Vi c phân tích môi tr ng bên trong đ xác đnh nh ng đi m m nh, đi m y u g n v i quá trình phân tích dây chuy n chu i giá tr c a doanh nghi p.
Theo Michael Porter, Chu i giá tr c a doanh nghi p là m t chu i ho t đ ng chuy n hóa các y u t đ u vào thành đ u ra. Khách hàng s nhìn nh n và đánh giá giá tr các s n ph m (đ u ra) c a doanh nghi p theo quan đi m c a h . Khách hàng s s n sàng tr m c cao h n cho s n ph m, d ch v c a doanh nghi p n u nh h đánh giá cao và ng c l i, n u h đánh giá th p h s tr m c giá th p. Do đó ho t đ ng c a doanh nghi p là các ho t
đ ng chuy n hóa làm gia t ng giá tr s n ph m. Các ho t đ ng chuy n hóa làm gia t ng giá tr phân thành hai lo i ho t đ ng và chín nhóm ho t đ ng nh sau:
Các ho t đ ng ch y u
Bao g m các ho t đ ng liên quan tr c ti p đ n vi c s n xu t và tiêu th s n ph m c a doanh nghi p. Chúng nh h ng tr c ti p đ n k t qu và hi u qu s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p. ó là các ho t đ ng đ u vào, s n xu t, ho t đ ng đ u ra, marketing và d ch v h u mãi.
• Ho t đ ng đ u vào: g n li n v i các y u t đ u vào nh qu n lý v t t , t n tr , ki m soát t n kho, ki m soát chi phí đ u vào...
• Ho t đ ng s n xu t: bao g m t t c các ho t đ ng nh m chuy n các y u t
đ u vào thành s n ph m cu i cùng nh tri n khai s n xu t, qu n lý ch t l ng, v n hành và b o trì thi t b ...
• Ho t đ ng đ u ra: bao g m các ho t đ ng nh m đ a s n ph m đ n các khách hàng c a công ty: b o qu n, qu n lý hàng hóa, phân ph i, x lý các đ n hàng.
• Marketing: xoay quanh b n v n đ ch y u: s n ph m, giá c , chiêu th và kênh phân ph i. ây là ho t đ ng có vai trò quan tr ng, n u th c hi n kém s làm cho ba ho t đ ng trên kém theo.
• D ch v h u mãi: đây c ng là ho t đ ng quan tr ng, ngày càng đ c các nhà qu n tr quan tâm. Nó bao g m các ho t đ ng nh l p đ t, s a ch a, hu n luy n khách hàng, gi i quy t các th c m c và khi u n i c a khách hàng.
Các ho t đ ng h tr
Là nh ng ho t đ ng tác đ ng m t cách gián ti p đ n s n ph m, và nh nó mà các ho t đ ng chính đ c th c hi n m t cách t t h n. D ng chung nh t c a ho t đ ng h tr bao g m các ho t đ ng nh qu n tr ngu n nhân l c, phát tri n công ngh , ki m soát chi tiêu và c u trúc h t ng c a công ty.
• Ngu n nhân l c:
Bao g m nhà qu n tr các c p và nhân viên th a hành t t c các b ph n. Nhà qu n tr các c p là ngu n nhân l c quan tr ng, có vai trò lãnh đ o doanh nghi p. M c
đích c a vi c phân tích nhà qu n tr các c p là xác đnh kh n ng hi n t i và ti m n ng c a t ng nhà qu n tr nh m xem xét và đánh giá đ o đ c ngh nghi p, các k n ng chuyên môn, k n ng nhân s , k n ng t duy và nh ng k t qu đ t đ c trong quá trình th c hi n các ch c n ng qu n tr . i v i nhân viên th a hành, vi c phân tích do nhà qu n tr th c hi n nh m đánh giá tay ngh , trình đ chuyên môn, đ o đ c ngh nghi p và k t qu đ t đ c trong t ng th i k liên quan đ n ngh nghi p và các nhi m v , m c tiêu c th trong các k ho ch tác nghi p, t đó ho ch đnh các k ho ch đào t o, đào t o l i, hu n luy n...đ nâng cao ch t l ng.
• Phát tri n công ngh
Công ngh g n li n v i t t c các ho t đ ng t o giá tr trong m t doanh nghi p. Nó g n li n v i vi c đ i m i và đ u t công ngh - k thu t, khai thác và s d ng thi t b m i, kh n ng c nh tranh công ngh .
