• Cỏc DNTM dẫn đầu thị trường
Trong thị trường cú 1 DNTM được cụng nhận là đứng đầu. nếu DNTM này chọn mục tiờu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập trung thỡ cỏc nhà hoạch định chiến lược cú thể chọn 1 trong 2 mục tiờu tăng trưởng trờn thị trường.
Một là, tỡm cỏch mở rộng quy mụ của toàn thị trường như thu hỳt thờm khỏch hàng tiềm năng, nghiờn cứu tỡm ra cỏc dịch vụ mới để thu hỳt khỏch hàng và tăng số lượng sản phẩm bỏn ra trờn thị trường mới.
Hai là, cú thể tăng thị phần bằng cỏch chiếm thị phần của DNTM khỏc nhằm đạt được mục tiờu tăng trưởng nhanh. Thụng thường, cỏc DNTM mở rộng mạng lưới bỏn hàng, thực hiện nhiều dịch vụ mới để tạo thuận lợi và văn minh cho khỏch hàng, cũng như tăng cường chiến lược marketing của DNTM.
Cỏc DNTM đứng đầu thị trường khi đó chọn mục tiờu tăng trưởng nhanh và chiến lược tăng trưởng tập trung thỡ đều phải chọn mục tiờu marketing sao cho bảo vệ được thị phần hiện cú. Bảo vệ thị phần ko phải bằng phương cỏch thụ động cho chiến lược marketing mà phải liờn tục cảnh giỏc trước sự tấn cụng của cỏc đối thủ cú sức mạnh. Cú 4 chiến lược bao quỏt để chủ động bảo vệ thị trường hiện hữu. Thứ nhất, chiến lược đổi mới. với giả định là sẽ xuất hiện 1 DNTM nào đú sẽ là người cung ứng sản phẩm tốt hơn. Vậy doanh nghiệp phải nghiờn cứu chiến lược đổi mới theo hướng là người cung ứng hàng húa tốt hơn, thuận tiện hơn, văn minh hơn. DNTM đầu thị trường luụn phải dẫn đầu ngành trong lĩnh vực cung ứng sản phẩm mới, tiờn tiến, hiện đại,phự hợp với xu thế mới của người tiờu dựng, phỏt triển cỏc loại dịch vụ mới, cỏc phương tiện phõn phối mới trờn thị trường.
Thứ hai, chiến lược củng cố. đõy là chiến lược chăm súc khỏch hàng hiện hữu nhằm củng cố thị trường và lụi kộo sự thủy chung của khỏch hàng. Những điều được chỳ trọng trong chiến lược này là đảm bảo mức giỏ hợp lý và đưa ra cỏc loại sản phẩm với chất lượng, quy mụ, hỡnh thức, mẫu mó mới thường xuyờn.
Thứ ba, chiến lược đối đầu. chiến lược này thường được thực hiện việc phản ứng nhanh nhạy và trực tiếp với đối thủ thỏch thức. hỡnh thức của chiến lược này cú thể là cỏc cuộc “chiến tranh” khuyến mói, “chiến tranh” về giỏ và “bắt cúc” đại lý. Thứ tư, chiến lược quấy nhiễu. là phương sỏch hơi tiờu cực, cú thể dẫn đến chấm dứt tại hệ thống tũa ỏn. DNTM gõy ảnh hưởng đến cỏc nhà cung ứng và tiờu thụ sản phẩm; thay đổi phương thức bỏn hàng và dịch vụ; thay đổi người quản lý bằng những người trẻ tuổi, cú học vấn và cú kinh nghiệm.
• Cỏc DNTM “ thỏch thức” trờn thị trường
Đõy là DNTM lớn nhưng chưa phải là doanh nghiệp số 1 trờn thị trường. cỏc DNTM này cú chiến lược tăng trưởng nhanh và cú chiến lược tập trung nhằm tăng thờm thị phần của doanh nghiệp trờn thị trường. để thực hiện chiến lược này, DNTM “thỏch thức” phải xỏc định giành thị phần từ tay hóng nào. Cú nhiều cỏch để DNTM “thỏch thức” lựa chọn.
