPI đưa vào đồ chiến lược Rõ ràng từ Bảng 5, bốn thẻ điểm BSC xếp hạng theo (c+r) theo thứ tự: C: khách hàng, P: quy trình nội bộ, F: tài chính, L: học tập tăng trưởng Năm số KPI có giá trị (c+ r) cao là: C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng, F1: ROA, F2: ROE, F4: tỷ suất lợi nhuận, F3: ROI Theo mức độ ảnh hưởng (r-c), bốn thẻ điểm xếp hạng theo thứ tự sau: P: quy trình nội bộ, L: Học hỏi tăng trưởng, C: khách hàng, F: tài Tốp ba KPI có giá trị (r-c) cao P2: hiệu giao dịch, P6: phát triển kênh bán hàng, P4: hợp lý hóa quy trình Top số KPI có giá trị (r-c) thấp theo thứ tự F2: ROE, C3: thị phần, C4: tỷ lệ trì khách hàng Dựa vào Bảng 6, Hình minh họa vai trò trung tâm mức độ ảnh hưởng bốn thẻ điểm BSC Những nhân tố nằm bên trục hồnh thuộc nhóm ngun nhân nhân tố nằm Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Hình Phân bố thẻ điểm cân BSC theo vai trò trung tâm mức độ ảnh hưởng Hình Phân bố số KPI theo vai trò trung tâm mức độ ảnh hưởng Hình Bản đồ chiến lược bao gồm bốn thẻ điểm cân QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP tên hướng ảnh hưởng Quan điểm khách hàng nhân tố trung tâm thể thể hình chữ nhật đậm, nhấn mạnh nhân tố có nhiều quan hệ với nhân tố khác quan trong chiến lược ngân hàng Như thấy Hình 5, P: Quy trình nội nhân tố ngun nhân ảnh hưởng tới nhân tố cịn lại F: Tài lại nhận ảnh hưởng từ tất nhân tốt khác, từ kết luận thẻ điểm tài đại diện cho nhân tố kết Trong Hình 8, đường nét đứt cho thấy ảnh hưởng vừa phải (giá trị từ 0.3091 đến 0.3300), đường nét liền thể ảnh hưởng mạnh (0.0330 -0.3500) đường nét liền đậm thể ảnh hưởng mạnh (0.3500-0.3823), mũi tên thể chiều ảnh hưởng Xét mối quan hệ biểu diễn Hình có số lượng nhiều, phân tích đồ họa túy dường không đủ để kiểm tra mối quan hệ nhân Theo Bảng 6, năm số có giá trị (r + c) cao nhất, bao gồm C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng, F1: ROA, F2: ROE, F4: hệ số lợi nhuận F3: ROI gây ảnh hưởng nhận ảnh hưởng từ 11 số Theo đó, Hình 8, năm KPI đánh dấu hình vng đậm Hơn nữa, yếu tố nguyên nhân (giá trị cao (r - c)) P2: hiệu giao dịch, P4: hợp lý hóa quy trình P6: phát triển kênh bán hàng tạo sức ảnh hưởng tới 11 nhân tố khác, nhận ảnh hưởng từ nhân tố (Bảng 5) 4.4 Phân tích chiến lược bên trục hồnh thuộc nhóm kết 4.3 Xây dựng đồ chiến lược Bản đồ chiến lược cho thẻ điểm BSC 21 KPI đánh giá hiệu hoạt động mơ tả Hình Hình Trong Hình 7, đường nét đứt thể cho mối quan hệ yếu yếu tố (độ mạnh ảnh hưởng có giá trị 5.9556 6.2077); đường nét liền thể mối quan hệ mạnh mẽ (độ mạnh ảnh hưởng nằm 6.2077 6.5894) Mũi Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Như ta thấy Bảng 5, số bốn thẻ điểm, vai trò trung tâm thuộc C: khách hàng Cùng với đó, C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng yếu tố trung tâm tất số KPIs, tác động đến 17 số nhận ảnh hưởng từ 18 số Đáng ý C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng đặc biệt ảnh hưởng đến