3. Thực trạng quản trị bán hàng của công ty
BAN ĐIỀU HÀNH ISUZU AN SƯƠNG
Hình 1.9 Sơ đồ tổ chức lực lượng bán hàng của công ty
• Cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng của đại lý ISUZU An Sương được tổ chức theo khu vực bán hàng bao gồm:
- Đứng đầu lực lượng bán hàng là ban điều hành bán hàng gồm: + 1 trưởng đại diện đại lý( Trưởng phòng kinh doanh) + 1 Phó đại diện đại lý (Phó phòng kinh doanh)
+ 1 thư ký kinh doanh
- Các nhân viên bán hàng và các nhân viên trực hành chính, trực Showroom. • Phân công công việc trong lực lượng bán hàng:
- Trưởng phòng kinh doanh: là người điều hành chung mọi hoạt động của đại lý, là người ký các quyết định cho đại lý.
BAN ĐIỀU HÀNHISUZU AN SƯƠNG ISUZU AN SƯƠNG BAN ĐIỀU HÀNH ISUZU AN SƯƠNG Trực showroom hành chính Trực showroom hành chính Nhân viên bán hàng (Salesman) Nhân viên bán hàng (Salesman) Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Nhân viên bán hàng Vùng 1 Vùng 1 Vùng 2Vùng 2 Vùng 3Vùng 3 Vùng trung tâm Vùng trung tâm Vùng 4 Vùng 4 Vùng 5Vùng 5
- Thư ký kinh doanh: thiết lập các báo cáo, các hợp đồng và phụ trách toàn bộ giấy tờ, các công việc có liên quan…
- Phó phòng kinh doanh (giám sát thương mại): trực tiếp giám sát tất cả các hoạt động của các Salesman, là người báo cáo lại tình hình hoạt động của lực lượng (nhân viên) bán hàng trưởng đại diện, đồng thời cũng là nhân viên bán hàng.
- Nhân viên trực Showroom, hành chính (lực lượng bán hàng bên trong): Bộ phận này chỉ có một nhân viên, chịu trách nhiệm liên hệ với khách hàng thông qua điện thoại và làm báo cáo tình hình bán hàng của đại lý. Bộ phận này hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngoài.
- Nhân viên bán hàng (Salesman): bộ phận này gồm 15 nhân viên làm việc tại nhiều khu vực khác nhau.
b.
Nguồn lực của lực lượng bán hàng
Bảng 4: Nguồn lực bán hàng của Công ty qua các chỉ tiêu
(TL: Phòng kinh doanh)
• Nhận xét:
Nhìn chung nhân viên bán hàng của công ty có thâm niên làm việc tương đối cao, tỉ lệ nhân viên chưa có kinh nghiệm là rất thấp chỉ 2 nhân viên trong đó đều là nữ. Số nhân viên đa số đều có kinh nghiệm trong lĩnh vực ô tô. Nhân viên bán hàng từ 30 tuổi trở lên chiếm tỷ lệ tương đối cao. Vì vậy, đòi hỏi công ty phải chú ý đến công tác đào tạo và tuyển chọn lực
Các chỉ tiêu Số lượng người
Nam Nữ 1. Tuổi tác a. Từ 25 - 30 b. Từ 30 - 35 c. Trên 35 8 6 4 5 6 4 3 0 0 2. Kinh nghiệm a. Dưới 1 năm b. Từ 1 năm - 1,5 năm c. 1,5 - 2 năm d. Trên 2 năm 2 6 4 4 2 0 0 0 4 6 4 4 3. Trình độ a. Cao đẳng b. Đại học 5 11 1 1 6 12
lượng bán hàng cho tương lai. Tỷ lệ giữa nam và nữ không đồng đều, nhưng do Công ty kinh daonh sản phẩm ô tô nên số lượng nhân viên nam nhiều hơn nữ cũng là hiển nhiên vì tính chất công việc. Tuy nhiên, Công ty cũng cần có biện pháp để cân đối lực lượng bán hàng nhằm đạt hiểu quả tối ưu hơn.
c.
Bố trí lực lượng bán hàng
Hiện nay, Công ty bố trí lực lượng bán hàng qua 2 hình thức bán hàng chính là: bán hàng bằng cách gặp trực tiếp khách hàng và bán hàng trực tiếp qua Showroom.
