Xuất mô hình đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.4.3.1. Mô hình nghiên cứu

Như đã trình bày tại mục 1.4.1, mô hình sơ khai đầu tiên là mô hình SERVQUAL của Parasuraman & ctg (1985, 1988). Mô hình này được sử dụng khá

23

phổ biến và được áp dụng ở nhiều ngành dịch vụ khác nhau như dịch vụ chăm sóc sức khỏe (Babakus & Mangold, 1992), dịch vụ vui chơi giải trí ngoài trời (Nguyễn Đình Thọ & ctg, 2003)…Mô hình SERVPERF được Cronin & Taylor phát triển dựa trên nền tảng mô hình SERVQUAL năm 1992 cũng bao gồm 5 nhân tố nhưng cho rằng mức độ cảm nhận của khách hàng phản ánh tốt nhất chất lượng dịch vụ.

Nghiên cứu của Nguyễn và Phạm (2007) về việc so sánh 2 mô hình SERVQUAL và SERVPERF trong đo lường chất lượng dịch vụ siêu thị bán lẻ cho thấy mô hình SERVPERF có mức độ giải thích tốt hơn mô hình SERVQUAL. Thang đo theo mô hình SERVQUAL có số lượng câu hỏi nhiều gấp 2 lần so với mô hình SERVPERF (trong SERVQUAL gồm các câu hỏi về phần cảm nhận và kỳ vọng trong khi SERVPERF chỉ gồm các câu hỏi về phần cảm nhận). Số lượng câu hỏi nhiều trong mô hình SERVQUAL có thể gây nhàm chán, mất nhiều thời gian và khái niệm về kỳ vọng cũng khá mơ hồ đối với người trả lời từ đó có thể làm giảm chất lượng thông tin được thu thập

Đề tài sử dụng mô hình SERVPERF để đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ . Mô hình nghiên cứu được thể hiện ở Hình 1.2.

Các giả thuyết được đặt ra cho mô hình nghiên cứu:

H1: sự tin cậy càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao H2: sự đáp ứng càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng

cao

H3:sự đảm bảo càng tốt thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao

H4:sự cảm thông càng nhiều thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao

H5: sự hữu hình càng cao thì khách hàng đánh giá chất lượng dịch vụ càng cao

24

Hình 1.2 : Mô hình nghiên cứu lý thuyết

1.4.3.2. Các thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

Do đặc điểm riêng của ngành, các thành phần tạo nên chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ có những đặc trưng riêng so với chất lượng dịch vụ nói chung. Ở đây tác giả xây dựng thang đo theo mô hình SERVPERF để đo lường chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam. Đồng thời 22 yếu tố trong 5 thành phần của mô hình gốc sẽ có sự điều chỉnh và tăng thêm các yếu tố cho phù hợp, cụ thể bao gồm 24 biến quan sát để đo lường 5 yếu tố của chất lượng dịch vụ : Thành phần tin cậy gồm có 5 biến quan sát, thành phần đáp ứng gồm 4 biến quan sát, thành phần đảm bảo gồm 6 biến quan sát, thành phần cảm thông gồm 4 biến quan sát, thành phần phương tiện hữu hình gồm 5 biến quan sát.

Thành phần tin cậy (Reliability)

1. Khi khách hàng thắc mắc hay khiếu nại về sản phẩm dịch vụ ngân hàng cung cấp, ngân hàng luôn quan tâm và giải quyết thỏa đáng cho khách hàng

2. Ngân hàng thực hiện dịch vụ chính xác, hầu như không có sai sót. 3. Ngân hàng luôn cung cấp dịch vụ đúng như thời gian đã hứa 4. Ngân hàng bảo mật thông tin và giao dịch của khách hàng

5. Ngân hàng luôn giữ chữ tín với khách hàng và xem quyền lợi của khách hàng là Thành phần Tin cậy Thành phần Đáp ứng Thành phần Cảm thông Thành phần Đảm bảo H2 H3 H4 Thành phần Hữu hình H5 H1 CLDV Ngân hàng bán lẻ H3

25 trên hết

Thành phần đáp ứng (Responsiveness)

1.Nhân viên ngân hàng rất tận tình hướng dẫn khách hàng khi sử dụng dịch vụ của ngân hàng

