Hoàn thiện công tác Đào tạo và Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Viễn thông Viettel

Đề tài: Hồn thiện cơng tác Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong kinh tế thị trường, nguồn nhân lực thứ tài sản q giá nhất, chìa khố dẫn đến thành công tổ chức, doanh nghiệp Trong đó, chất lượng nguồn nhân lực lợi cạnh tranh doanh nghiệp Làm để có đội ngũ lao động giỏi, đáp ứng u cầu cơng việc, thích ứng với thay đổi vấn đề đặt với doanh nghiệp? Muốn vậy, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cần phải trọng Với ngành viễn thơng, khơng thể nhằm ngồi quy luật Trong xu tồn cầu hố kinh tế, nhân lực ngành viễn thông cần phải có thay đổi chất, khơng ngừng nâng cao lực, kỹ nhận thức mơi trường hoạt động đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Chỉ có chuyển biến lượng chất đội ngũ nhân lực ngành viễn thơng tồn phát triển Xuất phát từ nhận thức trên, tiểu luận này, em xin thực đề tài: “Hồn thiện cơng tác Đào tạo Phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thơng Viettel” Mục đích nghiên cứu đề tài hệ thống hóa số vấn đề lý luận chung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Nghiên cứu, phân tích thực trạng cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực xác định ưu nhược điểm, đề xuất giải pháp góp phần hồn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel Bài tiểu luận gồm chương sau: - Chƣơng 1: Lý luận chung đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Chƣơng 2: Thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel - Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực doanh nghiệp Nguồn nhân lực tổ chức tập hợp người lao động làm việc tổ chức Là tất thành viên tổ chức sử dụng kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm, hành vi đạo đức để thành lập, phát triển trì doanh nghiệp 1.1.2 Khái niệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực Đào tạo phát triển nguồn nhân lực theo nghĩa rộng hiểu hệ thống biện pháp sử dụng nhằm tác động lên trình học tập giúp người tiếp thu kiến thức, kỹ mới, thay đổi quan điểm hay hành vi nâng cao khả thực cơng việc cá nhân Đó tổng thể hoạt động có tổ chức thực thời gian định nhằm đem đến thay đổi cho người lao động công việc họ theo chiều hướng tốt Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực chuẩn thường bao gồm bước sau:     Phân tích nhu cầu đào tạo; Thiết kế chuẩn bị đào tạo; Chuẩn bị tài liệu đào tạo; Thực hiện;   Đánh giá; Hỗ trợ sau đào tạo phát triển theo quy trình đào tạo với trình độ cấp bậc cao 1.1.3 Mối quan hệ đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mục tiêu đào tạo để phát triển Đào tạo phát triển hoạt động để trì nâng cao chất lượng nguồn nhân lực doanh nghiệp Mục tiêu chung Đào tạo & Phát triển Nguồn nhân lực nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực có nâng cao tính hiệu Doanh nghiệp thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ công việc, nắm vững nghề nghiệp thực chức năng, nhiệm vụ cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, nâng cao khả thích ứng họ với cơng việc tương lai 1.1.4 Một số nguyên tắc đào tạo phát triển nguồn nhân lực Nguyên tắc đào tạo phát triển nhân lực gồm nguyên tắc: người hồn tồn có lực để phát triển, người có giá trị riêng, lợi ích người lao động lợi ích tổ chức kết hợp với nhau, phát triển nguồn nhân lực đào tạo người lao động đầu tư sinh lợi đáng kể 1.1.5 Các loại