- Phương pháp phân tích: so sánh thống kê, định tính, định lượng và logic lịch sử vv…
3.3. Kết quả điều tra thực trạng hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của công ty Cổ phần Công nghệ Đông
của công ty Cổ phần Công nghệ Đông
Trong thời gian thực tập tại Công ty, tác giả đã tiến hành phát phiếu điều tra trắc nghiệm (phụ lục 1) tới các nhà quản trị và nhân viên phòng kinh doanh của Công ty từ ngày 24/05 đến ngày 28/05/2011. Số phiếu phát ra là 10 phiếu, thu về 10 phiếu (danh sách phụ lục 2). Kết quả của đợt khảo sát đã sử dụng phần mềm SPSS để phân tích (phụ lục 3). Từ kết quả xử lý phiếu điều tra cho thấy:
Thị trường của Công ty tập trung chủ yếu ở Hà Nội. Đây là thị trường truyền thống của Công ty, với kinh nghiệm đã có trên thị trường này sẽ là những điều kiện rất tốt để Công ty thực thi chiến lược TNTT trong thời gian tới.
Khách hàng chủ yếu của Công ty là các công ty khai thác viễn thông ở Việt Nam. Đây là tập khách hàng thường mua hàng của Công ty với một khối lượng lớn, hàng hóa có giá trị cao nên đòi hỏi Công ty luôn phải cố gắng, không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ để giữ chân khách hàng.
Hình 3.2. Biểu đồ thị trường và tập khách hàng chủ yếu của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Kết quả thực hiện chiến lược TNTT của Công ty trong giai đoạn trước đều được các phiếu đánh giá là đạt mục tiêu đã đề ra (hình 3.3). Đây cũng là những thuận lợi để Công ty hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường trong thời gian tới
để tiếp tục mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty.
Hình 3.3. Biểu đồ đánh giá kết quả thực hiện chiến lược TNTT của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của Công ty là các công ty con của các tập đoàn Viễn thông trong nước với 9/10 phiếu điều tra, ngoài ra các công ty 100 % vốn đầu tư nước ngoài cũng là một trong những đối thủ mà Công ty cần quan tâm, tuy nhiên không nhiều chỉ có 1/ 10 phiếu. (Xem hình 3.4)
Hình 3.4. Biểu đồ đối thủ cạnh tranh của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương (Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS
Thị phần hiện nay của Công ty mới chỉ ở mức dưới 5 %, nhưng so với các công ty khác trong ngành thì đây là sự nỗ lực lớn của toàn bộ cán bộ nhân viên trong Công ty trong gần 10 năm qua. Mục tiêu trong thời gian tới Công ty cố gắng mở rộng thị phần của mình lên mức trên 5 % thị phần trong ngành. Để làm được điều này thì có tới 50 % đánh giá cho rằng Công ty cần thông qua kênh bán hàng trực tiếp và chỉ có 1/10 phiếu đánh giá cho rằng cần mở các showroom giới thiệu sản phẩm, 40% đánh giá cho rằng cần thông qua các website.
Hình 3.5. Biểu đồ đánh giá thị phần và phương thức TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS
Việc xây dựng ma trận TOWS và sử dụng công cụ QSPM trong lựa chọn chiến lược vẫn chưa được Công ty thực hiện. Đây là những công cụ mà Công ty nên sử dụng trong thời gian tới để có thể lựa chọn được chiến lược tốt nhất cho Công ty. Để triển khai chiến lược TNTT, 50 % số phiếu đánh giá cho rằng Công ty cần tập trung vào nguồn nhân lực và 40 % đánh giá cần tập trung vào nguồn lực tài chính. Đây là 2 yếu tố quan trọng ảnh hưởng lớn đến thành công hay thất bại của chiến lược.
Với 60 % ý kiến đánh giá cho rằng để kiểm soát được chiến lược, Công ty cần đưa ra các chỉ tiêu cho từng bộ phận, như vậy sẽ phát hiện nhanh chóng những sai sót để kịp thời điều chỉnh và không bị bỏ qua từng chi tiết nhỏ trong các hoạt động của Công ty nhằm đảm bảo mục tiêu chung của chiến lược.