2. Nhân viên ngân hàng tư vấn rõ ràng, dễ hiểu về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng 3. Ngân hàng thực hiện dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng

4. Nhân viên ngân hàng luôn kịp thời đáp ứng các yêu cầu, tình huống bất thường xảy ra với khách hàng

Thành phần đảm bảo (Assuarance)

1. Nhân viên đủ kiến thức, trình độ nghiệp vụ để trả lời các thắc mắc của khách hàng khi sử dụng dịch vụ

2. Ngân hàng công khai, minh bạch thông báo đến khách hàng về biểu phí, lãi suất, tỷ giá liên quan đến giao dịch cho khách hàng được rõ.

3. Thông tin của ngân hàng dễ tiếp cận (web, báo chí, tờ rơi…) 4. Nhân viên ngân hàng luôn niềm nở, ân cần với khách hàng

5. Nhân viên ngân hàng hướng dẫn thủ tục cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu 6. Kỹ năng giao tiếp của nhân viên ngân hàng khá tốt

Thành phần cảm thông (Empathy)

1. Nhân viên hiểu rõ nhu cầu của khách hàng

2. Nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân khách hàng

3. Ngân hàng luôn có nhiều chương trình khuyến mãi cho khách hàng, chính sách chăm sóc khách hàng tốt

4. Ngân hàng có thời gian làm việc thuận tiện cho khách hàng đến giao dịch

Thành phần phương tiện hữu hình (Tangible)

1. Thương hiệu, hình ảnh của ngân hàng dễ nhận diện

2. Có vị trí giao dịch tại tòa nhà lớn, sang trọng, tiện đường đi của khách hàng. 3. Trang phục nhân viên ngân hàng đẹp, lịch sự, dễ nhận diện

4. Ngân hàng có các tài liệu, sách ảnh giới thiệu về dịch vụ ngân hàng rất đẹp và cuốn hút.

26

5. Mẫu biểu ngân hàng rõ ràng, đơn giản, thủ tục giao dịch dễ dàng

1.5. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

- Thứ nhất : Hiện nay tình hình cạnh tranh về dịch vụ tài chính – ngân hàng ngày càng mạnh và khốc liệt, đặc biệt xu thế hiện nay các ngân hàng đều tập trung mạnh vào phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Bên cạnh đó, các sản phẩm dịch vụ NHBL có tính cạnh tranh rất cao như sản phẩm đa dạng, dễ bắt chước, khó giữ bản quyền…Bởi vậy, cạnh tranh luôn là vần đề sống còn của các ngân hàng. Các ngân hàng chỉ có thể nâng cao tính cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ. Chất lượng dịch vụ càng cao thì lợi thế cạnh tranh càng lớn.

- Thứ hai: Việc phát triển theo hướng NHBL đa năng, đòi hỏi các ngân hàng phải cung ứng các sản phẩm bán lẻ đa dạng, trọn gói và có chất lượng cao trên nền tảng công nghệ ngân hàng tiến tiến hiện đại. Đồng thời, nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ ở việc tăng tiện ích các sản phẩm dịch vụ bán hàng mà còn ở chất lượng phục vụ, phong cách phục vụ của nhân viên, phục vụ tốt nhất mọi nhu cầu cuả khách hàng và đem lại hiệu quả kinh tế cao cho ngân hàng.

- Thứ ba: kinh tế ngày càng phát triển, thu nhập và mức sống của người dân ngày càng cao, những đòi hỏi của khách hàng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các NHTM là một tất yếu. Các NHTM sẽ phải cạnh tranh gay gắt hơn và nhạy bén hơn trước những biến động của thị trường để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới nhằm mở rộng thị phần, phân tán rủi ro, nâng cao năng lực cạnh tranh và ổn định hoạt động ngân hàng. Nếu như chất lượng của dịch vụ ngày càng hoàn hảo, có chất lượng cao thì khách hàng sẽ gắn bó lâu dài và chấp nhận ngân hàng.

