2.2.3.1 Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát
Trong quá trình thực hiện công tác kiểm soát, công ty rất coi trọng đến việc xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát và từ đây lấy làm căn cứ để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên cũng như kiểm soát được các hoạt động của công ty so với các mục tiêu đã đề ra. Trên thực tế thì công ty hiện nay xây dựng rất nhiều tiêu chuẩn và có quy định thành văn bản cụ thể rõ ràng tất cả đều dựa trên những phân tích đánh giá của ban lãnh đạo, ban kiểm soát, các nhà quản trị trong công ty mà xây dựng được những tiêu chuẩn như hiện nay. Cụ thể như sau:
Tiêu chuẩn chung, nhưng tiêu chuẩn này liên quan đến rất nhiều vấn đề cụ
thể như: số giờ lao động cho một sản phẩm, mẫu mã, chất lượng cho các sản phẩm dây cáp điện, mẫu mã bao bì quy trình thủ tục giấy tờ đóng gói; công ty đưa ra chi tiết nhưng quy định về đánh giá chất lượng sản phẩm để việc kiểm soát được dễ dàng hơn hay các quy định về thời gian làm việc, thời gian nghỉ ngơi (thời gian làm việc theo quy định bắt đầu lúc 8h30 sáng và kết thúc lúc 6h tối, làm thêm giờ vào những lúc cao điểm sẽ được tính tăng lương thêm bao nhiêu được quy định rất rõ; nghỉ phép, nghỉ ốm
thai sản, nghỉ việc riêng hưởng nguyên lương, nghỉ không lương) cũng có các hướng dẫn cụ thể giúp nhân viên biết được quyền hạn và nghĩa vụ của mình; trật tự công ty (đồng phục tại văn phòng làm việc và khu xưởng sản xuất được chi tiết rõ để nhân viên nắm được tránh các sai phạm không đáng có xảy ra, thái độ và trách nhiệm làm việc); An toàn lao động, vệ sinh lao động, công tác phòng cháy chữa cháy; kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất, kiểm soát chấm công và ra vào cổng bằng vân tay. Thực chất, các vẫn đề trên đã được công ty đưa vào hết các quyết định, chỉ thị, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008.
Tiêu chuẩn về chi phí: các tiêu chuẩn này thường được công ty quy chuẩn về
tiền tệ. Công ty đề ra một số tiêu chuẩn như: Ra các chỉ thị tiết kiệm giảm thiểu tối đa chi phí, quy đinh về quản lý sử dụng điện thoại (mỗi phòng như phòng bán hàng kinh doanh viễn thông, kinh doanh điện dân dụng, phòng Vật tư thương mại, phòng Tổ chức tổng hợp, bộ phận kho được quy định như tiền điện thoại bàn không quá 500.000đ, nếu vượt quá thì lãnh đạo phòng sẽ bị trừ vào lương của mình, xe ô tô công vụ được sử dụng ra sao (chủ yếu phục vụ đưa các lãnh đạo đi họp, đi thăm nhà xưởng, đi tiếp khách hoặc có thể vận chuyển hàng từ nhà máy sang văn phòng giao dịch và ngược lại), quy định công tác phí và tiếp khách, cắt giảm chi phí củng cố công tác quản lý.
Tiêu chuẩn về vốn như các tiêu chuẩn: khả năng thu hồi công nợ, thanh toán
hàng chậm, hàng tồn dưới kho của mỗi phòng ban, báo cáo hàng gửi trả do lỗi, hỏng yêu cầu bảo hành được gửi đến mỗi phòng,…Trên thực tế thì phần lớn công ty sử dụng các công cụ này để đưa ra nhưng tiêu chuẩn kiểm soát chi tiết nhất tới từng nhân viên.