• Ki m soát mua s m chi tiêu
ây là ho t đ ng thu mua các y u t đ u vào đ c s d ng trong dây chuy n giá tr c a doanh nghi p. Các ho t đ ng mua s m đ c hoàn thi n s d n t i y u t
đ u vào có ch t l ng t t h n v i m c chi phí th p.
• C u trúc h t ng
óng vai trò h tr cho toàn b các ho t đ ng trong dây chuy n giá tr k c các ho t đ ng chính c ng nh các ho t đ ng h tr khác. C u trúc h t ng c a doanh nghi p bao g m các ho t đ ng nh : tài chính và k toán, nh ng v n đ pháp lu t và chính quy n, h th ng thông tin và qu n lý chung.
• Giá tr c n biên
Là s khác bi t gi a t ng giá tr và chi phí t o ra giá tr này. Hay hi u theo cách khác, giá tr c n biên là ph n l i ích t o ra khi ho t đ ng c a doanh nghi p thông qua chu i giá tr .
Hình 1.6 Chu i giá tr c a doanh nghi p
Ngu n: Michael E. Porter. “Competitive Advantage” (1985)[7]
Mu n có l i th c nh tranh và thu đ c t su t l i nhu n cao h n trung bình, doanh nghi p c n th c hi n các ho t đ ng t o ra giá tr v i chi phí th p h n so v i đ i th ho c t o ra s khác bi t đ có th đ t giá bán cao h n cho hàng hóa, d ch v c a mình. T đó có th th y rõ hai ph ng cách c b n t o ra l i th c nh tranh c a doanh nghi p và thu l i nhu n cao: th nh t, gi m chi phí; th hai, t o ra s khác bi t trong s n ph m đ t ng giá tr cho khách hàng và do đó h s n sàng tr giá cao h n. Ngay c khi doanh nghi p đ t giá th p h n thì v n có th thu đ c t su t l i nhu n ngang b ng và khi đó s n ph m c a doanh nghi p còn có l i th v giá th p nên thu hút đ c nhi u khách hàng, gia t ng th ph n.
N u doanh nghi p ch t p trung t o ra giá tr chi phí th p b ng cách c i thi n hi u qu ho t đ ng n i b thì ch a đ đ c nh tranh trong dài h n vì các đ i th có th t o ra s n ph m v i chi phí th p h n khi đó doanh nghi p s m t l i th v chi phí th p. Chính s khác bi t s t o cho khách hàng nhi u giá tr h n và khách hàng s n sáng tr giá cao h n
C s h t ng Qu n lý ngu n nhân l c Phát tri n k thu t Cung ng H u c n đ u vào V n hành H u c n đ u ra Ti p th và bán hàng D ch V Các Ho t ng H Tr Giá tr c n biên Các Ho t ng Chính
đ s d ng s n ph m, d ch v do doanh nghi p t o ra. Michael Porter cho r ng, l i th c nh tranh không xu t phát t nh ng ho t đ ng đ n l trong chu i giá tr mà ph thu c vào k t qu c a s t ng tác ph i h p các ho t đ ng trong chu i giá tr .
Nh v y các ho t đ ng và các quá trình trong n i b doanh nghi p hình thành nên l i th c nh tranh c a doanh nghi p, l i th đó xu t phát t vi c doanh nghi p th c hi n các ho t đ ng và quá trình m t cách hi u qu h n, ít lãng phí h n và chi phí th p h n, ho c có nh ng s khác bi t so v i đ i th và thu hút đ c m c giá bán s n ph m cao h n, nh có u th trong c nh tranh s giúp doanh nghi p gia t ng đ c l i nhu n.
Nh n xét, các ho t đ ng trong chu i giá tr đ u liên quan m t thi t, h tr cho nhau, tùy theo ch c n ng kinh doanh c a m i doanh nghi p, t ng ho t đ ng trên có m c đ quan tr ng khác nhau. Vi c nâng cao ho t đ ng chu i giá tr mang l i giá tr gia t ng cho khách hàng t o l i th c nh tranh cho doanh nghi p.
N ng l c lõi c a doanh nghi p(Core competencies).
Tr n ình Th - Nguy n Th Mai Trang (2007) cho r ng n ng l c c t lõi là n ng l c mà doanh nghi p có th th c hi n t t h n nh ng n ng l c khác trong n i b Công ty, n ng l c đó mang tính trung tâm đ i v i kh n ng c nh tranh c a doanh nghi p.
