- Trong kinh doanh dịch vụ, tính đặc thù của nó được thể hiện qua giới tính của người lao động Lao động nữ chiếm tỷ trọng cao hơn lao động nam và là lao động trẻ.
4 Quản lý hồ sơ, giấy tờ nhân
3.3.3. Thực trạng triển khai đánh giá thực hiện công việc
Triển khai đánh giá thực hiện công việc tại Công ty TNHH AC gồm 4 nội dung cơ bản sau: truyền thông đánh giá, đào tạo đánh giá, tiến hành đánh giá và phỏng vấn đánh giá. Nội dung đó được phản ánh qua sơ đồ 3.1:
Phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn đánh giá Tiến hành đánh giá Tiến hành đánh giá Đào tạo đánh giá Đào tạo đánh giá Truyền thông đánh giá Truyền thông đánh giá
Sơ đồ 3.2. Nội dung triển khai đánh giá thực hiện công việc tại công ty TNHH AC
Nguồn: Tác giả KL tổng hợp 3.3.3.1. Truyền thông đánh giá
Hiện tại, theo tác giả KL tìm hiểu thì công ty TNHH AC có truyền thông đánh giá đến NLĐ. Tuy nhiên thời điểm mà họ được biết đến công tác đánh giá là khác nhau. Ví dụ như kỳ thứ 3 của năm 2014, ban giám đốc, các trưởng phòng và bộ phận phòng hành chính nhân sự được biết về đánh giá trước khi tiến hành thực hiện ĐGTHCV. Các phòng ban kế toán, visa – bảo hiểm, phòng kinh doanh, phòng du lịch được biết trong quá trình thực hiện đánh giá. Còn một số nhân viên phòng du lịch như bộ phận xe được biết sau quá trình đánh giá. Như thế chưa đảm bảo thông tin truyền thông kịp thời đến với NLĐ. Về hình thức truyền thông là NLĐ được biết thông qua thông báo ngắn gọn của nhà quản lý trực tiếp mình. Và qua điều tra, khảo sát tác giảthu nhận được phản hồi của NLĐ về thời gian truyền thông đánh giá thực hiện công việc như sau:
Biểu đồ 3.5. Phản hồi của NLĐ về thời gian truyền thông đánh giá thực hiện công việc
Nguồn: Tổng hợp, điều tra
Như số liệu ở trên bảng 3.5.ta thấy có 81% số NLĐ được biết đến việc đánh giá trong khi quá trình triển khai đánh giá. Số ít người được biết trước và sau khi triển khai đánh giá (14% biết trước khi triển khai đánh giá, 5% biết sau khi triển khai đánh giá. Như vậy, đa số NLĐ được biết trước khi triển khai đánh giá, điều này ảnh hưởng
đến kiến thức, tinh thần chuẩn bị đánh giá của NLĐ dẫn đến kết quả đánh giá thiếu tính chính xác, khách quan.
3.3.3.2. Đào tạo đánh giá
Do đối tượng đánh giá của công ty là cả nhà quản lý trực tiếp, đồng nghiệp và tự NLĐ đánh giá. Nên công ty đã xây dựng và hướng dẫn các đối tượng đánh giá bằng văn bản chi tiết cụ thể. Riêng cán bộ quản lý trực tiếp được đào tạo cụ thể và chi tiết hơn để có thể hướng dẫn, giải đáp thắc mắc của nhân viên. Mỗi đối tượng đều được phát một mẫu phiếu đánh giá sẵn với nội dung và tiêu chuẩn giống nhau, đảm bảo thu về kết quả đánh giá chính xác nhất. Nhìn chung công tác đào tạo đánh giá của công ty khá chi tiết và bài bản giúp người đánh giá và người được đánh giá đều nắm rõ được nội dung và cách thức đánh giá. Kết quả được phản ánh qua biểu đồ ý kiến của nhân viên về cách thức đào tạo đánh giá và hiệu quả của nó:
Biểu đồ 3.6. Ý kiến của NLĐ về cách thức đào tạo đánh giá mà công ty nên áp dụng
Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả KL
Theo ý kiến của NLĐ, thì việc đào tạo đánh giá là cần thiết. Có 81% số NLĐ cho rằng đào tạo thông qua văn bản là hợp lý với công ty hiện nay. Vì nó giảm được chi phí về mặt thời gian và tiền bạc. Có 18% ý kiến cho rằng công ty nên áp dụng đào tạo trực tiếp. Cũng có nhiều nhân viên cho rằng đào tạo trực tiếp sẽ giúp họ hiểu rõ hơn được vấn đề, nhưng về chi phí thì tốn kém. Do đó, họ vẫn cho rằng công ty nên áp dụng đào tạo đánh giá thông qua văn bản, nó vừa tiện lợi vừa tiết kiệm mà vẫn đảm bảo được nội dung cần truyền đạt cho NLĐ. 1% số NLĐ cho rằng không cần đào tạo đánh giá, vì họ cho rằng đã hiểu và nắm rõ các vấn đề trong quá trình thực hiện đánh giá nên không cần đào tạo. Nhìn chung thì số đông NLĐ trong công ty đồng tình với cách thức đào tạo của công ty, nếu kết hợp với các nội dung khác của đánh giá tốt hơn thì hiệu quả của quá trình đánh giá mang lại sẽ cao hơn.