hình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.1.5.1 Các phương pháp đào tạo công việc Đào tạo công việc phương pháp đào tạo trực tiếp nơi làm việc, người học học kiến thức, kỹ cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực công việc thường hướng dẫn người lao động lành nghề, có nhiều kỹ kinh nghiệm, làm việc vị trí nhiều năm, có uy tín có thành cơng định vị trí Đào tạo cơng việc bao gồm phương pháp sau: - Một là, đào tạo theo kiểu dẫn công việc - Hai là, đào tạo theo kiểu học nghề - Ba là, kèm cặp bảo - Bốn là, luân chuyển thuyên chuyển cơng việc 1.1.5.2 Các phương pháp đào tạo ngồi cơng việc Đào tạo ngồi cơng việc phương pháp đào tạo người học tách khỏi thực công việc thực tế Đào tạo ngồi cơng việc bao gồm phương pháp sau: - Một là, tổ chức lớp cạnh doanh nghiệp - Hai là, cử học trường theo hình thức quy - Ba là, giảng, hội nghị hội thảo - Bốn là, đào tạo theo kiểu chương trình hố, với trợ giúp máy tính - Năm là, đào tạo theo phương thức từ xa - Sáu là, đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm - Bảy là, đào tạo kỹ xử lý công văn, giấy tờ - Tám là, mô hình hóa hành vi 1.1.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp 1.1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên doanh nghiệp - Một là: Mục tiêu, chiến lược, sách doanh nghiệp - Hai là: Quy mô, cấu tổ chức doanh nghiệp - Ba là: Lực lượng lao động doanh nghiệp - Ba là: Tình hình sản xuất kinh doanh doanh nghiệp 1.1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngồi doanh nghiệp - Một là, mơi trường pháp lý doanh nghiệp - Hai là, môi trường kinh tế, mơi trường trị ảnh hưởng tới công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực - Ba là, tiến khoa học công nghệ - Bốn là, thị trường doanh nghiệp 1.2 Nội dung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp Quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp gồm nội dung sau: - Xác định nhu cầu, mục tiêu, đối tượng; - Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp; - Lựa chọn đào tạo giáo viên; - Xác định chi phí đào tạo; - Đánh giá hiệu chương trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực 1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Xác định nhu cầu đào tạo trình thu thập phân tích thơng tin nhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết thực công việc xác định đào tạo có phải giải pháp nâng cao hiệu làm việc, khả phát triển với cán bộ, nhân viên cụ thể Sau số để xác định nhu cầu đào tạo:  Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, số hiệu mặt tổ chức doanh nghiệp;   Phân tích cơng việc; Đánh giá thực cơng việc; Ngồi ra, cịn sử dụng thông tin khác để xác định nhu cầu đào tạo 1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo phát triển nguồn nhân lực Là xác định kết cần đạt hoạt động đào tạo Bao gồm: - Những kỹ năng, kiến thức cụ thể cần đào tạo trình độ kỹ có sau đào tạo; - Số lượng cấu học viên tham gia đào tạo; - Số lượng khóa đào tạo theo chế nâng cao tự động; - Tổng số thời lượng đào tạo cho nhân viên theo chương trình đào tạo 1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên: - Nghiên cứu nhu cầu động đào tạo người lao động; - Tác dụng đào tạo người lao động; - Triển vọng nghề nghiệp người 1.2.4 Xây dựng chương trình lựa chọn phương pháp đào tạo phát triển Có nhiều phương pháp đào tạo khác để lựa chọn phương pháp có ưu, nhược điểm riêng Doanh nghiệp lựa chọn phương pháp kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp phương pháp đem lại hiệu lớn Cụ thể, doanh nghiệp lựa chọn phương thức đào tạo thuê mướn bên toàn tự tổ chức đào tạo theo nhu cầu thực tế công ty 1.2.5 Lựa chọn đào tạo giáo viên Doanh nghiệp lựa chọn giáo viên theo phương án sau:  Phương án 1: Lựa chọn công nhân lành nghề, người quản lý có kinh nghiệm, nhân cấp cao, người có thành tích đặc biệt thời gian dài có ý tưởng đột phá công việc thường ngày doanh nghiệp để tham gia giảng dạy cho “người học” khác - nhân viên cử đào tạo  Phương án 2: Lựa chọn giáo viên từ sở đào tạo bên (giảng viên trường đại học, trung tâm đào tạo, công ty cung cấp dịch vụ đào tạo nghề nghiệp…) 1.2.6 Xác định chi phí đào tạo Chi phí đào tạo định việc lựa chọn phương án đào tạo, bao gồm chi phí cho việc học tập, chi phí cho việc đào tạo  Những chi phí học tập: chi phí phải trả q trình người lao động học việc  Những chi phí đào tạo bao gồm: Tiền lương người quản lý thời gian họ quản lý phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay nhân viên đào tạo phận giúp việc họ; dụng cụ giảng dạy… 1.2.7 Đánh giá hiệu chương trình đào tạo 1.2.7.1 Các giai đoạn đánh giá  Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt có đạt hay khơng? (Có phương pháp) - Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm học viên sau khóa học Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá  Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin kết học tập học viên sau đào tạo 1.2.7.2 Các phương pháp đánh giá  Phân tích thực nghiệm:  Đánh giá hiệu đào tạo theo vấn đề bản: Phản ứng; Hành vi; Học thuộc; Mục tiêu   Đánh giá hiệu công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động Đánh giá cách lượng hóa hiệu công tác đào tạo phát triển 1.3 Kinh nghiệm đào tạo phát triển nguồn nhân lực số Tập đoàn nƣớc Các tập đoàn, doanh nghiệp lớn, có văn hóa kinh doanh làm việc chuyên nghiệp, đặc biệt tập đoàn, doanh nghiệp lớn hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông Việt Nam giới trọng cho công tác đào tạo phát triển nhân công ty Trước hết, đồn FPT – kể đến kinh nghiệm đào tạo phát triển nhân tập số tập đồn thơng tin viễn kinh doanh lĩnh vực công nghệ thông lớn Việt Nam 10 cộng tác viên tham gia vào khâu hỗ trợ hoạt động kinh doanh, khoảng 20.000 người khắp nước 2.2.1.2 Cơ cấu nhân lực công ty a - Theo độ tuổi Độ tuổi bình qn tồn cán cơng nhân viên cơng ty Viettel 28,4 tuổi, 40 tuổi chiếm 80% Có tới 80% cán quản lý (từ trưởng phó phịng chi nhánh, trung tâm trở lên) độ tuổi 30 (năm 2010) Về tỉ lệ phần trăm độ tuổi cán nhân viên công ty Viettel cụ thể nhân viên là: 25 tuổi chiếm 12%; từ 25-30 tuổi chiếm 51%; 30-40 chiếm 23% 40 tuổi chiếm 2% b - Theo trình độ đào tạo Với số lượng lao động thức cơng ty lên tới 15.619 người (năm 2010) trình độ giáo dục nguồn nhân lực công ty Viettel thuộc loại cao Số nhân lực có trình độ học vấn cử nhân đại học, cử nhân cao đẳng thấp chiếm đại đa số (khoảng 90%); số nhân lực có trình độ học vấn thạc sĩ chiếm tỷ lệ gần 1%, cịn lại số nhân lực có trình độ sau đại học (thạc sĩ, tiến sĩ sau tiến sĩ) Cụ thể, tỉ lệ học vị thạc sĩ tiến sĩ chiếm khoảng 2%; trình độ đại học chiếm 50%; trình độ cao đẳng chiếm 19%, trình độ đại học hệ vừa học vừa làm 21%; trình độ trung cấp chiếm 8% c - Theo trình độ chun mơn nghiệp vụ Chất lượng mặt trí lực nguồn nhân lực khơng thể trình độ học vấn, quan trọng trình độ chuyên môn kỹ thuật, thông qua số lượng chất lượng nguồn nhân lực