Nói tóm lại, từ kết quả điều tra trắc nghiệm và phỏng vấn chuyên gia em thấy hiện nay quy trình hoạch định chiến lược TNTT của Công ty được tiến hành theo các bước:
+ Bước 1: Xác định sứ mạng kinh doanh của SBU điện tử, viễn thông + Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
+ Bước 3: Thiết lập mục tiêu
+ Bước 4: Triển khai và kiểm soát chiến lược
Nội dung các bước trong quy trình hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty như sau:
Bước 1:Xác định sứ mạng kinh doanh của SBU điện tử, viễn thông
nghiệp - uy tín trong việc cung cấp sản phẩm thông qua giải pháp tiên tiến và dịch vụ, đưa công ty phát triển bền vững bởi nhiệt huyết, tận tâm, chuyên nghiệp, góp phần thúc đẩy sự phát triển ổn định của công ty và phồn vinh của đất nước”. “Chính là sự phát triển bền vững, lâu dài, đáp ứng nhu cầu phát triển ngày càng cao của khách hàng và xã hội, thông qua sự phát triển nhân viên và công ty, tạo hình ảnh doanh nghiệp trong sự phát triển của đất nước, hướng tới đa dạng hoá sản phẩm và đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh”
Bước 2: Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Phân tích O & T
Việt Nam gia nhập tổ chức WTO đem lại sự hội nhập toàn cầu, thúc đẩy ngành điện tử, viễn thông phát triển mang lại cho Công ty cơ hội được cạnh tranh bình đẳng trong ngành, được tham gia sân chơi hoạt động đúng theo cơ chế thị trường. Bên cạnh những cơ hội đó là không ít những khó khăn thách thức mà Công ty gặp phải kể từ khi tham gia vào sân chơi quốc tế ấy. Những khó khăn thách thức khi Công ty phải gặp những đối thủ cạnh tranh từ nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Bên cạnh đó, nền kinh tế thế giới nói chung và nền kinh tế Việt Nam nói riêng vừa bước qua thời kỳ khủng hoảng đang từng bước đứng dậy nhưng vẫn còn rất yếu khiến sự cạnh tranh trong ngành càng gay gắt.
Các sản phẩm của Công ty phải nhập khẩu từ nhà cung cấp nước ngoài do vậy khi tỷ giá đồng đô la Mỹ tăng mạnh, tỷ lệ lạm phát cao cũng là một thách thức khiến doanh nghiệp phải vượt qua trong giai đoạn hiện nay.
Cùng với đó là sự phát triển ngày càng cao của khoa học công nghệ đặc biệt là điện tử viễn thông đã tạo cơ hội kinh doanh cho Công ty nói riêng và ngành điện tử, viễn thông nói chung. Các sản phẩm cung cấp cho khách hàng có chất lượng ngày càng cao, khắc phục được những hạn chế của các dòng sản phẩm ra đời trước.
Trong các nhân tố thời cơ, nhân tố kinh tế là nhân tố được tỷ lệ đánh giá tác động mạnh đến chiến lược TNTT của Công ty là cao nhất (50% số phiếu) và 30% số phiếu đánh giá tác động hơi mạnh đến chiến lược TNTT, không có phiếu đánh giá tác động yếu đến chiến lươc TNTT của Công ty. Như vậy, trong các nhân tố cơ hội, nhìn chung nhân tố kinh tế được đánh giá tác động lớn nhất, và nhỏ nhất là
nhân tố văn hóa - xã hội (40% đánh giá tác động yếu). Do sản phẩm của Công ty là thiết bị điện tử, viễn thông nên chịu ảnh hưởng khá lớn của nhân tố chính trị - luật pháp và khoa học công nghệ. Như vậy, Công ty cần nhanh chóng tận dụng những cơ hội để không bỏ mất cơ hội kinh doanh trên thị trường.
Nhân tố Kinh tế Nhân tố Văn hóa - Xã hội
Nhân tố Chính trị - luật pháp Nhân tố Khoa học Công nghệ
Hình 3.6. Biểu đồ đánh giá tác động của các nhân tố thời cơ tới hoạch định chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Nhìn hình 3.6 ta thấy: cơ quan hữu quan được đánh giá là nhân tố tác động yếu nhất đến chiến lược TNTT của Công ty với 100 % phiếu đánh giá. Nhân tố nhà cung cấp là nhân tố thách thức được đánh giá tác động lớn nhất với 50 % số phiếu cho là tác động hơi mạnh và 40 % số phiếu đánh giá tác động mạnh. Nhân tố đối thủ cạnh tranh và khách hàng được đánh giá thấp hơn với lần lượt 50 % số phiếu đánh giá tác động yếu và 40 % số phiếu được đánh giá là hơi yếu. Nhân tố văn hóa doanh nghiệp được đánh giá tác động lớn nhất đến chiến lược TNTT với 40 % số phiếu, 40 % số phiếu đánh giá nhân tố hệ thống thông tin đánh giá tác động hơi yếu. Nhân tố tác động yếu nhất là nhân tố hậu cần nhập với 40 % phiếu đánh giá. Nhân tố nguồn lực được đánh giá 30 % số phiếu cho rằng nó tác động hơi yếu đến chiến lược TNTT và 30 % số phiếu cho rằng nó tác động hơi mạnh đến chiến lược TNTT của Công ty.