Theo tác gi Tôn Th t Nguy n Thiêm trong tác ph m Th tr ng, chi n l c, c c u nêu: n ng l c lõi là t t c các ki n th c, công ngh , k n ng, kinh nghi m c b n cho ho t
đ ng và mang đ n cho doanh nghi p nh ng đ c thù riêng bi t [8]
Th c t có nhi u khái ni m vê n ng l c lõi, theo tác giá n ng l c lõi là s c m nh
đ c đáo cho phép doanh nghi p v t tr i so v i đ i th v hi u qu , ch t l ng đáp ng
đòi h i ngày càng cao c a khách hàng. Các ngu n l c t o nên n ng l c lõi g m ngu n l c h u hình nh tay ngh , trình đ nhân viên, thi t b máy móc, quy trình công ngh và ngu n l c vô hình nh uy tín th ng hi u, s tin c y và lòng trung thành c a ng i tiêu dùng…
Tóm l i, nh n ng l c lõi, doanh nghi p có kh n ng làm khác bi t hóa doanh nghi p này so v i doanh nghi p khác. Vi c nâng cao n ng l c lõi giúp doanh nghi p t o ra l i th c nh tranh c a mình.
Qua phân tích môi tr ng vi mô, chu i giá tr và n ng l c lõi, ng i ta còn s d ng ma tr n đánh giá các y u t bên trong đ đ nh l ng ngu n n i l c này.
Ma tr n đánh giá các y u t bên trong
Ma tr n đánh giá các y u t bên trong dùng đnh l ng các đi m m nh và đi m y u c a doanh nghi p. Cách thành l p ma tr n này g m 5 b c gi ng nh ma tr n đánh giá các
y u t bên ngoài. B t k t ng đi m m nh và đi m y u là bao nhiêu, t ng đi m quan tr ng c a m t doanh nghi p là 5.00 th hi n đi m m nh nh t và 1.00 th hi n đi m y u nh t c a môi tr ng bên trong doanh nghi p và đi m trung bình là 3.0.
C u t o b ng ma tr n này nh sau:
B ng l.3: M u b ng ma tr n đánh giá các y u t bên trong [8]
STT Các y u t bên trong M c đ quan tr ng Phân lo i S đi m quan tr ng 1 Y u t 1 2 Y u t 2 3 ... n Y u t n T ng đi m 1.00 XX
Nh n xét, thông qua ma tr n đánh giá các y u t bên trong, doanh nghi p đnh l ng nh ng đi m m nh và đi m y u thu c n i hàm, cung c p c s đ xác đnh và đánh giá m i quan h gi a các b ph n bên trong doanh nghi p. i u này giúp cho nhân viên trong doanh nghi p tham gia quy t đnh t ng lai, phát huy n ng l c lõi c a mình đ mang l i thành công chung.
TÓM T T N I DUNG CH NG 1
Qua n i dung chính trong ch ng 1, tác gi đã nêu lên các khái ni m c nh tranh, n ng l c c nh tranh, l i th c nh tranh, t m quan tr ng c a nâng cao n ng l c c nh tranh, các tiêu chí đánh giá n ng l c c nh tranh, nh ng y u t tác đ ng g m môi tr ng v mô và môi tr ng vi mô, môi tr ng n i b nh h ng đ n n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p, các khái ni m chu i giá tr và n ng l c c t lõi làm c s đ l p các ma tr n hình nh c nh tranh, ma tr n đánh giá các y u t bên ngoài, ma tr n đánh giá các y u t bên trong nh m đnh l ng các c h i, nguy c , đi m m nh và đi m y u c a doanh nghi p.
ây là h ng đi giúp tác gi có c s lý lu n đ đánh giá t ng quan ngành cà phê Vi t Nam và nh n d ng đ i th c nh tranh chính, v th c nh tranh c a Công ty c ph n Vinacafe Biên Hòa trong ngành và phân tích các các y u t tác đ ng đ n n ng l c c nh tranh và th c tr ng n ng l c c nh tranh c a Công ty c ph n Vinacafe Biên Hòa th i gian qua trong ch ng ti p theo.
CH NG 2: ÁNH GIÁ N NG L C C NH TRANH C A CÔNG TY C PH N VINACAFÉ BIÊN HÒA
Trong ch ng 2, lu n v n s s d ng nghiên c u đ nh tính và ph ng pháp chuyên gia đ xác đnh các nhân t đánh giá n ng l c c nh tranh c a doanh nghi p s n xu t ch bi n cà phê, đ ng th i phân tích th c tr ng v n ng l c c nh tranh c a Công ty C ph n Vinacafe Biên Hòa, xác đnh đi m m nh, đi m y u c a Công ty, xác đ nh các ngu n l c c t lõi c a Công ty đ t đó đ a ra các gi i pháp duy trì và phát tri n n ng l c c nh tranh c a Công ty.