qua đào tạo Cơ cấu tỉ lệ trình độ chun mơn nguồn nhân lực công ty Viettel bao gồm: 36% khối ngành kinh tế; 40% khối ngành kỹ thuật 24% khối ngành khác 20 d - Theo khía cạnh khác Vì độ tuổi lao động trung bình nguồn nhân lực Cơng ty trẻ, trung bình khoảng 28,4 tuổi Ngồi ra, đặc thù cơng việc kinh doanh ngành viễn thông, nên thực tế cấu lao động theo giới tính Viettel có tỷ lệ nam giới chiếm khoảng 70,35% so với 29,65% lao động nữ, tức tỷ lệ lao động nam gấp gần lần so với lao động nữ Và có đến 93% nhân viên lao động công ty Viettel tuyển dụng vào làm việc với hình thức hợp đồng lao động, số lại cán chủ chốt công ty, bao gồm cán chi nhánh Viettel cán quốc phịng - Viettel cơng ty thuộc tập đồn viễn thơng Qn đội, trực thuộc Bộ Quốc Phòng 2.2.2 Các hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Kế hoạch đào đào tạo bao gồm nội dung sau đây: Một là, đào tạo ngắn hạn nội sau tuyển dụng: Các nội dung đào tạo đào cho số đông nhân viên tuyển dụng vào công ty, với số lượng dự kiến đào tạo lên tới 30.905 lượt người đào tạo với kinh phí dự kiến 6.153.600 đồng Hai là, đào tạo quản lý: Những nội dung đào tạo Viettel sử dụng phương thức đào tạo chỗ đào tạo từ xa cách áp dụng kỹ thuật công nghệ thông tin vào trình đào tạo Số lượt người đào tạo có đối tượng xác định chọn lọc, dự kiến năm 2011 Viettel đào tạo khoảng 2.571 người với kinh phí dự kiến 2.784.900 đồng Ba là, đào tạo ngắn hạn nước: Nội dung đào tạo bao gồm đào tạo kinh doanh quản lý dành đối tượng cụ thể khác nhau, phương thức đào tạo chỗ theo lớp đào tạo tập trung địa điểm đào tạo lựa chọn cho phù hợp với đặc điểm Vùng kinh doanh 21 Bốn là, đào tạo ngắn hạn dài hạn nước ngoài: Các nội dung đào tạo bao gồm Đào tạo Chiến lược kinh doanh, Phát triển sản phẩm, Markting, PR, Tại nước ngoài; Đào tạo phầm mềm ứng dụng Java, Oracle… 2.2.3 Những ưu điểm nhược điểm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực cơng ty Viễn thơng Viettel 2.2.3.1 Ưu điểm Có nguồn nhân lực đào tạo chỗ, chuyên viên đào tạo chuyên sâu có kinh nghiệm làm việc cho công ty để đào tạo phát triển nhân viên Nhân lực tuyển dụng huấn luyện công ty nên kỹ lao động trình độ chun mơn đủ đáp ứng với yêu cầu sản xuất đặt vị trí sử dụng lao động 2.2.3.2 Nhược điểm Cơng ty Viễn thơng Viettel Cơng ty có số lượng nhân viên lớn, phạm vi hoạt động kinh doanh rộng khắp toàn quốc, từ vùng sâu, vùng xa, vùng biên giới, hải đảo, vùng núi… công việc đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty công việc nặng nề, tốn thời gian, tiền bạc công sức 2.2.3.3 Đánh giá ưu điểm & nhược điểm công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel Công ty Viễn thông Viettel cơng ty có chiến lược tầm nhìn dài hạn cho khâu đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty Cụ thể, qua 10 năm liên tiếp, công ty liên tục gia tăng khoản kinh phí cho hoạt động đào tạo nhân số tiền lên tới khoảng 25 tỷ đồng (năm 2010) 22 Cơng ty có buổi đào tạo ngắn hạn nhằm trang bị kiến thức kinh doanh kinh nghiệm ứng xử với khách hàng, giải yêu cầu thắc mắc khách hàng q trình làm việc Ngồi ra, nhận thức chưa đúng, đủ trình đào tạo nghề nghiệp, nên công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực chưa thật coi trọng Chưa có biện pháp thiết thực nhằm thực chủ trương đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực công ty Ban lãnh đạo công ty Nguồn lực đầu tư cho đào tạo phát triển nhân lực chưa hợp lý Doanh thu công