• Hình thức bán qua qua showroom: là những hình thức bán truyền
thống và mang lại doanh thu chủ yếu. Các nhân viên bán hàng bên trong có nhiệm vụ tiếp nhận các đơn hàng và đi giao hành cho khách. Họ có trách nhiệm trả lời mọi thắc mắc của khách hàng có thể là trực tiếp bằng điện thoại hay qua thư từ và bán sản phẩm của công ty tại các cửa hàng.
• Hình thức bán hàng trực tiếp: mới được áp dụng trong những năm gần
đây. Trước đó, mỗi nhân viên bán hàng chỉ thụ động chờ khách hàng đến, chưa có hoạt động tìm kiếm khách hàng mới. Hình thức này bị các đối thủ cạnh tranh tấn công và chiếm mất một số đoạn thị trưòng nên buộc công ty phải thay đổi hình thức bán, mở rộng mạng lưới tiêu thụ và tích cực tìm kiếm khách hàng mới.
Lực lượng bán hàng của Công ty được trải ra theo vùng địa lý, họ đến tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là những tổ chức, doanh nhiệp, nhà thương mại...để chào bán sản phẩm của Công ty. Các nhân viên bán hàng hoạt động tương đối độc lập, họ có trách nhiệm truyền đạt thông tin về công ty, về sản phẩm đến với khách hàng tiềm năng, từ đó thuyết phục khách hàng mua sản phẩm của Công ty.
d.
Chính sách thù lao cho nhân viên
• Tiền lương cơ bản khi đại lý không bán được sản phẩm.
Tùy vào vị trí của mỗi nhân viên mà mức lương cơ bản sẽ khác nhau:
Bảng 5: Lương cơ bản bộ phận bán hàng Công ty
Vị trí nhân viên bán hàng Lương cơ bản(đ/tháng)
1. Trưởng phòng kinh doanh 6.000.000
2. Phó phòng kinh doanh 3.500.000
3. Thư ký kinh doanh 3.000.000
4. Nhân viên bán hàng chính thức 2.000.000 5. Nhân viên bán hàng thử việc 1.600.000
Đó là mức lương cơ bản mà Công ty sẽ trả cho nhân viên nếu trong tháng đó không bán được sản phẩm nào.
• Mức thu nhập khi bán được sản phẩm.
+ Đối với trưởng phòng kinh doanh và phó phòng kinh doanh:
Mức thu nhập = lương cứng + 5% tỷ lệ lợi nhuận giữ lại (tỷ lệ hoa hồng giữ lại) Ngoài ra, trưởng phòng kinh doanh sẽ được hưởng thêm 200.000 đồng mỗi xe mà nhân viên bán hàng bán được.
+ Đối với nhân viên bán hàng:
Mức thu nhập = lương cứng + 10% tỷ lệ hoa hồng giữ lại. + Nếu bán được một số lượng xe vượt mức chỉ tiêu thì:
Mức thu nhập = lương cứng + 10 % hoa hồng giữ lại + tiền thưởng
Trong mức lương này thì Công ty ôtô ISUZU trả lương theo tỷ lệ hoa hồng của số lượng sản phẩm, còn Công ty thì trả lương cứng, cộng thêm lương thưởng. • Công tác phí: Đây là phần chi phí mà Công ty sẽ chi trả cho
những nhân viên bán hàng đi công tác xa, nó bao gồm các khoản chi phí chi cho ăn, ở, ngủ, đi đường và giải trí. Cụ thể:
+ Đối với trưởng phòng kinh doanh và phó phòng kinh doanh: đi công tác xa thì chi phí cho việc ăn, ở , ngủ là 370.000đ/ngày.
+ Đối với nhân viên bán hàng: đi công tác xa thì chi phí cho chổ ăn, ở, ngủ là 230.000đ/ngày.
Còn chi phí đi đường, phương tiện thì khi về Công ty sẽ thanh tóan lại dựa trên chi phí của phiếu thu.
• Thưởng: Ngoài tiền thưởng vào cuối năm khi Công ty quyết toán
tài chính, thì còn có được một tỷ lệ phần thưởng, thưởng cho việc thực hiện vượt chỉ tiêu bán hàng.
• Nhận xét:
Mức thù lao của nhân viên bán hàng trong lực lượng bán hàng không ổn định, nhưng nó phản ánh được kết quả bán hàng mà nhân viên bán hàng thực hiện trong tháng, quý hoặc trong năm đó. Tuy nhiên, Công ty còn thiếu chính sách động viên và khuyến khích cũng sẽ ảnh hưởng đến động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng với hiệu suất và trách nhiệm cao hơn.
e. Đánh giá lực lượng bán hàng
Công ty thông qua việc so sánh kết quả đạt được thực tế của từng nhân viên bán hàng trong lực lượng với các chỉ tiêu mà đại lý đề ra để đánh giá nhân viên bán hàng có hiệu quả hay không.