Một là, tấn cụng vào đối thủ đứng đầu thị trường một cỏch trực tiếp và chớnh diện. phương thức này cú thể hiệu quả, nhưng cũng cú thể tổn thất và mất nhiều thời gian. Cỏi chớnh DNTM “thỏch thức” phải cú những lợi thế cạnh tranh mạnh, cú nguồn lực dồi dào và nghiờn cứu nắm chắc những điểm yếu, những hạn chế về dài hạn và ngắn hạn của DNTM đứng đầu để tận dụng.
Hai là, thõu túm thị phần của đối thủ cạnh tranh khỏc nhỏ và yếu thế hơn. Phương cỏch này giỳp doanh nghiệp tăng trưởng nhanh và chiếm được thị phần lớn mà ko phải đối đầu. phần thắng lợi cú thể ko mất nhiều thời gian, nhưng đũi hỏi DN phải nghiờn cứu thị trường và thu hỳt khỏch hàng nếu làm tốt hơn cỏc DNTM nhỏ, yếu tại chỗ.
Ba là, trỏnh đối đầu trực tiếp mà giỏn tiếp tấn cụng đối thủ đứng đầu thị trường. ở đõu DNTM đứng đầu mạnh thỡ DN “thỏch thức” bỏ qua, nơi nào DNTM đứng đầu
thị trường yếu or trống thỡ lấn tới. những DN cạnh tranh thành cụng trờn thị trường thường ỏp dụng cỏc chiến lược or ỏp dụng kết hợp cỏc chiến lược sau:
• Giữ giỏ bỏn sản phẩm thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
• Cú nhiều sản phẩm mới or cải tiến cung ứng cho khỏch hàng và luụn cú sản phẩm mới kớch thớch nhu cầu mới.
• Cải tiến cỏc hoạt động dịch vụ,cú nhiều dịch vụ, đặc biệt là giao đủ số lượng, chất lượng và nhanh đến tận nơi khỏch hàng yờu cầu, biết tạo thuận lợi, văn minh khi giao dịch với khỏch hàng.
• Bố trớ mạng lưới bỏn hàng rộng lớn hơn, thuận lợi giao thụng và cú cơ sở vật chất kĩ thuật ngày càng hiện đại, ổn định hoạt động phục vụ.
• Chỳ ý thớch đỏng cụng tỏc quảng cỏo đến nhúm khỏch hàng mục tiờu, thực hiện xỳc tiến thương mại, xỳc tiến bỏn hàng, khuyến mại…
Những DNTM “thỏch thức” ko thành cụng do mắc những sai lầm sau:
+ ko đỏnh giỏ đỳng và ko đỏnh giỏ hết những mặt mạnh của đối thủ cạnh tranh + ko xỏc định đỳng điểm dừng về cả quy mụ và thời gian. Về quy mụ thường bành trướng quỏ mức, dẫn tới chi phớ tăng lờn nhiều trong khi nguồn lực cú hạn. về thời gian cũng ko phải vụ hạn mà phải biết dừng đỳng lỳc
+ triển khai hành động quỏ chậm chạp, bỏ lỡ cơ hội + sử dụng cỏn bộ ko đỳng yờu cầu
• Cỏc DNTM “theo sau”
Cỏc DNTM “theo sau” là cỏc DNTM vừa và nhỏ, cỏc DN này thường ko thỏch thức với cỏc đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường. thị phần thường nhỏ, lợi nhuận và doanh thu chỉ ở mức trung bỡnh so với số vốn kinh doanh của họ.
Mục tiờu của DNTM “theo sau” là bảo vệ thị trường hiện tại của mỡnh. Đú cú thể là thị trường địa phương,thị trường ngỏch mà cỏc DNTM lớn bỏ qua hoặc ko đủ nguồn lực để với tới. với thị trường địa phương, truyền thống này, cỏc DN thường phấn đấu giữ vững cỏc khỏch hàng hiện cú và tỡm kiếm thị phần nhờ khỏch hàng mới.chỡa khúa thành cụng là hiểu biết thị trường và khỏch hàng, luụn đảm bảo cung ứng đầy đủ, kịp thời và thuõn lợi hàng húa, dịch vụ cho khỏch hàng và hoạt động kinh doanh mang lại lợi nhuận và ko gõy ra sự phản khỏng, cạnh tranh dữ dội từ cỏc DNTM lớn và dẫn đầu khỏc.
