3.2.3.1. Xây dựng chuẩn kỹ năng của lập trình viên và tiêu chuẩn chức danh
Đểđổi mới cơ cấu và tạo cơ sở cho việc đánh giá năng lực của nhân viên, cơng ty cần phải xây dựng chuẩn kỹ năng của lập trình viên, lực lượng lao động chiếm số đơng trong cơng ty. Đây được coi là giải pháp mang tính nền tảng để chọn và sử dụng nguồn nhân lực trong cơng ty cĩ hiệu quả nhất. Nếu khơng cĩ thước đo cụ thể thì khơng thểđánh giá được trình độ của đội ngũ nhân viên CNTT, vì vậy cần cĩ một chuẩn thước
đo cụ thể. Với suy nghĩ này người Nhật đã đặt ra chuẩn ITSS - khung cho thước đo
đánh giá chuẩn nhân lực dựa trên kinh nghiệm thực tế. ITSS khi mới ra đời đầu tiên
được áp dụng cho các cơng ty lập trình, được chia làm 11 nhĩm cơng việc với 35 kỹ
năng chi tiết. ITSS phần nào đã chuẩn hĩa được trình độ nhân lực của cá nhân và cho doanh nghiệp. Sau 6 năm triển khai (từ năm 2002) cho tới nay ở Nhật cĩ hơn 60% các DN áp dụng hệ thống chuẩn này.
Việc nâng cao trình độ cho lập trình viên trong cơng ty phần mềm Global CyberSoft thơng qua chuẩn lập trình viên là việc làm hết sức cần thiết, qua đĩ xác định
một cách rõ ràng về trình độ kiến thức, kỹ năng và năng lực mà lập trình viên cần được trang bị hoặc bổ sung.
Chuẩn lập trình viên được xây dựng dựa trên những yếu tố đánh giá về hoạt
động chủ chốt, tiêu chí kỹ năng và khung kiến thức. Các hoạt động chủ chốt mơ tả vai trị và cơng việc của lập trình viên, từ cấp thấp đến cấp cao, mức độđảm nhận cơng việc của lập trình viên như thế nào, chịu trách nhiệm đến đâu trong các dự án,… Quy trình cơng việc phát triển hệ thống của lập trình viên được chia là 7 hoạt động cơ bản đĩ là:
Sơđồ 3.1: Quy trình cơng việc phát triển hệ thống
Nguồn: theo chuẩn kỹ năng Kỹ sư CNTT Nhật Bản
Trong mỗi hoạt động lại tiếp tục được phân thành cơng việc chi tiết hơn gọi là “nhiệm vụ”. Chuẩn kỹ năng này thể hiện quy trình cơng việc phát triển hệ thống, như
sau:
Phân tích yêu cầu người dung và xác định nhu cầu hệ thống hố
Chuẩn bị phát triển hệ thống
Thiết kế hệ thống (thiết kế ngồi)
Thiết kế thành phần (thết kế trong)
Thiết kế chi tiết (thiết kế chương trình)
Viết và thực hiện chương trình
Bảng 3.2: Bảng phân chia nhiệm vụ
Hoạt động Nhiệm vụ Nét chính trong cơng việc
1. Hoạt động 1 1.1. Nhiệm vụ 1 … 1.2. Nhiệm vụ 2 … 1.3. Nhiệm vụ 3 … 2. Hoạt động 2 2.1. Nhiệm vụ 1 … 2.2. Nhiệm vụ 2 … 2.3. Nhiệm vụ 3 …
Lập trình viên phần mềm tại cơng ty phần mềm Global CyberSoft chủ yếu cĩ nhiệm vụ thực hiện thiết kế thành phần (thiết kế trong), thiết kế chi tiết (thiết kế chương trình), viết và thực hiện chương trình, cơng việc sau cùng là thực hiện cơng tác hỗ trợ
cài đặt hệ thống. Đây là những phần cơng việc mà các lập trình viên phải chủđộng thực hiện. Dựa vào khả năng chủ động của từng lập trình viên mà lãnh đạo cĩ thể sắp xếp những nhiệm vụở từng mảng cơng việc cho phù hợp. Ví dụ trong phần thiết kế trong, cĩ thểđánh giá sự chủđộng của lập trình viên ở những nhiệm vụ như thực hiện thiết kế chi tiết trên cơ sở thiết kế thành phần, các thành phần được phân loại đến mức chi tiết để viết câu lệnh, cũng một thiết kế nhưng lập trình viên sử dụng nhiều câu lệnh quá sẽảnh hưởng
đến việc kiểm thửđơn vị, do đĩ những lập trình viên cĩ trình độ sẽ sử dụng ít câu lệnh mà vẫn thực hiện được yêu cầu thiết kế…
Đối với kỹ năng của lập trình viên khi thiết kế chi tiết cho phần mềm cần được
đánh giá ở những vấn đề như:
- Thiết kế đặc tả thành phần cĩ nhất quán hay khơng, phân loại những vấn đề
cần cân nhắc và chuẩn bịđặc tả chi tiết để xử lý cĩ tốt hay chưa? - Lựa chọn kỹ thuật thiết kế cĩ phù hợp hay khơng?