số sinh lời ngân hàng (F1: ROA, F2: ROE, F3: ROI, F4: hệ số lợi nhuận) Nói cách khác, có nhiều khách hàng ngân hàng có thu nhập cao hơn, điều ảnh hưởng tích cực đến khả Số 187- Tháng 12 2017 29 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Hình Bản đồ chiến lược dành cho 21 số KPI sinh lời Hơn nữa, thẻ điểm khách hàng hai số tiềm bật: C3: thị phần C4: tỷ lệ trì khách hàng Các số nhận ảnh hưởng từ 18 19 số khác, chịu ảnh hưởng chủ yếu số khả sinh lời (F3: ROI, F4: tỉ suất lợi nhuận, F6: tỷ lệ lợi nhuận hoạt động tài sản) Ngoài ra, C3: thị phần C4: tỷ lệ trì khách hàng bị ảnh hưởng mạnh mẽ số quy trình nội (P1: số lượng sản phẩm /dịch vụ mới, P4: hợp lý hóa quy trình, P5: thời gian cho phát triển vận hành sản phẩm/dịch vụ P6: phát triển kênh bán hàng) Với thực tế P4: hợp lý hóa quy trình có ảnh hưởng đến P5: thời gian phát triển triển khai sản phẩm/dịch vụ mới, từ ảnh hưởng đến P1: số lượng sản phẩm/dịch vụ mới, kết luận để giữ khách hàng tiếp thu khách hàng nên trước hết ngân hàng cần tăng cường quy trình hỗ trợ máy tính dẫn đến giảm thời gian phát triển sản phẩm dịch vụ Cuối cùng, mở rộng dòng sản phẩm phát triển kênh dịch vụ từ xa (P6: phát triển kênh bán hàng) dẫn đến tăng thị phần mở rộng khách hàng trung thành Cũng xem xét thẻ điểm L: học tập, L1: đào tạo chuyên gia nhân tố trung tâm, nhận ảnh hưởng mạnh từ F6: tỷ lệ lợi tức hoạt động /tài sản Điều cho thấy thời gian đào tạo cho nhân viên định 30 Số 187- Tháng 12 2017 dựa tiềm lực tài ngân hàng Bên cạnh đó, L1: đào tạo chun mơn có ảnh hưởng lớn đến tiêu quan điểm tài chính, F1: ROA, F2: ROE ảnh hưởng nhiều đến C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng L1 có ảnh hưởng mạnh tới ROA Do đó, thấy trình độ chun mơn có tác động tích cực đến chất lượng dịch vụ thu hút khách hàng tăng doanh thu Đối với thẻ điểm F: tài chính, số hoạt động quan trọng F1: ROA F2: ROE Cả hai yếu tố nhận ảnh hưởng từ 19 số khác, phân biệt C5: tăng trưởng khách hàng, P1: số lượng sản phẩm/dịch vụ mới, P2: hiệu giao dịch, P4: hợp lý quy trình, P5: thời gian phát triển triển khai sản phẩm/dịch vụ P6: phát triển kênh bán hàng Do đó, số khả sinh lời rõ ràng phụ thuộc đáng kể vào quy trình nội Cần lưu ý số quy trình nội liệt kê có ảnh hưởng đáng kể đến C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng Nói cách khác, quy trình nội hiệu thiết lập, ngân hàng cung cấp nhiều dịch vụ hơn, tốc độ tăng trưởng khách hàng hiệu tài hoạt động ngân hàng cao Trong thẻ điểm thứ tư, P: quy trình nội bộ, trọng tâm đặt vào P1: số lượng sản phẩm/dịch vụ P5: thời gian để phát triển sản phẩm dịch vụ Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Khuyến nghị số KPI quan trọng cần ưu tiên kết luận Kết nghiên cứu cho thấy, số có giá trị (r -c) dương cao ảnh hưởng đến yếu tố khác nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến chúng Do đó, nhà quản lý nên tập trung vào việc cải thiện số trước tiên Theo kết phân tích DEMATEL