Theo kết quả điều tra khảo sát được tại bảng 1(chi tiết tại phụ lục 02), sử dụng báo cáo tài chính chiếm tới 73,33 % số người được hỏi, 53,33% báo cáo thu hồi công nợ phải thu phải trả, 50% cho là cần tới báo cáo hàng tồn kho, 43,33% cho là công ty còn sử dụng các biên bản kiểm tra định kỳ hay đột xuất để kiểm soát, ít hơn là 10% dùng thư khiếu nại của khách hàng về sản phẩm dịch vụ để đánh giá
Ngoài những tiêu chuẩn định lượng trên công ty còn sử dụng các tiêu chuẩn định tính để đánh giá như ý thức tổ chức kỷ luật, kỹ năng tổ chức công việc, khả năng giao tiếp ứng xử với khách hàng, đơn giản là việc nhân viên có nắm rõ được về sản phẩm của công ty hay không (do đặc thù công ty kinh doanh rất nhiều các sản phẩm và còn các sản phẩm như dây cáp dây điện vừa có rất nhiều chủng loại lại còn có những
thông số mang tính kỹ thuật khó hiểu, nếu hiểu rõ được sản phẩm sẽ giúp bán hàng trôi chảy và có được niềm tin nơi khách hàng hơn ví, như cáp mỏ hầm lò khác với cáp treo thông thường, cáp đồng với cáp quang, dây điện thoại cũng có nhiều loại loại có dầu loại không, có loại chống tia sét, có loại khách yêu cầu chỉ có thành phần nào đó; cáp 4, 8, 16, 32, 48, 96 đều có những thông số riêng). Theo kết quả khảo sát được tại bảng 1(chi tiết tại phụ lục 02), 4 tiêu chuẩn kiểm soát được quan tâm đến nhất đó là doanh số chiếm 63,33%; Chi phí 53,33%; Số lượng khách hàng mất đi 43,33%; Khả năng giao tiếp ứng xử 46,67%. Các tiêu chuẩn trên thì thực tế đã được công ty đem áp dụng tới từng nhân viên cụ thể như tiêu chuẩn khả năng giao tiếp ứng xử đối với khách hàng áp dụng cho nhân viên bán hàng; kỹ năng tổ chức công việc áp dụng với nhân viên phòng Tổ chức- Tổng hợp hay với các nhà quản trị cấp thấp hơn để đánh giá cụ thể hơn hiệu quả công việc được giao.
Trên thực tế, quy trình xây dựng các tiêu chuẩn kiểm soát trên được thực hiện qua nhiều giai đoạn, qua nhiều năm, được rút kinh nghiệm qua những sai sót trong quá khứ rồi đưa ra những tiêu chuẩn sao cho hợp lý nhất như hiện tại. Quy trình xây dựng được chi tiết cụ thể tới từng phòng ban, bộ phận có những tiêu chuẩn chung giống nhau nhưng cũng có rất nhiều tiêu chuẩn riêng để hợp lý với tính chất đặc thù công việc của mỗi nhân viên với vị trí họ đảm nhiệm tại công ty. Cụ thể như tiêu chuẩn kiểm soát đối với hoạt động bán hàng tại Phòng KD viễn thông & CNTT, phòng KD Điện dân dụng như là: doanh thu bán hàng, công nợ phải trả, hàng yêu cầu sản xuất hoặc nhập về còn tồn kho, ứng xử giao tiếp với khách hàng, chi phí bán hàng, hàng bán bị trả lại, mức độ phàn nàn của khách hàng đối với nhân viên; hay tại bộ phận bảo hành sản phẩm của công ty: mực độ hài lòng của khách sau khi bảo hành, hàng gửi bảo hành mất bao lâu thì sửa chữa xong, chi phí cho việc bảo hành sửa chữa,…
Các tiêu chuẩn mà công ty đã đề ra là rất nhiều, rất chi tiết phản ánh được rất nhiều khía cạnh có đảm bảo chất lượng, là công cụ rất tốt giúp nhà quản trị đánh giá được nhân viên của mình một cách khách quan nhất về hiệu quả công việc, đem lại kết quả tốt cho bước đầu các nhà quản trị thực hiện việc kiểm soát của mình. Tuy nhiên, xây dựng quy trình tốt là vậy nhưng khi áp dụng thì cần thiết có sự linh hoạt hơn nữa như khi đề ra các chỉ tiêu doanh thu mỗi tháng của phòng bán hàng, thực tế thì phòng KD viễn thông & CNTT năm vừa qua bán hàng rất tốt, công ty nhận thấy vậy nên tăng chỉ tiêu về doanh thu hàng bán lên nhưng lại chưa xét tổng quan các khía cạnh khác có
liên quan như bán dây cáp đồng là rất khó bán ở hiện tại nhưng công ty lại ép chỉ tiêu mỗi tháng ít nhất 10 tỷ đồng nhưng không xét thực tế là công ty không có đủ điều kiện để sản xuất dây cáp đồng mỗi tháng cho phòng đem bán mà nhân viên phải mua ngoài thêm vào các hợp đồng thương mại như vậy đem về lợi nhuận không cao và thường hay rắc rối, điều này gây ra những áp lực vô hình, cảm giác khó chịu cho các nhân viên dưới quyền.
