Xác định mục tiêu chính là một bƣớc cụ thể hơn để trả lời câu hỏi “Chúng ta muốn đi đến đâu?”. Thực chất, đây là việc xác định điểm mốc cần đạt đƣợc trong từng khoảng thời gian nhất định để từng bƣớc biến tầm nhìn thành hiện thực. So với tầm nhìn, mục tiêu sát với thực trạng hơn và trực tiếp nhằm giải quyết những vấn đề bức xúc nổi cộm trong một thời kỳ ngắn hơn. Đọc mục tiêu, ngƣời ta sẽ biết rõ trong những khoảng thời gian sắp tới (ngắn, trung và dài hạn), chúng ta muốn đạt đƣợc những thành quả cụ thể gì.
Trong quá trình xác định mục tiêu của bản hoạch định phát triển, cần phân biệt và phải thể hiện đƣợc bốn cấp mục tiêu cơ bản:
Một là, Mục tiêu cuối cùng (còn gọi là tác động) là mục tiêu cao nhất mà doanh nghiệp cần đạt đƣợc. Mục tiêu này có biết tác động dài hạn mà việc thực hiện thành công kế hoạch sẽ góp phần đạt đến. Vì thuế, thực hiện đƣợc mục tiêu cuối cùng còn đƣợc coi là hoạch định đã có dƣợc những tác động nhƣ mong muốn.
Hai là, Mục tiêu trung gian (còn gọi là kết quả) là cái đích mà các văn bản hoạch định trực tiếp vƣơn tới, và việc có đạt đƣợc mục đích hay không sẽ quyết định mức độ thành công của bản hoạch định phát triển. Đạt đƣợc mục tiêu trung gian thì bản hoạch định mới đƣợc coi là đã đạt đƣợc kết quả thực sự nhƣ mong muốn. Do đó, mục tiêu trung gian còn đƣợc gọi là kết quả của hoạch định phát triển.
23
Ba là, Mục tiêu đầu ra (hay còn gọi là sản phẩm) trực tiếp của thời kỳ hoạch định phát triển là những sản phẩm hữu hình cụ thể mà thời kỳ này tạo ra đƣợc nhằm góp phần trực tiếp đạt đƣợc mục tiêu trung gian.
Bốn là, Hoạt động là những công việc cụ thể mà giai đoạn hoạch định phải tiến hành để có đƣợc đầu ra dự kiến. Hoạt động chỉ diễn ra trong kỳ hoạch định. Khi thời kỳ này kết thúc thì các hoạt động trong kỳ đó cũng chấm dứt. Nhƣ vậy có thể coi hoạt động là kế hoạch hành động cụ thể đƣợc thiết kế để tạo ra đƣợc đầu ra dự kiến của hoạch định phát triển.
Giữa bốn cấp mục tiêu này có quan hệ mật thiết với nhau. Trong đó, mục tiêu cần đạt đƣợc trong thời kỳ hoạch định sẽ là mục tiêu cụ thể (trung gian). Để thực hiện đƣợc mục tiêu trung gian, trong kỳ hoạch định cần đảm bảo thực hiện đƣợc một số đầu ra nhất định. Việc thực hiện các mục tiêu cụ thể của bản hoạch định phát triển sẽ góp phần thực hiện mục tiêu tổng thể, dài hạn.
1.2.3. Xây dựng mục tiêu chiến lược, lựa chọn chiến lược then chốt
Mỗi trƣờng học đều có những điểm mạnh, điểm yếu riêng biệt và môi trƣờng hoạt động đặc thù của mình. Vì thế chọn một chiến lƣợc giúp cho trƣờng học này thành công nhƣng chƣa chắc đã hiệu quả với trƣờng học khác tình huống khác. Sự phát triển đặt trƣờng học đứng trƣớc sự lựa chọn về các lĩnh vực kinh doanh và thị trƣờng. Trƣờng học có thể chỉ tập trung vào một lĩnh vực kinh doanh, phát triển theo hƣớng hội nhập dọc, hoặc thực hiện đa dạng hóa và các lĩnh vực kinh doanh mới. Mục tiêu của việc phân tích cấu trúc kinh doanh là để lựa chọn tập hợp các sản phẩm (dịch vụ) thích hợp thông qua việc xem xét tổng quát triển vọng tƣơng lai của từng lĩnh vực kinh doanh. Để xác định cấu trúc kinh doanh, các nhà quản trị cần tìm các phƣơng án chiến lƣợc có thể có, từ đó lựa chọn các liến lƣợc từ tập hợp các chiến lƣợc theo các cách tiếp cận khác nhau.
24
Chiến lƣợc là phƣơng thức hoạt động lâu dài. Do dó những đặc điểm cơ có gốc rễ trong bản chất và công nghệ của ngành mới là cần đặc biệt chú trọng, khác nhiều với các yếu tố có tính ngắn hạn của trƣờng học. Việc lựa chọn chiến lƣợc còn phụ thuộc vào khía cạnh văn hóa, yếu tố chính trị và vai trò của ban quản trị chiến lƣợc chi phối lớn nhất trong việc lựa chọn chiến lƣợc.