3.3.3.3. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc
Qua thời gian thực tập và tìm hiểu thực tế, tác giả khóa luận được biết công ty đánh giá thực hiện công việc như sau:
Ngay khi bắt đầu một kỳ đánh giá mới, nhà quản lý trực tiếp đánh giá tiến hành theo dõi sát sao việc thực hiện công việc của từng nhân viên trong bộ phận mình bằng việc qua sát, cho điểm đánh giá và tổng kết lại. Đồng nghiệp làm việc có trách nhiệm
giúp đỡ hỗ trợ nhau, cùng quan sát nhau làm việc để cuối kỳ đánh giá sẽ góp ý đánh giá cho đồng nghiệp mình để thực hiện công việc tốt hơn.
Vào cuối kỳ đánh giá, nhà quản lý trực tiếp sẽ thu thập lại phiếu đánh giá của mình, của đồng nghiệp người đánh giá và bản thân người được đánh giá. Sau đó tổng hợp, đối chiếu, xem xét lại quy chế của công ty để tiến hành đánh giá xếp loại sao cho chính xác nhất cho từng nhân viên. Kết quả được chuyển cho cấp cao hơn kiểm tra và phê duyệt. Kết quả cuối cùng sẽ chuyển về phòng hành chính nhân sự để xét lương thưởng và thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác.
Biểu đồ 3.7 là kết quả ghi nhận của tác giả về ý kiến của NLĐ về tiến trình ĐGTHCV tại công ty đã hợp lý hay chưa, có cần bổ sung sửa chữa gì hay không:
Biểu đồ 3.7. Ý kiến của NLĐ về tiến trình ĐGTHCV tại công ty TNHH AC
Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả KL
Về tiến trình đánh giá thực hiện công việc tại công ty được đa số NLĐ đồng tình, mức độ hài lòng của NLĐ lên đến 93% số NLĐ cho rằng tiến trình đó là hợp lý và rất hợp lý. Có 7% số còn lại cho rằng chưa hợp lý. Qua thực tế nghiên cứu tại công ty và ý kiến NLĐ tác giả cũng nhận thấy rằng tiến trình đó khá hợp lý với công ty thời điểm hiện tại. Nó đảm bảo được tính công bằng, khách quan về lấy được ý kiến từ nhiều đối tượng.
3.3.3.4. Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc
Ban lãnh đạo công ty TNHH AC hiểu và nắm rõ được tầm quan trọng của phỏng vấn ĐGTHCV nên công ty cũng thực hiện quá trình phỏng vấn đánh giá. Tuy nhiên, công tác phỏng vấn mới mang tính chất hình thức và chưa được coi trọng, quá trình phỏng vấn chưa mang lại hiệu quả cao cho công tác đánh giá.
Nhà quản lý và nhân viên chỉ trao đổi với nhau khi mới được tuyển dụng, họ bàn bạc bố trí sắp xếp công việc sao cho hợp lý, chuẩn bị kế hoạch cho lần đào tạo sắp tới... Giữa cán bộ và nhân viên có sự trao đổi với nhau, nhưng đó là khi nhân viên không đồng tình với kết quả đánh giá của cấp trên, còn những nhân viên khác không có ý kiến gì thì hiển nhiên kết quả là đúng, nhà quản lý cũng không phỏng vấn gì thêm. Kết quả đánh giá được thông báo bằng văn bản, chủ yếu được phản ánh qua bảng lương hàng tháng. Ít có sự trao đổi thông tin hai chiều giữa cán bộ và nhân viên. Do đó, thông tin chỉ phản ánh một chiều, chiều còn lại không có cơ hội hồi đáp.
Tác giả cũng thu thập được ý kiến trực tiếp của NLĐ về mức độ thường xuyên phỏng vấn đánh giágiữa người đánh giá và người được đánh giá và hiệu quả đạt được qua biểu đồ 3.9.
Biểu đồ dưới phản ánh rõ rệt mức độ thường xuyên của PVĐG và hiệu quả của PVĐG.Có đến 85% số NLĐ không hài lòng hoặc ít hài lòng về mức độ thường xuyên của PVĐG. Và hiệu quả phỏng vấn đạt được là thấp có 80% số NLĐ cũng không hài lòng hoặc ít hài lòng về hiệu quả của PV. Số còn lại là hài lòng và rất hài lòng về mức độ thường xuyên PVĐG cũng như hiệu quả của PVĐG. Như vậy, hoạt động phỏng vấn ĐGTHCV của công ty diễn ra chưa thường xuyên, đạt hiệu quả chưa cao.
Biểu đồ 3.8. Ý kiến của NLĐ về mức độ thường xuyên PVĐG và hiệu quả PV
Nguồn: Tổng hợp điều tra của tác giả KL