Để làm được những cơng việc trên yêu cầu lập trình viên phải cĩ những kiến thức về thiết kế chi tiết phần mềm, kỹ thuật hành văn để tư liệu hĩa logic chương trình một cách đúng đắn, am hiểu các cơng cụ CASE và các ngơn ngữ lập trình.
Nếu cơng ty phần mềm Global CyberSoft xây dựng được chuẩn lập trình viên sẽ
như tiền lương, vị trí cơng việc, thăng tiến sẽ được giải quyết một cách thấu đáo, tạo niềm tin cho người lao động.
3.2.3.2. Xây dựng kế hoạch đào tạo và đào tạo lại phù hợp với yêu cầu thực tế:
Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Nĩi cách khác, mục tiêu đào tạo và huấn luyện nhân viên là nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Các bước cần tiến hành là:
- Ðịnh rõ nhu cầu đào tạo và phát triển.
- Ấn định mục tiêu đào tạo cụ thể. Mục tiêu đào tạo là xây dựng đội ngũ lãnh
đạo năng động, nhạy bén, am hiểu chuyên mơn, cĩ kiến thức và phong cách lãnh đạo hiện đại, cĩ khả năng truyền đạt hướng dẫn kèm cặp nhân viên mới thực hiện tốt các yêu cầu của cơng việc. Đội ngũ lập trình viên giỏi chuyên mơn, cĩ thể thực hiện được những dự án lớn, biết nhiêu ngơn ngữ lập trình và thật giỏi một ngơn ngữđặc trưng.
- Lựa chọn các phương pháp đào tạo thích hợp.
Chương trình và phương pháp cần được chọn lựa trên cơ sở chúng thỏa mãn những nhu cầu cá nhân và hồn thành các mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và mục tiêu của cơng ty một cách cĩ kết quả và hữu hiệu đến mức nào. Vấn đề quan trọng là việc đào tạo phải gắn liền với thực tiễn. Vấn đề cốt lõi là cấp quản trị cao nhất phải tích cực ủng hộ và tạo điều kiện cho chương trình phát triển. Sự hỗ trợ của những người quản trị cao nhất khơng được chỉ dừng ở mức ra những quyết định, chính sách mà cần chú trọng đến đào tạo, can thiệp và tham gia tích cực của họ vào quá trình đào tạo và phát triển. Những người được chọn làm việc cho cơng ty cĩ thể đã cĩ những kỹ năng cần thiết, nhưng cũng cĩ những người cĩ rất ít hoặc khơng cĩ khả năng thích hợp. Do vậy, cơng ty thường phải đào tạo và huấn luyện những người này. Các hoạt động đào tạo, huấn luyện và phát triển nhân viên rất quan trọng đối với cơng ty và người lao
động. Cơng ty cĩ thể tổ chức nhiều hình thức đào tạo khác nhau, các khĩa học này cung cấp thơng tin, định hướng cho những nhân viên, giúp họ cĩ những hiểu biết về cơng việc cụ thể của cơng ty. Một số hình thức huấn luyện cĩ thể áp dụng là:
+ Lựa chọn đội ngũ đào tạo huấn luyện là những nhân viên của cơng ty, họ là những người cĩ kinh nghiệm chuyên mơn và hiểu biết hoạt động của cơng ty.
+ Xây dựng quan hệ tương tác cá nhân từ buổi đầu nhân viên làm quen với mơi trường mới. Cĩ thể giới thiệu họ với người quản lý trực tiếp và các đồng nghiệp khác dưới hình thức một cuộc trị chuyện thân mật, thoải mái, một buổi đi ăn trưa hoặc một bữa tiệc thân mật. Đồng thời, nên thơng báo trước về tên tuổi, hình ảnh, chức vụ của họ để nhân viên cũ biết và chào đĩn.
+ Giúp nhân viên mới cĩ một bức tranh tổng quan về doanh nghiệp, bao gồm: lịch sử thành lập và hoạt động của cơng ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên, chức năng của các phịng ban.