Nhân tố đối thủ cạnh tranh Nhân tố nhà cung cấp
Nhân tố khách hàng Nhân tố cơ quan hữu quan
Hình 3.7. Biểu đồ đánh giá tác động của các nhân tố thách thức tới chiến lược thâm nhập thị trường của Công ty Cổ phần Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: : Kết quả xử lý phần mềm SPSS) Phân tích S & W
Đội ngũ nhân viên giỏi, có chất lượng, tay nghề và trình độ cao. Công ty đã được xây dựng và hình thành từ một tập thể các nhân viên giỏi về chuyên môn trong nhiều lĩnh vực, giàu nhiệt huyết và gắn bó với sự phát triển của Công ty. Chuyên nghiệp trong công tác chuyên môn và luôn phối hợp tốt trong tác nghiệp giữa các bộ phận làm tăng hiệu quả công việc của Công ty.
Hình 3.8. Biểu đồ đánh giá tác động của nhân tố điểm mạnh - nguồn lực đến chiến lược TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Tổng số cán bộ công nhân viên là 48 người, trong đó có 36 kỹ sư và cử nhân, 12 công nhân bậc cao. Số người có trên 5 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử,
viễn thông là 18 người. Số người có trên 10 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực điện tử, viễn thông là 10 người. Có thể nói với nguồn lực như trên, Công ty sẽ có những bước tiến trong thời gian tới và cũng là một trong những nhân tố đảm bảo sự thành công của các chiến lược của Công ty. Nhân tố này cũng là một trong những nhân tố được đánh giá là tác động cao nhất trong các nhân tố với 30% số phiếu đánh giá.
Ngoài ra, Công ty còn xây dựng cho mình hệ thống dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, nhanh chóng giải quyết các vấn đề trước, trong và sau bán hàng, tạo sự tin tưởng của khách hàng đối với Công ty. Bên cạnh đó, Công ty luôn cố gắng đảm bảo hoạt động nhập khẩu hàng hóa được ổn định, kịp thời cung cấp cho khách hàng những sản phẩm mới nhất. Qua phiếu điều tra trắc nghiệm cho thấy nhân tố hậu cần nhập là một điểm mạnh của Công ty nhưng sự tác động của nhân tố này đến chiến lược TNTT của Công ty lại được 40% số phiếu đánh giá cho rằng nó tác động yếu và 20% số phiếu cho rằng nhân tố này tác động hơi mạnh đến chiến lược TNTT của Công ty.
Hình 3.9. Biểu đồ đánh giá tác động của nhân tố điểm mạnh - Hậu cần nhập đến chiến lược TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Tuy nhiên, Công ty còn không ít những điểm yếu còn tồn tại như năng lực quản lý còn yếu, hoạt động marketing chưa tách ra một phòng riêng và vẫn nằm trong phòng Kinh doanh nên chưa đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của Công ty nhất là trong giai đoạn cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.
Trong nhóm các nhân tố điểm yếu, nhân tố năng lực tài chính và marketing là 2 nhân tố được số phiếu đánh giá có tác động hơi mạnh đến chiến lược TNTT
nhiều nhất (hình 3.10). Vì vậy, Công ty cần có những biện pháp để kiểm soát sự tác động xấu của nhân tố trên, giảm thiểu rủi ro trong thực thi chiến lược. Năng lực quản lý là nhân tố được 30 % đánh giá là tác động yếu và 40 % đánh giá tác động mạnh. Tùy từng môi trường, từng thời điểm kinh doanh mà năng lực quản lý ảnh hưởng lớn hay nhỏ đến chiến lược TNTT của Công ty.