2.2.3.2 Đo lường kết quả
Đối với vấn đề đo lường kết quả kiểm soát, sau khi điều tra ý kiến của các nhà quản trị tại công ty được biết họ đồng thời sử dụng nhiều phương pháp cùng lúc để đo lường là phương pháp quan sát dữ liệu 80% người được hỏi cho biết đã sử dụng, đồng thời 60% sử dụng phương pháp kiểm soát bằng việc quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân, một số ít hơn 20% sử dụng cả phương pháp dùng dấu hiệu báo trước, theo kết quả tại bảng 3 (chi tiết tại phụ lục 02).
Đối với từng mảng hoạt động riêng lẻ trong công ty thì việc đo lường kết quả do các giám đốc phụ trách quản lý tiến hành, bán hàng do giám đốc bán hàng phụ trách, tài chính kế toán do giám đốc phụ trách mảng việc này đo lường, nhà máy sản xuất do giám đốc phụ trách sản xuất đo lường,… Ở cấp cao hơn là các Phó Tổng giám đốc, Tổng giám đốc đo lường chung trình Ban kiểm soát của công ty phân tích và đánh giá kết quả, kiểm tra rà soát nếu muốn. Trong từng mảng hoạt động thì được công ty đo lường cụ thể như: Mảng bán hàng sử dụng chủ yếu phương pháp quan sát dữ liệu thông qua những con số trên cáo báo cáo sổ sách ghi chép về doanh số, chi phí bán, sản phẩm nào tiêu thụ được nhiều nhất, sản phẩm nào bán chậm nhất, sản phẩm đem lại nhiều lợi nhuận nhất, loại nào đang bán chỉ để lấy lại vốn, nhân viên nào có doanh thu cao nhất, ai thấp nhất,…. Ngoài ra có sử dụng phương pháp quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân để năm bắt tình hình thực hiện công việc trực tiếp từ nhân viên để bổ sung kết quả cho tiêu chí đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật,…. Mảng mua hàng hóa vật tư cũng dựa vào 2 phương pháp trên để đánh giá xem: nguyên liệu đầu vào có được mua về đầy đủ phục vụ nghiệp vụ sản xuất, chất lượng hàng mua về có đảm bảo hay không,…
Điển hình như tại Phòng Kinh doanh viễn thông và công nghệ thông tin của công ty, giám đốc phòng hay kiểm soát bằng việc sử dụng các dữ kiện như báo cáo tài chính, báo cáo thống kê tình hình công việc của phòng, báo cáo công nợ,… thông qua kết quả của báo cáo thống kê từ trợ lý giám đốc phòng biết đến thời điểm hiện tại nhân
viên này đã thực hiện được bao nhiêu hợp đồng với khách, doanh thu của mỗi nhân viên và toàn phòng hiện tại là bao nhiêu việc này giúp ích rất nhiều cho việc kiểm soát được tiến độ công việc hiện tại khi mà các phòng bán hàng thường phải chạy theo các chỉ tiêu cấp trên đề ra như cáp đồng ít nhất 10 tỉ/ tháng, cáp quang, dây điện thoại, điện thoại các loại; hay giúp lãnh đạo kiểm soát được nhân viên nào năng suất nhất, làm việc hiệu quả nhất, ai kém nhất phòng ban từ đó đưa ra các yêu cầu, động viên cụ thể và thích hợp nhất. Như kiểm soát nợ của khách thông qua báo cáo công nợ hàng tháng, giúp nhân viên cũng như quản lý thúc giục khách hàng thường xuyên nhanh chóng chuyển tiền hàng, giúp kiểm soát công nợ phải thu không được đẩy lên quá cao hay có thể đưa ra các dự báo trước là khách hàng này thường xuyên trả chậm để có kế hoạch thực hiện hợp đồng sau như việc ra các điều khoản thanh toán của hợp đồng sau sẽ chặt ché hơn, bên mua phải chuyển đủ tiền hàng lần trước thì mới được giao dịch mua bán lần sau. Ngoài ra việc thực hiện đo lường thông qua quan sát trực tiếp và tiếp xúc cá nhân cũng được sử dụng, quản lý phòng thường xuyên hỏi nhân viên tiến độ thực hiện các hợp đồng đến đâu rồi, các hợp đồng đấu thầu gửi đi có bao nhiêu phần trăm sẽ trúng thầu từ đó có thể đưa ra những nhận xét về năng lực làm việc cũng như việc hoàn thành công việc được giao sớm hay muộn, việc kiểm soát này giúp cho nhà quản trị có thể thấy rõ hơn khả năng làm việc thực sự của từng nhân viên, một hợp đồng gần như nhau ai xử lý nhanh nhất hiệu quả nhất, ít sai sót nhất và ai hay mắc lỗi nhất. Thực tế là cũng nhờ dùng phương pháp này mà đã phát hiện ra nhiều điều ở nhân viên như: nhân viên A dù áp lực cao nhất do có khối lượng công việc nhiều nhất phòng nhưng vẫn hoàn thành rất nhanh, hiệu quả những yêu cầu gấp, cấp thiết mà nhân viên khác không làm được dẫn đến có nhiều công việc sau này chỉ giao cho nhân viên này thực hiện mới đảm bảo hay chỉ có nhân viên này mới làm được; hay Anh A tuy mang về được tương đối nhiều hợp đồng giá trị nhưng việc hoàn thiện hợp đồng gửi đi cho khách lại rất hay sai sót như lỗi chính tả trong hợp đồng, thiếu giấy tờ theo yêu cầu của khách…, rất nhiều lần đối tác phàn nàn với quản lý phòng, vì vậy đối với anh này không nhận được sự tin tưởng của lãnh đạo và thường phải kiểm tra rất lâu trước khi ký đóng dấu gửi đi.