ty lớn, chi phí đầu tư cho hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực khiêm tốn… Chưa có trung tâm đào tạo phát triển nguồn nhân lực xứng tầm với quy mô vị doanh nghiệp 2.2.4 Những hội thách thức công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel 2.2.4.1 Cơ hội Ban lãnh đạo công ty đề có kế hoạch đào tạo, đặc biệt Ban lãnh đạo quan tâm đến tài trẻ, nhân viên có trình độ cao Ngày khoa học kỹ thuật phát triển, đời sống người dân nâng cao tạo điều kiện thuận lợi cho việc đào tạo phát triển nguồn lực lĩnh vực kinh doanh nói chung cơng ty viễn thơng Viettel nói riêng Viettel số tập đoàn lớn Việt Nam, có nguồn doanh thu lớn, ổn định không ngừng tăng trưởng qua năm 23 2.2.4.2 Thách thức Nguồn nhân lực sau tuyển dụng vào công ty, công ty tổ chức đào tạo chương trình đào tạo qua đào tạo chiếm tỉ trọng nhỏ toàn nhân viên công ty Cơ cấu nguồn nhân lực ngành phận công ty vùng miền địa lý khác cịn có phân hóa khác biệt lớn trình độ số lượng nhân phân bổ theo khu vực kinh doanh có chênh lệch đặc điểm tình hình kinh doanh 2.3 Đánh giá thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel Hàng năm, Viettel có kế hoạch tổ chức thực kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cho hàng ngàn người lao động với số kinh phí lên tới hàng chục tỷ đồng Công tác đào tạo bồi dưỡng Ban Giám đốc Công ty Viễn thông Viettel quan tâm động viên, khuyến khích tạo điều kiện Chỉ tiêu số lượng nhân viên đào tạo bồi dưỡng ngày tăng, tức số lượng nhân viên đào tạo công ty lớn Các chương trình đào tạo cho nhân viên đa dạng nội dung, phù hợp với đối tượng cấp bậc khác máy nhân sự, tổ chức chương trình đào tạo ngồi nước, ngắn hạn dài hạn Tuy nhiên, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty đơi cịn mang tính hình thức, khơng đồng bộ, chưa triển khai chương trình cách có chiến lược dài hạn chưa đầu tư kinh phí cách thỏa đáng Cụ thể sau: Thứ nhất, nội dung đào tạo: Nội dung đào tạo cho nhân viên tồn cơng ty Viettel Ban lãnh đạo công ty lên kế hoạch trước phê duyệt, nội dung nhằm bổ trợ thông tin, kiến thức kinh doanh kỹ nghề nghiệp phục vụ trực tiếp cho cơng việc mà nhân viên cịn yếu thiếu 24 Thứ hai, phương pháp đào tạo: Công ty chưa áp dụng phương pháp đào tạo đại, chuyên nghiệp vào trình đào tạo nhân viên, đào tạo từ xa qua mạng máy tính, tự đào tạo đào tạo thơng qua việc tương tác, làm việc với môi trường giả lập phần mềm máy tính… Thứ ba, số lượng nhân lực Viettel đào tạo thời lượng đào tạo: công ty viễn thông Viettel ty quan tâm trọng đến công tác Thứ tư, công tác phát triển thể lực cho nhân viên: chưa thực thi nhiều chương trình phát triển thể lực cho nhân viên chương trình thể dục, thể thao thí dụ tổ chức giải đấu toàn quốc khu vực hệ thống nhân toàn cơng ty để khuyến khích người lao động luyện tập thể dục, thể thao Thứ năm, Công ty cần quản lý, giám sát chặt chẽ trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực trước tuyển dụng, tuyển dụng sau tuyển dụng công ty 25 CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁT NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL 3.1 Mục tiêu chung công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel 3.1.1 Mục tiêu phát triển công ty Khai thác tốt lợi công ty để giữ vững qui mô kinh doanh tiết kiệm chi phí, phát triển thương hiệu, đảm bảo an tồn tài cơng ty, phấn đấu mức tăng trưởng lợi nhuận kế toán trước thuế 50% so với kết hoạt động năm trước Năm 2011, Công