- Thứ tư: Hiện nay, ngày càng nhiều NHTM mới thành lập, sản phẩm dịch vụ cung ứng trên thị trường gia tăng. Khách hàng ngày càng có những đòi hỏi yêu cầu khắt khe hơn về chất lượng sản phẩm dịch vụ cung cấp, họ sẽ có sự so sánh, đánh giá và quyết định lựa chọn giao dịch với ngân hàng có chất lượng dịch vụ tốt, hoặc thậm chí nếu thấy chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó kém hấp dẫn, không đáp ứng được yêu cầu, họ có thể chuyển đổi sử dụng dịch vụ sang ngân hàng

27 có chất lượng tốt hơn.

- Thứ năm: Dịch vụ NHBL mang lại nguồn thu ổn định, chắc chắn, hạn chế rủi ro. Do bán lẻ là cung cấp trực tiếp dịch vụ đến tận tay người sử dụng nên nó trực tiếp thiết lập mối quan hệ giữa ngân hàng với khách hàng, tạo điều kiện cho các ngân hàng xây dựng uy tín, thương hiệu một cách nhanh chóng nhất. Bên cạnh đó, dịch vụ NHBL giữ vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, đem lại cơ hội bán chéo các sản phẩm trên cơ sở khai thác hiệu quả các thành tựu khoa học kỹ thuật, phát triển các loại hình dịch vụ mới, đa tiện ích và đã được xã hội chấp nhận như máy giao dịch tự động (ATM), internet banking, home banking, mobile banking...

1.6. Kinh nghiệm của một số ngân hàng về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu hàng bán lẻ và bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

1.6.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ

1.6.1.1. Kinh nghiệm của Chi nhánh Ngân Hàng Standard Chartered tại Singapore

Hiện nay, tại Singapore có rất nhiều ngân hàng nước ngoài lớn hoạt động như Citibank, Abm Amro, Bank of Tokyo… nhưng ngân hàng Standard Chartered được đánh giá là ngân hàng dẫn đầu trong việc cung ứng cho khách hàng một danh mục sản phẩm ngân hàng đa dạng, đầy đủ và thuận tiện cho khách hàng. Từ năm 2001 đến nay, ngân hàng Standard Chartered được coi là ngân hàng có dịch vụ bán lẻ tốt nhất, nhiều năm được nhận danh hiệu “Ngân hàng bán lẻ của năm” do tạp chí Asian Banking and Finance bình chọn. Đạt được những kết quả trên là do ngân hàng Standard Chartered đã thực hiện các giải pháp sau:

- Thứ nhất: Cam kết cung cấp các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng có chất lượng tốt nhất và tiên tiến nhất.

- Thứ hai: Không ngừng nghiên cứu thị trường để đưa ra những sản phẩm phù hợp từng đối tượng khách hàng là cá nhân và các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Những

28

sáng kiến quản lý tiền tệ đã cung cấp các dịch vụ giúp khách hàng quản lý tốt tài chính của họ.

- Thứ ba: Áp dụng các công nghệ, thành lập mạng lưới kênh phân phối dịch vụ tự động như: máy nhận tiền gửi, Internet banking, Phone banking, Home banking… để phục vụ cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích cho khách hàng. Theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của ngân hàng được thực hiện qua các kênh tự động.

- Thứ tư: Kết hợp kinh nghiệm hoạt động tại nhiều nước trên thế giới với sự am hiểu thị trường tài chính Singapore để đáp ứng các nhu cầu tài chính đa dạng của người tiêu dùng Singapore.

1.6.1.2 Kinh nghiệm của Ngân hàng Bangkok – Thái Lan:

Ngân hàng Bangkok là ngân hàng được biết đến nhiều nhất và cũng là ngân hàng lớn nhất Thái Lan. Qua quá trình phát triển, ngân hàng Bangkok đã trở thành Ngân hàng thương mại hàng đầu tại Thái Lan với mạng lưới hoạt động rộng khắp cả nước bao gồm 950 chi nhánh,7.300 máy ATM và 15 chi nhánh tại nước ngoài