+ Tiến hành đào tạo nghiệp vụ chuyên mơn và những kỹ năng cơ bản như giao tiếp, làm việc nhĩm..., tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những cơng việc liên quan đến phạm vi mà họ đảm trách hoặc tìm hiểu cơng việc của các phịng ban khác để họ nắm bắt được tình hình hoạt động chung của doanh nghiệp.
+ Hoạch định cho tương lai bằng cách tìm hiểu những tiềm năng, nguyện vọng cơng tác của nhân viên mới (đơi khi quá trình tuyển dụng chưa đủ điều kiện làm rõ), từ đĩ chuẩn bịđể giúp phát triển nghề nghiệp và định hướng đầu tư cho họ hiệu quả hơn.
Đào tạo tại nơi làm việc cho lập trình viên nâng cao năng lực.
Các lập trình viên cĩ thể tiếp thu được kinh nghiệm nghề nghiệp khi làm việc. Họ cĩ thể học hỏi thơng qua quan sát và sự chỉ dẫn của các trưởng nhĩm. Ðể mở rộng tầm hiểu biết, các lập trình viên cĩ thểđược luân phiên làm việc giữa các bộ phận khác nhau trong một khoảng thời gian để nhằm hiểu biết tổng quát về các cơng việc cĩ liên quan. Học bằng thực hành là phương pháp đào tạo trực tiếp qua việc làm cụ thể dưới sự
hướng dẫn của một người cĩ trình độ và kinh nghiệm. Việc đào tạo này cũng cĩ thể
thơng qua giao việc cho nhân viên để nhân viên cĩ điều kiện nâng cao năng lực làm việc. Việc giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng của nhân viên để giúp họ nâng cao năng lực sẽ mang lại lợi ích cho cả hai bên, miễn là giao việc đúng cách. Mục tiêu của phương pháp này là giúp những nhân viên cĩ nhiều triển vọng phát triển cĩ cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm cơng tác. Nhà quản lý cĩ thể thực hiện điều này bằng cách yêu
cầu người nhân viên phải sử dụng một cơng nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhĩm các khách hàng cĩ trình độ cao. Trên lý thuyết, cả cơng ty lẫn nhân viên đều cĩ lợi. Cơng ty sẽ cĩ thêm nhiều nhân viên tài năng. Cịn nhân viên sẽ cĩ thêm triển vọng phát triển nghề nghiệp của mình.
Đào tạo ngồi nơi làm việc.
Cơng ty cĩ thể tổ chức các chương trình đào tạo tập trung thơng qua các địa chỉ đào tạo chuyên nghiệp. Hình thức đào tạo này đem đến cho cơng ty một đội ngũ giảng viên cĩ trình độ chuyên mơn trong cơng tác giảng dạy. Bên cạnh đĩ, các nhân viên
được đào tạo tập trung với chất lượng tương đối đồng đều, cĩ thể hình thành các chuẩn mực trong quy trình làm việc. Các khĩa đào tạo sẽ giúp nhân viên làm việc nhất quán, tập trung; tăng cường tinh thần làm việc với đội nhĩm …
Để đạt được điều đĩ, cơng ty phải chọn cho mình một địa chỉ đào tạo đáng tin cậy dựa trên các tiêu chí: chương trình học, danh sách giảng viên, lĩnh vực chuyên mơn, danh sách khách hàng của dịch vụ, ý kiến phản hồi từ các khách hàng. Việc chọn dịch vụ đào tạo khơng nên dựa trên mức học phí thấp; cần tránh các chương trình học nặng tính hàn lâm; giảng viên cĩ trình độ học thuật cao nhưng thiếu kinh nghiệm làm việc, khơng nắm bắt các vấn đề thời sự…
Đối tượng đào tạo phải là những nhân viên biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và cĩ thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo cơng ty phải luơn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho cơng tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình.
Nội dung đào tạo phải được lựa chọn để nâng cao năng lực chuyên mơn của nhân viên và đáp ứng mục tiêu phát triển của cơng ty chứ khơng phải theo xu thế của xã hội hay nhu cầu cá nhân. Mặt khác, cần tạo cơ hội lựa chọn cho nhân viên bằng cách lắng nghe ý kiến phản hồi của nhân viên để biết được ưu - nhược điểm của chương trình
Sau một thời gian thực hiện chếđộ đào tạo, phải luơn tổ chức đánh giá kết quả đào tạo và việc chuyển giao kết quả đĩ vào thực hiện cơng việc. Từ đĩ, lãnh đạo cơng ty sẽ cĩ cơ sởđể khuyến khích duy trì cơng tác đào tạo hay tìm hướng đi khác phù hợp hơn. Đây cũng là một dịp đểđánh giá khả năng học hỏi và tiến bộ của cấp dưới.