ty đặt mục tiêu tăng trưởng 25%, tương đương với doanh thu đạt 117 nghìn tỷ đồng, tiếp tục lắp đặt phát sóng gần 10.000 trạm 2G 3G Việt Nam 4.000 trạm thị trường nước ngoài; Xúc tiến đầu tư vào nước có tiềm Châu Á, Châu Phi Châu Mỹ Latinh với khoảng 100 triệu dân; Tiếp tục nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông điện thoại di động, máy tính, thiết bị thu phát sóng 3G, cung cấp sáng tạo gói dịch vụ viễn thơng cho thị trường viễn thơng ngồi nước 3.1.2 Những mục tiêu cụ thể phát triển nguồn nhân lực Xây dựng nguồn nhân lực có thái độ đắn lực phù hợp để vận hành hệ thống quản trị nâng tầm theo thời gian đáp ứng yêu cầu thực tiễn 26 Thực sách sử dụng nguồn nhân lực lâu dài chương trình huấn luyện đào tạo phân cơng công việc hợp lý Chú trọng phát triển nguồn nhân lực nội đội ngũ kế thừa, đồng thời tuyển dụng bổ sung nguồn nhân lực từ bên chun gia nước ngồi có khả huấn luyện, đào tạo 3.2 Một số giải pháp, đề xuất nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực 3.2.1 Giải pháp thiết lập sử dụng có hiệu nguồn kinh phí đào tạo Để sử dụng có hiệu nguồn kinh phí đào tạo, công ty cần thực số giải pháp sau đây: Đề quy trình đào tạo cách chi tiết cụ thể; Đẩy mạnh công tác hậu cần phục vụ cho hoạt động đào tạo; Phân bổ hợp lý nguồn kinh phí đào tạo; Chuẩn hóa chương trình đào tạo thực phương pháp đào tạo tiên tiến 3.2.2 Giải pháp định hướng phát triển nghề nghiệp Nắm vững thấu hiểu “các giai đoạn phát triển nghề nghiệp” người lao động theo giai đoạn độ tuổi từ có định điều tiết sử dụng nhân lực hiệu Có sách đãi ngộ nhân viên tốt, bao gồm thu nhập, hội học tập, vị trí làm việc, điều kiện làm việc, hội thăng tiến nghề nghiệp đạt vượt qua kết làm việc mà công ty đề Khuyến khích nhân viên trung thành, tận tụy với cơng ty Mạnh dạn áp dụng sách sử dụng nguồn nhân lực trẻ tuổi… 27 3.2.3 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác đào tạo 3.2.3.1 Giải pháp nội dung đào tạo Lựa chọn tài liệu đào tạo giảng viên đào tạo cho thích hợp Bắt đầu với nhóm nhỏ trước nhân rộng Công ty nên đào tạo nhân viên kết hợp lý thuyết thực hành, giúp cho họ định hướng đắn làm việc Nâng cao trình độ kỹ sử dụng máy tính, phần mềm máy tính, mạng Internet đồng thời nâng cao trình độ ngoại ngữ nhân viên Viettel 3.2.3.2 Giải pháp phương pháp đào tạo Cơng ty thực số nội dung đào tạo thông qua máy tính Internet, đào tạo tự xa, đào tạo chỗ nhân viên tự học hỏi nâng cao trình độ Cơng ty mời khách hàng đối tác cung cấp thiết bị, đối tác đào tạo tham gia đào tạo cho nhân viên công ty theo nội dung chương trình đào tạo cụ thể Đề số chương trình học việc hỗ trợ tìm kiếm nguồn nhân lực phù hợp với công ty thông qua chương trình “thực tập sinh Viettel”; “cơ hội nghề nghiệp với Viettel”; “một ngày làm lãnh đạo Viettel”… 3.2.3.3 Áp dụng sách khuyến khích nhân viên Công ty cần thường xuyên tổ chức chiến dịch thi đua với phần thưởng dành cho cá nhân đội nhóm kinh doanh xuất sắc Thực chiến dịch nhân “người Viettel làm việc theo kỷ luật quân đội”, trung thành với công 28 ty, cống hiến sáng tạo cơng việc, khơng ngại khó khăn, vất vả, hướng tương lai tốt đẹp 3.2.3.4 Tăng cường sức khỏe thể lực cho người lao động Công ty cần quan tâm đến sức khỏe tâm lý cán công nhân viên công ty Bằng cách, đề thực thường xuyên chương trình hành động thiết thực nhằm nâng cao sức khỏe người lao động công ty Có thể triển khai thí điểm số chương trình “văn phòng xanh”, “văn