2.2.3.3 So sánh kết quả với tiêu chuẩn kiểm soát
Sau khi căn cứ vào kết quả đo lường và tiến hành so sánh kế quả hoạt động với tiêu chuẩn kiểm soát đã được xác định, sau khi phát hiện ra các sai lệch đó và tìm hiểu nguyên nhân của sự sai lệch này thì tiến hành thông báo kết quả kiểm soát tới các đối
tượng kiểm soát có liên quan như lãnh đạo cấp trên có liên quan có quyền ra quyết định điều chỉnh, cùng với các bộ phận tác nghiệp có liên quan, rồi đến đối tượng bị kiểm soát kèm theo nội dung thông báo tình hình sự việc cụ thể đầy đủ rõ ràng chính xác và kịp thời. Thông qua so sánh từ kết quả đo được với tiêu chuẩn thì thường xuyên phát hiện ra các sai lệch đối với các tiêu chuẩn chung cho nhân viên như: giờ đi làm tan ca một số nhân viên hay không thực hiện đúng, việc mặc đồng phục nhân viên tại văn phòng chỉ có ít nhân viên duy trì được, các trường hợp không đạt được các chỉ tiêu định lượng cũng dễ dàng phát hiện thấy có sai lệch, các quy định về việc sử dụng ô tô không được áp dụng triệt để, hoặc thỉnh thoảng có kiểm tra thấy sai phạm trong chất lượng sản phẩm mua về không được như yêu cầu, … Như tại bộ phận nhà xưởng chịu trách nhiệm sản xuất thì công việc này dường như được làm thường xuyên nhất, hàng ngày có bao nhiêu dây cáp các loại được sản xuất là thì từng đấy lần những người phụ trách chất lượng sản phẩm đều phải lấy mẫu đem so sánh với các tiêu chuẩn đã đưa ra, thấy sai sót báo cáo ngay cho lãnh đạo cấp trên để xử lý kịp thời; hay như việc công ty mua hàng hóa về bán lại hàng về nhập kho nhân viên cũng phải kiểm tra lại chất lượng xem xem đã đảm bảo theo đúng yêu cầu đã ký kết với khách hay chưa rồi thay đổi bao bì nhãn mác của công ty cho phù hợp.
2.2.3.4 Tiến hành các hoạt động điều chỉnh
Việc tiến hành các hoạt động điều chỉnh sẽ phụ thuộc rất nhiều vào các cấp quản lý và phụ thuộc vào mức độ cần điều chỉnh của công việc. Chỉ ở mức độ không nghiêm trọng lắm thì lãnh đạo các cấp có thể tự đưa ra các quyết định điều chỉnh phù hợp nhất ít thiệt hại nhất cho công ty. Tuy nhiên nếu nhận định thấy sai lệch quá lớn và nghiêm trọng cần phải báo cáo gấp với lãnh đạo cấp cao và xin chỉ thị thực hiện. Tại Công ty Vinacap cũng vậy đối với các hoạt động điều chỉnh nhỏ chỉ liên quan hay do sai sót của nhân viên trong phòng thì lãnh đạo phòng có thể đưa ra quyết định điều chỉnh, nếu lớn hơn có liên quan tới nhiều phòng ban khác hơn thì phải xin chỉ đạo của cấp trên. Cụ thể tại bộ phận bán hàng những điều chỉnh nhỏ sẽ do giám đốc Hoàng Công Kiên hoặc phó giám đốc điều chỉnh, mức độ quan trọng hơn cần ý kiến cấp lãnh