• Cỏc DNTM đang tỡm chỗ đứng trờn thị trường
Đõy là cỏc DNTM vừa và nhỏ mới ra đời or cỏc hóng mới thõm nhập thị trường đầu tiờn phải tỡm được chỗ đứng trờn thị trường. đú là những khu vực mà cỏc hóng lớn bỏ qua or chưa chỳ ý tới or cú nhu cầu nhưng nhu cầu nhỏ lẻ, ko thường xuyờn. Để đứng được trờn thị trường, cỏc DN này phải cú 1 hỡnh thức chuyờn mụn húa nào đú như chuyờn mụn húa theo đặc điểm khỏch hàng, địa lý, mặt hàng,… cỏc DN thành cụng trong việc tỡm chỗ đứng chỳ trọng nghiờn cứu thị trường rất cụng phu để tỡm ra phõn khỳc thị trường phự hợp or hợp tỏc liờn doanh với DNTM khỏc cựng ngành nghề đó cú sẵn thị trường; or mua lại DNTM kinh doanh ko thành cụng và chon Tổng giỏm đốc or giỏm đốc và nhõn viờn giỏi, cú kinh nghiệm và thụng thạo kinh tế, văn húa địa phương.
• Nhận biết đối thủ cạnh tranh
• Những điểm mạnh và yếu của đối thủ cạnh tranh
Điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ cú thể so với chớnh mỡnh để thấy rừ. Đú là hoạt động kinh doanh cung ứng hàng húa dịch vụ trờn thị trường; thị phần của đối thủ trờn thị trường và sự trung thành của khỏch hàng; nguồn lực tài chớnh và quản trị tài chớnh kế toỏn; hệ thống thụng tin… những điểm mạnh chủ yếu và sự hỗ trợ (nếu cú); những điểm yếu trước mắt cũng như lõu dài. Đặc biệt cần nhận biết sở trường độc đỏo của đối thủ cũng như sở đoản của họ. DNTM cạnh tranh lành
mạnh thắng lợi là biết phỏt huy thế mạnh, biết tận dụng cơ hội, biết đi tắt, đún đầu, vượt qua những yếu kộm của đối thủ cạnh tranh, biết lấy khỏch hàng làm trung tõm và vỡ lợi ớch chớnh đỏng của khỏch hàng. DNTM cũng phải xem xột mức độ cạnh tranh trong cựng ngành nghề trờn thị trường. mức độ cạnh tranh càng cao giỏ cạnh tranh càng giảm kộo theo lợi nhuận giảm. do đú, yếu tố cạnh tranh về giỏ là 1 nguy cơ đối với doanh thu và lợi nhuận. cú 3 nhõn tố quan trọng tạo thành trong mức độ canh tranh ngành là: cơ cấu cạnh tranh; tỡnh hỡnh nhu cầu và cỏc rào chắn ngăn chặn việc tham gia và rỳt khỏi ngành của DNTM.
Cơ cấu cạnh tranh là sự phõn bổ số lượng và tầm cỡ cỏc DN cạnh tranh trong cựng
ngành kinh doanh. Cỏc cơ cấu cạnh tranh khỏc nhau sẽ tạo ra cỏc tỏc lực cạnh
tranh với tớnh chất khỏc nhau, thay đổi từ phõn tỏn đến hợp nhất. một ngành phõn
tỏn manh mỳn gồm nhiều DN nhỏ và vừa hoạt động riờng lẻ, ko cú DN nào nắm
quyền thống trị dễ phỏt sinh cạnh tranh mạnh về giỏ kộo theo lợi nhuận thấp. cơ
cấu này tạo ra nguy cơ nhiều hơn cơ hội. một ngành hợp nhất khi cú sự tương
thuộc cỏc cụng ty cựng ngành, trong đú cú 1 nhúm DNTM nắm quyền thống lĩnh
or cỏ biệt chỉ cú 1 cụng ty lớn thống trị độc quyền. cơ cấu cạnh tranh phức tạp hơn
nhiều. bản chất và mức độ cạnh tranh khú cú thể dự đoỏn và xỏc định rừ nột. Giỏ
cả tuy là nguy cơ hàng đầu nhưng sự cạnh tranh về chất lượng, mẫu mó, chủng
loại,… mới là đặc trưng của cơ cấu hợp nhất. Chớnh điều này kớch thớch long
trung thành của khỏch hàng đối với nhón hiệu sản phẩm, giảm nguy cơ xảy ra cạnh
tranh về giỏ.