Bảng 5, số quan trọng P2, P4, P6 Nói cách khác, số đại diện cho “yếu tố nguyên nhân” chủ yếu đồ chiến lược Theo Hình Bảng 5, P2 yếu tố quan trọng tác động đến 15 tiêu (trong không bị ảnh hưởng tiêu nào), đặc biệt F1: ROA, F2: ROE, C4 Cũng cần lưu ý tỷ lệ khách hàng lặp lại có tác động tích cực đến lợi nhuận ngân hàng (F1, F2, F3, F4) Do đó, thời gian xử lý giao dịch nhân viên ngân hàng thấp họ phục vụ khách hàng nhanh hơn, cuối khách hàng trở nên trung thành Điều làm tăng hiệu hoạt động ngân hàng theo nguyên tắc 80/20 tiếng, 80% lợi nhuận người quy cho 20% khách hàng bạn (nghĩa khách hàng trung thành) P6: phát triển kênh bán hàng có tác động nhiều đến số sinh lời yếu tố thẻ điểm khách hàng (C3: thị phần C4: tỷ lệ trì khách hàng) Về số tài chính, tăng tỷ trọng giao dịch thơng qua kênh từ xa làm tăng tính sinh lời số lý Trước tiên, chi phí rịng hoạt động từ xa thấp nhiều so với văn phòng truyền thống Hơn nữa, ngân hàng từ xa khuyến khích tiếp cận khách hàng QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP giữ khách hàng có, tạo cho họ hội để tiết kiệm thời gian, nữa, cung cấp cho khách hàng khuyết tật quyền sử dụng dịch vụ ngân hàng Do đó, gia tăng số lượng khách hàng làm tăng thu nhập lợi nhuận ngân hàng Do đó, phát triển kênh từ xa có tác động tích cực trực tiếp gián tiếp đến hiệu hoạt động ngân hàng Trong số yếu tố nhận ảnh hưởng lớn từ P4 bao gồm F1: ROA,F2: RO, F3: ROI, C3: thị phần, C4: tỷ lệ trì khách hàng C5: tốc độ tăng trưởng khách hàng Kết hoàn toàn phù hợp với mong đợi vì, trước hết, trình tự động hóa giúp giảm chi phí dẫn đến tăng lợi nhuận Thứ hai, tối ưu hóa thời gian làm việc bố trí lại nhân viên cách hiệu nhất, có tác động tích cực đến chất lượng thời gian phục vụ khách hàng Miễn dịch vụ khách hàng chất lượng cao có tầm quan trọng lớn ngày nay, việc tối ưu hoá quy trình nội ngân hàng dẫn đến việc mở rộng đáng kể sở khách hàng Rõ ràng, việc điều chỉnh chiến lược linh hoạt đóng vai trị quan trọng q trình triển khai chiến lược kinh doanh môi trường nhiều thách thức, cạnh tranh biến động Phương pháp DEMATEL nhóm nghiên cứu kỳ vọng giúp ngân hàng xây dựng SMIS ổn định linh hoạt, giúp ngân hàng xây dựng chiến lược phù hợp, dựa sách BSC KPI cách hợp lý giúp nâng cao trách nhiệm cá nhân, cải thiện hiệu tăng lực quản lý ngân hàng ■ Tài liệu tham khảo Ho, W.R.J., Tsai, C.L., Tzeng, G.H., Fang, S.K., (2011) Combined DEMATEL technique with a novel MCDM model for exploring portfolio selection based on CAPM Expert Syst Appl 38, 1625 Hu, H.Y., Chiu, S.I., Cheng, C.C., Yen, T.M., (2011) Applying the IPA and DEMATEL Models to improve the order-winner criteria: a case study of Taiwan’s network communication equipment manufacturing industry Expert Syst Appl 38, 96749683 Wu, H.Y (2012) Constructing a strategy map for banking institutions with key performance indicators of the balanced scorecard, Evaluation and Program Planning, Vol 35, No 3, pp.303–320 Wei Meng (2014), Study On The Integrated Method Of SEM And DEMATEL, Advanced Materials Research Vols 926-930 (2014) pp 3722-3727 Daria Balkovskaya., (2016) The use of the balanced scorecard in bank strategic management, Int J Business Excellence, Vol 9, No 1, 201, 2016 Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng Số 187- Tháng 12 2017 31 QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG & DOANH NGHIỆP Thông tin tác giả Phan Thanh Đức, Tiến sĩ Khoa Hệ thống Thông tin quản lý, Học viện Ngân hàng Email: ducpt@hvnh.edu.vn Trần Thị Huế, Thạc sĩ Chu Văn Huy, Thạc sĩ An Phương Điệp, Thạc sĩ Khoa Hệ thống Thông tin quản lý, Học viện Ngân hàng Summary Using DEMATEL method to constructing a strategy map for banking institutions Abstract: Strategy management is one of the most important tasks of commercial banks While many studies focus on the stages of strategy development and implementation, methods for strategy adjustment have not been mentioned much This article presents the DEMATEL method used to evaluate and analyze the relationship between key performance indicators (KPI) in strategy management based on the Balanced Scorecard (BSC) method According to this approach, the Strategy Management Information System (SMIS) will visualize the strategy map, which is the basis for bank leaders to evaluate and adjust the strategy Key words: Balanced Scorecard, key performance indicators, BSC, KPI, DEMATEL, strategy map Duc Thanh Phan, PhD Hue Thi Tran, Ma Huy Van Chu, Ma Diep Phuong An, Ma Management Information Systems faculty, Banking Academy trang nhanh đến mục tiêu giảm nợ xấu, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế Với khách hàng khơng cịn khả phát triển, cần sử dụng đồng nhiều giải pháp bán nợ cho VAMC, xử lý tài sản bảo đảm tiền vay, xử lý nợ từ quỹ trích lập dự phịng rủi ro tín dụng TCTD cần trọng đến việc tiết giảm chi phí hoạt động, tăng trích lập dự phịng rủi ro, tăng trưởng tín dụng, hạ lãi suất cho vay, gắn tăng trưởng tín dụng với nâng cao chất lượng thẩm định phịng ngừa rủi ro tín dụng xem giải pháp cơ, lâu dài để giảm tỷ lệ nợ xấu Đẩy mạnh xử lý nợ xấu theo chế thị trường Mặt khác, TCTD thực tiết giảm chi phí hoạt động, tập trung nguồn lực cho việc xử lý nợ xấu Đồng thời, kiểm sốt tốc độ tăng trưởng tín dụng phù hợp với quy mô, cấu nguồn vốn lực quản trị rủi ro TCTD Từng TCTD xây dựng phương án, mục tiêu, lộ trình giải pháp xử lý nợ khách hàng thuộc nhóm “khách hàng nhạy cảm” Nhóm khách hàng nhạy cảm bao gồm khách hàng sân sau ông chủ, lãnh đạo TCTD, chủ sở hữu chéo ngân hàng, 32 Số 187- Tháng 12 2017 tập đồn, tổng cơng ty Với nhóm khách hàng này, để “ung nhọt” nợ xấu phát tán, nguy dẫn đến đổ bể NHTM chủ nợ lớn Vì thế, cần phải xây dựng kịch xử lý nợ cho khách hàng riêng biệt Đây vấn đề lớn phức tạp, phải đặc biệt lưu tâm lựa chọn phương án tối ưu, khơng chủ quan nóng vội, phải cương quyết, lộ trình ■ Tạp chí Khoa học & Đào tạo Ngân hàng