+ Chỉ tiêu đánh giá:
Hiện nay Công ty dựa vào việc so sánh số lượng sản phẩm mà nhân viên bán được để đánh giá nhân viên đó. Trong thời gian thử việc là 3 tháng nếu nhân viên mới bán được xe thì được chính thức ký hợp đồng dài hạn, đối với nhân viên cũ thì cũng thông qua số lượng bán được và thiết lập các mỗi quan hệ tốt với khách hàng sẽ là tiêu chuẩn để đánh giá năng lực.
+ Quá trình đánh giá nhân viên bán hàng:
Hằng ngày Công ty thu thập thông tin, theo dõi tiến độ của quá trình chào hàng của nhân viên, và kéo dài trong thời gian là 3 tháng, nếu thực hiện được chỉ tiêu về số lượng sản phẩm bán ra mà Công ty đã giao thì được đánh giá là có hiệu quả, có năng lực, nhưng vì là sản phẩm có giá trị cao nên việc theo đuổi khách hàng có khi lên đến hằng năm, nhưng trong quá trình đó nếu tạo được mối quan hệ mới, phát triển được nhiều khách hàng mới, có triển vọng thì cũng được đánh giá tốt.
Nhưng cuối cùng cũng phải so sánh chỉ tiêu được giao và số lượng bán được, để đánh giá mức độ hoàn thành của từng nhân viên, sau đó quyết định để nhắc nhở, phê bình, thưởng hoặc chấm dứt hợp đồng những nhân viên không hoàn thành chỉ tiêu.
• Nhận xét:
Nhìn chung, việc đánh giá nhân viên bán hàng của công ty tương đối phù hợp và chuẩn xác, nó phản ánh được khả năng thực tế của từng nhân viên.
3.3.2.2. Tổ chức hoạt động bán hàng
a . Hoạt động nghiên cứu thị tường và dự báo thị trường
• Hoạt động nghiên cứu thị trường
Hiện nay, Công ty chưa có phòng marketing, công việc nghiên cứu thị trường do phòng kinh doanh đảm nhiệm mà trực tiếp là các nhân viên bán hàng và cố vấn dịch vụ phụ trách marketing.
Công ty giao nhiệm vụ cho mỗi nhân viên quản lý một khu vực thị trường và các nhân viên chịu trách nhiệm về khu vực mà mình phụ trách.
Các nhân viên quản lý từng khu vực xác định nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng về các loại xe mà do các Công ty khác cung cấp. Từ đó khoanh vùng thị trường ô tô của Công ty trên khu vực của mình phụ trách. Nghiên cứu và phân loại đối thủ cạnh tranh, thường xuyên nắm bắt được những mặt mạnh, mặt yếu của đối thủ cạnh tranh để có đối sách thích hợp nhằm mở rộng thị trường trên khu vực mình phụ trách. Đề xuất ý kiến cho lãnh đạo giải quyết, nhằm lập kế hoạch và xây dựng những chính sách tiêu thụ linh hoạt, nhạy bén. Thu thập thông tin thị trường được thực hiện theo hai cách:
+ Nghiên cứu tại các văn phòng: Cán bộ nhân viên phòng kinh
doanh thu thập thông tin về nhu cầu của nghành ôtô thông qua các tài liệu, sách báo, sự gia nhập mới và số lượng các đối thủ cạnh tranh chủ yếu; những thay đổi chính sách của nhà nước có liên quan đến nghành sản xuất ôtô Việt Nam...Ngoài ra, Công ty còn phân tích, nghiên cứu thị trường thông qua số liệu kế toán tài chính, thống kê tiêu thụ các năm trước. Song nguồn tài liệu này còn hạn chế rất lớn về tính toàn diện, về độ chính xác củ thông tin thu thập được.
+ Nghiên cứu thực tế: Công ty thường xuyên cử cán bộ đi khảo sát thực tế để nắm bắt khả năng tiêu thụ xe của Công ty và thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng sử dụng các loại xe do Công ty cung cấp.
Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường của Công ty là chưa tốt. Do chưa có phòng Marketing chuyên trách để đảm nhiệm việc nghiên cứu, phân tích thị trường, nên chưa dự báo chính xác nhịp độ tăng trưởng của thị trường.