Tỡnh hỡnh nhu cầu thị trường càng tăng (GDP tăng) cang giảm ỏp lực cạnh tranh lờn mỗi doanh nghiệp. nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị phần. trỏi lại, nếu nhu cầu thị trường cú khuynh hướng giảm sẽ là nguy cơ đỏng kể buộc cỏc DNTM cạnh tranh mónh liệt để bảo vệ thị trường và thu nhập của mỡnh.
Rào chắn ngăn chặn DN tham gia và rỳt khỏi ngành cao hay thấp, rào chắn cang nhiều thỡ tổn thất càng cao và ngược lại. những rào chắn sự rỳt lui khỏi ngành là:
• Nghĩa vụ đạo lý và phỏp lý đối với khỏch hàng, với nhõn viờn và chủ nợ
• Những ràng buộc với Nhà nước
• Giỏ trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị được chuyờn mụn húa cao hoặc đó lỗi thời, khú bỏn được giỏ
• Ko cú nhiều cơ hội lựa chọn khỏc nhau
• Mức độ hội nhập theo chiều dọc quỏ cao
• Cỏc trở lực do tỡnh cảm gắn bú với ngành lõu năm..
• Khỏch hàng (hoặc người mua hàng)
Sự tớn nhiệm của khỏch hàng là tài sản cú giỏ trị nhất của doanh nghiệp. sự tớn nhiệm đú đạt được do DNTM biết thỏa món tốt cỏc nhu cầu và thị hiếu vủa khỏch hàng so với đối thủ cạnh tranh. Khỏch hàng đến với DNTM cú thể do DN đỏp ứng đầy đủ về số lượng, chất lượng hàng húa, giao hàng nhanh chúng; cú nhiều hoạt động dich vụ phục vụ khỏch hàng;…
Trong mối quan hệ giữa khỏch hàng và DNTM, khả năng mặc cả của khỏch hàng và khả năng đỏp ứng của DNTM là vấn đề thường xuyờn phải giải quyết. thụng thường khỏch hàng yờu cầu giảm giỏ or chất lượng tốt đi kốm dịch vụ hoàn hảo. điều này làm cho chi phớ kinh doanh tăng và tạo nguy cơ về giỏ cạnh tranh. Nếu DN là DN duy nhất đỏp ứng hàng húa thỡ cơ hội giảm giỏ và thỏa món cỏc yờu cầu khỏch đặt ra là ớt. Khỏch hàng chỉ mạnh khi:
+ mua khối lượng hàng húa lớn, cú thể lợi dụng sức mua để bớt giỏ
+ cú thể dễ dàng chuyển sang mua hàng của DNTM khỏc mà ko tốn thời gian, chi phớ
+cú thể tiếp xỳc trực tiếp với nguồn cung ứng của DNTM
DNTM cần phõn loại khỏch hàng theo nhiều hỡnh thức khỏc nhau như về địa lý, về nhõn khẩu,… để làm cơ sở hoạch định kế hoach bỏn hàng và chớnh sỏch đối với từng nhúm khỏch hàng cho phự hợp
• Nhà cung ứng (nguồn cung ứng)
Nhà cung ứng cỏc yếu tố đầu vào ko chỉ cung cấp hàng húa (tư liệu sản xuất or tiờu dựng) mà cũn cả dịch vụ vận chuyển, quảng cỏo, tư vấn… và sức lao động cho DN.