phòng thân thiện”, “văn phòng sáng tạo”… số chi nhánh có điều kiện phù hợp Bài trí văn phịng theo xu hướng triển khai nhiều tập đoàn lớn hoạt động lĩnh vực công nghệ thông tin viễn thông giới, thí dụ Microsoft, Google, AT&T, Apple… Điều giúp cho tâm lý sức khỏe nhân viên cơng ty có xu hướng phát triển tích cực có lợi cho q trình làm việc người lao động 3.2.4 Chú trọng xác định đối tượng, yêu cầu cần đào tạo bồi dưỡng cho cán công nhân viên công ty Thứ nhất: Cơng ty có kế hoạch tập trung đào tạo chủ yếu cho đối tượng Cán quản lý cấp cao; Lực lượng cán chủ chốt cấp công ty, chi nhánh; Cán chịu trách nhiệm mảng lĩnh vực kỹ thuật, kinh doanh, sản phẩm, dịch vụ; Cán tham mưu, tư vấn chiến lược, nghiên cứu cấp lãnh đạo Thứ hai: Công ty sử dụng mơ hình lựa chọn xác định đối tượng đào tạo theo hướng chuẩn hóa cơng bố rộng rãi cho tồn cán cơng nhân viên công ty Thứ ba: Tăng cường công tác tuyển chọn bồi dưỡng cán nguồn 29 3.2.5 Tăng cường quản lý chất lượng đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn 3.2.5.1 Hoàn thiện mục tiêu đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, ngắn hạn Mục tiêu công ty viễn thông Quân Đội Viettel cố gắng thực đào tạo cách tốt nhất, với số lượng nhân công ty đào tạo nhiều nhất, tiết kiệm chi phí, hiệu cao Các khóa đào tạo ngắn hạn nhằm bổ sung kịp thời kiến thức kỹ mà nhân viên thiếu yếu 3.2.5.2 Biện pháp quản lý xây dựng nội dung, chương trình đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên, ngắn hạn Nội dung đào tạo đặc biệt quan tâm đến môn đào tạo kỹ cho người lao động, tùy theo nhóm vị trí, nhóm cơng việc cơng ty mà có nội dung đào tạo khác nhau: Kỹ kỹ thuật; Kỹ quan hệ người; Kỹ nhận thức 3.2.5.3 Đổi quản lý công tác kiểm tra đánh giá chất lượng học tập Sử dụng hình thức đánh giá chất lượng học tập hình thức khách quan trực tiếp Nghiêm túc thực việc đánh giá kết học tập nhân viên cơng ty cách khách quan, có trách nhiệm để đảm bảo đánh giá kết trình độ nhân viên sau trình đào tạo 3.2.5.4 Xây dựng đội ngũ cán làm công tác đào tạo, bồi dưỡng thường xuyên ngắn hạn cho đơn vị trực thuộc công ty Chọn lựa cán cơng nhân viên ưu tú, có nhiều thành tích bật, có uy tín chun mơn uy tín tư cách, đạo đức tác phong, cho bồi dưỡng nâng cao trình độ khóa đào tạo khác nước ngồi 30 Phải ý đến chế độ thù lao, khen thưởng, bồi dưỡng cho đội ngũ giáo viên để họ n tâm cơng tác Có thể cộng tác với đơn vị đối tác chuyên cung cấp dịch vụ đào tạo nhân cho doanh nghiệp để thực công tác chun mơn hóa đào tạo Hoặc đề xuất điều khoản đào tạo cho nhân viên giảng dạy cung cấp đối tác chiến lược 3.2.5.5 Tiếp tục đầu tư cho sở vật chất phục vụ công tác đào tạo đảm bảo linh hoạt việc đào tạo nhân lực Công ty Viễn thông Viettel cần xem xét cân nhắc việc đầu tư xây dựng trung tâm đào tạo nhân dành riêng với yêu cầu như: diện tích sử dụng đủ rộng rãi, sở vật chất cho trung tâm đào tạo đại, đồng bộ, thiết kế với nhiều tính sử dụng cao cấp đa dạng Đối với hoạt động đào tạo đại, Viettel nên đầu tư trang thiết bị đào tạo huấn luyện đại lĩnh vực viễn thông, sử dụng công nghệ thông tin Internett để đào tạo hỗ trợ đào tạo cho nhân viên Viettel 3.2.5.6 Kết hợp đào tạo công ty nhà trường nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh Đẩy mạnh việc hợp tác đào tạo nhân lực trường Đại học nước, tổ chức nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh cơng ty cơng ty hợp tác với trường đại học, quan nghiên cứu