• Dự báo thị trường:
Về hoạt động của trạm dịch vụ: Dự báo tổng lượng xe vào trạm dịch vụ năm 2011 sẽ đạt 7100 xe, tăng 6,78% so với năm 2010 (6649 xe). Từ đó kéo theo doanh thu dịch vụ tăng từ 6,58 tỷ đồng năm 2010 lên 8,55 tỷ đồng năm 2011.
Từ kết quả nghiên cứu phân tích thị trường ban lãnh đạo của Công ty dự báo số lượng xe của Công ty tiêu thụ năm 2011 sẽ đạt 372 xe tăng 57,63% so với năm 2010(tương ứng 236 xe).
Hình 2.1 Sản phẩm trưng bày ngoài showroom Bảng 6: Dự báo lượng xe tiêu thụ của Công ty trong năm 2011
b. Tổ chức và bố trí sản phẩm
Nằm ở vị trí thuận lợi tại 102 Phan Văn Hớn, Quận 12, Tp.HCM có tổng diện tích xây dựng xấp xỉ 3.000m2, bao gồm ba khu vực: phòng trưng bày, xưởng dịch vụ và kho bãi. Tại đây Khách hàng sẽ được phục vụ theo tiêu chuẩn 3S của ISUZU Việt Nam, gồm: Bán hàng (Sales), Bảo hành bảo dưỡng sửa chữa (Services) và cung cấp phụ tùng chính hãng (Spare parts). Các sản phẩm của Công ty được trưng bày tại 3 khu vực sau:
Trước showroom:
Đây là nơi gây sự chú ý đầu tiên của khách hàng nhiều nhất, nhận biết được điều đó nên công ty đã tận dụng ưu thế này để trưng bày sản phẩm nằm ở phía bên phải trước phòng trưng bày của công ty, gồm 02 xe.
Vào mỗi buổi sáng nhân viên giao nhận sẽ phụ trách việc lái xe từ xưởng dịch vụ ra trưng bày, tùy vào từng đợt hàng nên sản phảm trưng bày cũng thay đổi theo. Giờ làm việc của công ty là từ 8h đến 17h, nên việc trưng bày sản phẩm được thực hiên lúc 7h30 đến hết 17h30 hằng ngày.
Trong showroom
Phía trong showroom là nơi trưng bày chính các sản phẩm của công ty, được bố trí thành 2 phía: bên trái và bên phải.
Bên trái: là những dòng xe Dmax
Bên phải: là xe tải Forward như: 1t4, 1t9, 2t ngắn hoặc 3t95. Các sản phẩm trưng bày phía trong showroom rất đa dạng, đây là những dòng sản phẩm được khách hàng ưa chuộng. Vì vậy, khi đến với Công ty, quý khách hàng sẽ được xem sản phẩm một cách trực tiếp và có thể so sánh hoặc xem thêm các dòng xe khác nếu có nhu cầu.
SVTH: Phạm Thị Hồng
Trang 41
LOẠI XE Kết quả năm
2010 Số lượng xe2011 +/-%
DMAX 74 107 144,6%
FORWAR TẢI NHẸ 104 189 181,7%
FOPWAR TẢI NẶNG 58 76 131,0%
Hình 2.3 Sản phẩm trưng bày tại xưởng dịch vụ Trình bày các đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắcphục các ý kiến phản đối Trình bày các đặc tính và lợi ích của sản phẩm, khắcphục các ý kiến phản đối Phục vụ khách hàng Phục vụ khách hàng Kết thúc một cuộc bán hàng Kết thúc một cuộc bán hàng Phát hiện nhu cầu của KH Phát hiện nhu cầu của KH Tạo niềm tin
và cảm tình Tạo niềm tin
và cảm tình Thăm dò, đánh giá và thiết lập các mối quan hệ Thăm dò, đánh giá và thiết lập các mối quan hệ Xưởng dịch vụ:
Do diện tích phân xưởng rộng rãi nên Công ty đã bố trí dành một khu vực để trưng bày chủ yếu các dòng xe tải từ 2 tấn trở lên. Nhưng thực chất là kho sản phẩm của công ty, công ty đã tận dụng để trưng bày sản phẩm. Vì xưởng dịch vụ là nơi sữa chữa và bảo
dưỡng nên đây là một nguồn để thu hút khách hàng tiềm năng.
Nhìn chung, Công ty đã tận dụng tương đối tốt diện tích để bố trí sản phẩm, đã thu hút khách hàng ngay từ bên ngoài. Tuy nhiên, do nhu cầu và thị trường nên khả năng thu hút khách hàng của công ty vẫn còn gặp nhiều khó khăn.