Nhân tố tài chính Nhân tố marketing
Hình 3.10. Biểu đồ đánh giá tác động của nhân tố điểm yếu tài chính và marketing đến chiến lược TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS) Bước 3: Thiết lập mục tiêu
Hình 3.11. Mục tiêu TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Nhìn hình 3.2 ta thấy: mục tiêu chiến lược của SBU điện tử, viễn thông của Công ty trong thời gian 2011 - 2015 là tăng 5% thị phần trên địa bàn Hà Nội so với hiện tại. Thị phần hiện tại của Công ty tuy chiếm một phần rất nhỏ trong miếng bánh ngành viễn thông (khoảng 1%). Con số này tuy nhỏ nhưng so với các Công ty độc lập không có sự bảo trợ của các tập đoàn lớn trong ngành khai thác dịch vụ viễn thông và các Công ty đại diện của nhà cung cấp nước ngoài tại Việt Nam thì để có được con số ấy Công ty đã phải cố gắng rất nhiều. Để thực hiện được mục tiêu tăng 5 % thị phần trên địa bàn Hà Nội, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Công ty đều
phải cố gắng, nỗ lực hết mình trong thời gian tới.
Bước 4: Triển khai và kiểm soát chiến lược thâm nhập thị trường Triển khai chiến lược TNTT
Hình 3.12. Phương thức TNTT của Công ty CP Công nghệ Đông Dương
(Nguồn: Kết quả xử lý phần mềm SPSS)
Từ kết quả trong hình 3.12 ta thấy, phương thức chủ yếu để Công ty tiến hành TNTT trên địa bàn Hà Nội là qua kênh bán hàng trực tiếp, nhân viên phòng Kinh doanh trực tiếp đến chào hàng và giới thiệu sản phẩm của Công ty cho khách hàng. Ngoài ra, Công ty còn sử dụng thông qua các website của Công ty cũng như các website về điện tử, viễn thông để giới thiệu sản phẩm của mình. Đây là một trong những công cụ được đánh giá mang lại hiệu quả cao và đảm bảo tính kinh tế. Việc mở các showroom để giới thiệu, trưng bày sản phẩm không được các phiếu tán thành nhiều (chỉ chiếm 10%). Nguyên nhân là do chi phí để mở và duy trì showroom giới thiệu sản phẩm trên địa bàn Hà Nội tốn nhiều kinh phí mà hiệu quả lại không được như mong muốn. Để thực hiện chiến lược TNTT, Công ty đã sử dụng chủ yếu thông qua chính sách marketing sau:
+ Sản phẩm: Với phương châm lấy uy tín, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đặt lên hàng đầu, Công ty cam kết với khách hàng sản phẩm mà Công ty cung cấp luôn được nhập khẩu từ những hàng nổi tiếng trên thế giới, luôn có môi quan hệ tốt với nhiều nhà cung ứng để giảm thiểu rủi ro, đảm bảo thời gian cung ứng sản phẩm cho khách hàng.
+ Giá: Ngoài chất lượng sản phẩm, giá cả cũng là một phương tiện để tăng cường hiệu lực cho chiến lược TNTT. Hiện nay, Công ty sử dụng mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, sử dụng nhiều mức giá với từng đối tượng khách hàng
như khách hàng tiềm năng, khách hàng truyền thống.
+ Kênh phân phối: Hiện nay, Công ty đã xây dựng cho mình hệ thống phân phối rộng khắp, văn phòng đại diện miền Nam đã được mở, sắp tới sẽ tiến hành mở văn phòng ở miền Trung. Khách hàng có thể đến trực tiếp đến văn phòng Công ty hoặc gọi điện, đặt hàng qua mạng. Công ty sẽ cử nhân viên trực tiếp đến gặp khách hàng để tư vấn và hỗ trợ lắp đặt cũng như sử dụng trong thời gian sớm nhất.
+ Xúc tiến thương mại: Do đặc thù sản phẩm nên các hoạt động xúc tiến thương mại đặc biệt là quảng cáo còn ít bởi nếu đầu tư quá nhiều vào hoạt động này thì hiệu quả mang lại không cao như các sản phẩm tiêu dùng thông thường. Hiện nay, Công ty chủ yếu cử nhân viên liên hệ với các Công ty khai thác viễn thông để mở rộng thị trường.
Ngân sách:
Việc phân bổ ngân sách hợp lý trong chiến lược TNTT vẫn là một vấn đề