Mặc dù Ngân hàng Bangkok có mạng lưới chi nhánh rộng khắp nhưng Ngân hàng Bangkok vẫn đưa ra các chi nhánh nhỏ và hỗ trợ các doanh nghiệp vừa và nhỏ trên khắp đất nước. Năm 2002, cứ 6 người dân Thái Lan, có 1 người mở tài khoản tại NH Bangkok, đến năm 2008 cứ 4 người dân, có 1 người mở tài khoản tại NH này. Kết quả của việc mở rộng mạng lưới và gia tăng thời gian phục vụ, các chi nhánh nhỏ này đã liên tục đánh bại các chi nhánh thông thường, mang lại thành công với doanh thu tăng gấp 7 lần và tăng thêm 60% khách hàng so với ban đầu. Những kinh nghiệm đúc kết tại ngân hàng Bangkok – Thái Lan trong việc mang lại thành công trong kinh doanh dịch vụ NHBL, đó là:

- Thứ nhất: Nghiên cứu, phát triển dịch vụ để cung ứng đầy đủ, đa dạng và phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

- Thứ hai: Để phục vụ mọi người dân Thái có nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng, mạng lưới được mở rộng tới tận các vùng nông thôn. Mở thêm các chi nhánh phục vụ cho các siêu thị và các trường Đại học và mở rộng giờ làm việc lên cả tuần

29

để phục vụ các đối tượng khách hàng đến giao dịch, đồng thời cắt giảm các chi nhánh hoạt động không hiệu quả.

- Thứ ba: Cải cách hoạt động, quản trị theo hướng tiến sát với thông lệ quốc tế, đặc biệt chú trọng vào nhân tố con người luôn luôn được cải thiện về năng lực hoạt động. Nghiệp vụ kế toán và mở rộng tín dụng của chi nhánh cần tập trung về trung tâm điều hành, điều này giúp cán bộ chi nhánh tập trung nhiều vào việc tư vấn, cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng, để phục vụ khách hàng được tốt hơn.

- Thứ tư: Trở thành ngân hàng hàng đầu trong việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng dựa trên đổi mới công nghệ hiện đại như: các dịch vụ cá nhân 24/24h, phát hành thẻ, thanh toán séc thông qua hệ thống điện tử… Bên cạnh đó, Ngân hàng Bangkok cũng là ngân hàng có trung tâm xử lý séc tiên tiến nhất ở Thái Lan đã mở rộng các dịch vụ kinh doanh điện tử bằng cách đưa ra các dịch vụ séc tiền mặt trực tiếp cho tất cả các chi nhánh ở các tỉnh và đô thị chính. Chính điều này càng làm cho Ngân hàng Bangkok xứng đáng với vị trí dẫn đầu ở Thái Lan.

1.6.2. Bài học kinh nghiệm về nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam cho Ngân hàng thương mại cổ phần Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng trên thế giới, có thể rút ra một số kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL cho BIDV như sau:

- Thứ nhất: Đầu tư vào công nghệ cao. Đầu tư vào công nghệ nhằm hiện đại hóa dịch vụ ngân hàng, tăng cường tiện ích và chất lượng sản phẩm dịch vụ, đồng thời cũng giúp ngân hàng nâng cao năng lực quản lý rủi ro. Khi đời sống càng phát triển, người ta không nhất thiết phải trực tiếp đến giao dịch tại ngân hàng mà chủ yếu sử dụng các dịch vụ ngân hàng hiện đại qua máy ATM, điện thoại di động, qua internet…

- Thứ hai: Mở rộng mạng lưới và đa dạng hóa các kênh phân phối. Đối tượng phục vụ của dịch vụ NHBL là đại bộ phận dân chúng vì vậy mạng lưới các kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong việc mở rộng thị trường và gia tăng doanh số của ngân hàng. Việc xây dựng mạng lưới rông khắp với các phương tiện,

30

kênh phân phối sản phẩm đa dạng, có địa điểm càng gần khu dân cư đông đúc sẽ thu hút được sự quan tâm của khách hàng. Có những ngân hàng thành công trong phát triển dịch vụ NHBL do phát triển mạng lưới rộng khắp như Ngân hàng Bangkok Thái Lan. Tuy nhiên, việc xây dựng mạng lưới cũng cần phải có chiến lược cụ thể và tính đến khả năng khai thác hiệu quả thị trường.

- Thứ ba: Xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả, nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và chú trọng chức năng tư vấn khách hàng

- Thứ tư : Liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh.

- Thứ năm: Xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL tổng thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của