Nhà cung ứng cú thể đũi nõng giỏ hoặc giảm chất lượng sản phẩm được cung ứng. để trỏnh sức ộp của nhà cung ứng, DNTM phải mở rộng quan hệ, đa dạng húa cỏc nguồn cung ứng or xõy dựng mối quan hệ đầu tư, kiờn doanh, liờn kết lõu dài, đụi bờn cựng cú lợi. DNTM cần chỳ ý cỏc trường hợp sau:
• Nhà cung ứng cú ưu thế về chuyờn biệt húa sản phẩm cung ứng
• Nguồn cung ứng ko cú nhiều sản phẩm thay thế
• Nhà cung ứng cừ khả năng hội nhập dọc thuận chiều và cú khả năng cạnh tranh với chớnh DNTM kinh doanh hàng húa của họ
• Sản phẩm cung ứng ko thuộc nhúm sản phẩm quan trọng của nhà cung ứng
• Nhà cung ứng độc quyền và sản phẩm của họ ko thể sản xuất trong thời gian ngắn
• Hàng thay thế
Hàng thay thế là sản phẩm của đối thủ cạnh tranh trong cựng ngành or cỏc ngành kinh doanh cú cựng chức năng đỏp ứng nhu cầu tiờu dựng giống nhau của khỏch hàng.sức ộp của hàng thay thế làm hạn chế lợi nhuận của DN do mức giỏ cao nhất bị khống chế. Hàng thay thế càng nhiều và đa dạng thỡ sức ộp cạnh tranh về giỏ
càng khốc liệt. DN cần phải xem xột giỏ cả, khuynh hướng giỏ cả của cỏc sản phẩm thay thế hiờn hữu và tiềm ẩn, dự bỏo tương lai của chỳng.
Phần lớn cỏc hàng thay thế mới là kết quả của sự cải tiến or bựng nổ cụng nghệ mới. cỏc DNTM cần dành nguồn lực để vận dụng cụng nghệ mới vào chiến lược kinh doanh và phải cú định hướng chiến lược nghiờn cứu và phỏt triển.
• Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành sẽ cú năng lực kinh doanh mới, tiờn tiến , hiện đại hơn, là yếu tố cạnh tranh làm giảm lợi nhuận của DNTM. Vỡ vậy, bờn cạnh phỏt triển kinh doanh và mở rộng thị trường thỡ cần phải duy trỡ hàng rào hợp phỏp ngăn cản sự xõm nhập từ bờn ngoài. Những hàng rào này là: đa dạng húa sản phẩm; mạng lưới phõn phối và tiờu thụ hàng húa hợp lý; sự trung thành của khỏch hàng;…. Rào cản này chỉ bao hàm ý nghĩa là 1 DN mới cần phải tốn kộm rất nhiều để tham gia vào 1 ngành nghế kinh doanh đó cú sẵn. phớ tổn cao or thấp tỉ lệ thuận với rào cản và ngược lại.
• Cỏc chiến lược cạnh tranh của DNTM
• Chiến lược dẫn đầu hạ chi phớ kinh doanh
Chi phớ kinh doanh là biểu hiện bằng tiền của cỏc chi phớ về lao động sống và lao động vật húa mà DNTM đó bỏ ra trong 1 thời kỳ nhất định. Chi phớ kinh doanh của DNTM gồm: chi phớ lưu thụng, mua hàng, bảo hiểm và đúng thuế.
Cú 2 lợi thế phỏt sinh từ chiến lược này
Một là, vỡ hạ được chi phớ kinh doanh nờn DNTM cú thể bỏn giỏ rẻ hơn mà vẫn thu lợi ngang cỏc đối thủ cạnh tranh. Nếu bỏn bằng giỏ thỡ cú thể thu lợi nhuận nhiều hơn.
Hai là,nếu cuục chiến tranh giỏ xảy ra, DN dẫn đầu hạ chi phớ kinh doanh cầm cự tốt hơn cỏc đối thủ vỡ chi phớ kinh doanh thấp hơn
Để hạ được chi phớ, phụ thuộc vào:
+ khả năng tạo nguồn hàng và mua hàng của DNTM + khả năng giảm chi phớ lưu thụng