việc nghiên cứu khoa học ứng dụng sản xuất kinh doanh 3.2.6 Một số giải pháp khác Công ty cần trọng hồn thiện cơng tác tuyển dụng đầu vào Bố trí, sử dụng lao động sau đào tạo cách hợp lý 31 Khuyến khích tạo điều kiện đãi ngộ tiền lương, tiền thưởng cho đối tượng đào tạo hội tương lai 3.3 Kiến nghị 3.3.1 Đối với Nhà nước Có sách ưu tiên phát triển ngành điện tử viễn thơng ngành có liên quan ngành công nghệ thông tin ngành thương mại điện tử Có sách ưu tiên, khuyến khích hỗ trợ học sinh, sinh viên học tập ngành điện tử viễn thông, công nghệ thông tin thương mại điện tử Ngồi Nhà nước xem xét việc cho vay vốn với lãi suất thấp để doanh nghiệp mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, cải cách thủ tục hành chính, tạo điều kiện thuận lợi cho các, hỗ trợ cho công ty trình cơng ty “đem chng đánh xứ người” - tức đầu tư nước 3.3.2 Đối với Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel Đề cao phát huy sức mạnh kỷ luật quân đội hoạt động kinh doanh toàn Tập đoàn Tập đoàn phân bổ nguồn ngân sách đào tạo cho công ty dựa tình hình thực tế, ưu tiên phân bổ phần lớn nguồn ngân sách đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thơng Viettel Tập đồn trực tiếp cử cán cao cấp cán giảng dạy định trực tiếp tham gia giảng dạy đào tạo cho nhân viên công ty viễn thông Viettel nội dung thích hợp đường lối phát triển Tập đồn, hội phát triển nghề nghiệp với Tập đoàn v.v… 32 KẾT LUẬN Nền kinh tế nước ta trải qua thay đổi to lớn thông qua tiến công nghệ đặc biệt lĩnh vực điện tử viễn thông công nghệ thông tin, phải chịu nhiều thách thức, áp lực từ bất ổn kinh tế mang tính tồn cầu Ngành điện tử viễn thông Việt Nam năm gần có nhiều khởi sắc, tín hiệu đáng mừng cho phát triển ngành kinh tế quốc dân, đồng thời tạo điều kiện cho người dân tiếp cận với cơng nghệ với chi phí phù hợp Đào tạo nguồn nhân lực doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế trở nên ngày quan trọng, yếu tố định thành công hay thất bại tổ chức doanh nghiệp Đội ngũ lao động có trình độ cao có khả giành thắng lợi hoạt động sản xuất kinh doanh, trở thành mục tiêu cạnh tranh tổ chức doanh nghiệp Nhận thức thấu hiểu tầm quan trọng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty, Công ty Viễn thông Viettel trọng đến công tác ngày muốn hồn thiện cơng tác Để nâng cao khả năng, trình độ người lao động, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất, nhu cầ nâng cao trình độ người lao động cơng tác đào tạo nguồn nhân lực công ty đem lại kết đáng kể cho công ty hoạt động sản xuất kinh doanh, đưa Viettel trở thành doanh nghiệp dẫn đầu thị trường viễn thông sản phẩm dịch vụ có liên quan Cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực công ty viễn thông Viettel cần phải tăng cường, hoàn thiện để đảm bảo cho phát triển bền vững công ty tương lai bối cảnh kinh tế khủng hoảng khó khăn, cạnh tranh ngành trở nên gay gắt hết Trong tiểu luận em tìm hiểu nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Công ty Viễn thông Viettel, 33 tồn nguyên nhân của cơng tác Với tìm hiểu thực tế mơ hình tổ chức tình hình hoạt động kinh doanh Công ty, em mạnh dạn đưa số giải pháp, kiến nghị nhằm giúp Công ty thực tốt công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực mình, góp phần đào tạo “người Viettel” Giỏi chuyên môn, chuẩn kiến thức, giữ vững kỷ luật đạo đức kinh doanh để thích ứng với thay đổi phát triển không ngừng Công ty Viễn thông Viettel 34