Qua quá trình phân tích môi trƣờng, các nhà chiến lƣợc có những nhận định chủ quan dựa trên những thông tin khách quan về chính trị, văn hóa, đạo đức và trách nhiệm xã hội, họ đề ra những kết hợp chiến lƣợc và phân tích khả năng có tính khả thi này và lựa chọn tiến trình hành động cụ thể. Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, theo mức độ, phạm vi bao quát của chiến lƣợc có thể chia thành ba cấp:
- Chiến lƣợc trƣờng học đào tạo nhiều cấp học: Tập trung giải quyết các vấn đề:
+ Phân bổ nguồn tài nguyên nhƣ thế nào + Lĩnh vực nào nên phát triển
+ Lĩnh vực nào nên duy trì
+ Lĩnh vực mới nào nên tham gia + Lĩnh vực nào nên loại bỏ
- Chiến lƣợc cấp trƣờng học đơn cấp: Tập trung xác định phƣơng thức hoạt động đối với từng lĩnh vực giáo dục của một trƣờng học đơn cấp hoặc một đơn vị trƣờng học chiến lƣợc, hoặc của một trƣờng học hoạt động ngành. Chiến lƣợc này tập trung vào vấn đề: Làm thế nào để vƣợt qua các lực lƣợng cạnh tranh? Phòng thủ hay tấn công? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung trọng điểm? Đây cũng là trọng tâm của các chiến lƣợc cạnh tranh.
Theo Michael E. Porter [6]: “Mục đích của chiến lƣợc cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong ngành là tìm đƣợc một vị trí trong ngành, nơi
25
công ty có thể chống chọi lại với những lực lƣợng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng theo cách có lợi cho mình”
- Chiến lƣợc chức năng: Xác định phƣơng thức hoạt động của từng bộ phận chức năng: Marketing, nghiên cứ phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông tin… để hỗ trỡ, đảm bảo việc thực thi các chiến lƣợc của công ty, chiến lƣợc cạnh tranh của đơn vị. Hỗ trợ cho thực hiện chiến lƣợc của các đơn vị kinh doanh và chiến lƣợc giáo dục gồm:
+ Chiến lƣợc marketing
+ Chiến lƣợc quản trị chƣơng trình đào tạo + Chiến lƣợc kỹ thuật công nghệ
+ Chiến lƣợc sản xuất (dịch vụ)/ hoạt động + Chiến lƣợc tài chính
+ Chiến lƣợc nguồn nhân lực
Đa số các trƣờng học nhỏ và lớn không có cấp bộ phận hay đơn vị kinh doanh công ty nên những nhiệm vụ ở cấp chiến lƣợc kinh doanh đơn ngành cũng đƣợc cấp công ty xem xét giải quyết.
Quan điểm, tiêu chuẩn lựa chọn chiến lƣợc:
Việc lựa chọn chiến lƣợc dựa trên các căn cứ lựa chọn sau:
Một là, ƣu thế của ngành và công ty, thông qua phân tích các mặt sau: - Sức mạnh hoặc vị trí tƣơng đối của công ty so với đối thủ.
- Căn cứ mức lợi nhuận, vốn đầu tƣ cao trong tƣơng lai của ngành. - Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, công ty và đối thủ cạnh tranh. Hai là, mục tiêu: chiến lƣợc đƣợc lựa chọn có cho phép đạt mục tiêu không? (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Ba là, nguồn tài chính, điều kiện tài chính.
Bốn là, căn cứ trình độ, khả năng của trƣờng học: tùy thuộc chất lƣợng và mức độ các khả năng, năng lực khác nhau của trƣờng học mà lựa chọn chiến lƣợc.
26
Năm là, căn cứ pháp luật và phản ứng của các đối tƣợng hữu quan nhƣ ngƣời cung cấp hàng hóa, liên minh, khách hàng.
Sáu là, xác định đúng thời điểm (thời cơ) để đầu tƣ cho cơ hội kinh doanh. Để làm cơ sở lý luận cho việc lựa chọn chiến lƣợc phát triển cho doanh nghiệp Gỗ Giang, tác giả tập trung vào ba chiến lƣợc chính, đó là chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí, chiến lƣợc khác biệt hóa và chiến lƣợc tập trung.
1.2.3.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị giáo dục quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép trƣờng qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn.
Có hai lợi thế phát sinh từ chiến lƣợc này:
Thứ nhất, vì có chi phí thấp nên trƣờng học có thể đặt giá thấp hơn đối thủ nhƣng vẫn có mức lợi nhuận bằng họ. Nếu các trƣờng học trong ngành đặt giá nhƣ nhau cho sản phẩm của họ thì trƣờng học có chi phí thấp sẽ thu đƣợc lợi nhuận cao hơn.
Thứ hai, nếu nhƣ cạnh tranh ngành tăng và các trƣờng học bắt đầu cạnh tranh về giá, trƣờng có chi phí thấp sẽ có khả năng chịu đựng đƣợc sự cạnh tranh tốt hơn các trƣờng khác.
Với cả hai lý do này, trƣờng có chi phí thấp có thể kiếm đƣợc lợi nhuận cao hơn mức trung bình. Nhƣng làm thế nào để trƣờng học trở thành ngƣời có chi phí thấp? Trƣờng học đạt tới vị trí này bằng những lựa chọn về sản phẩm/ thị trƣờng/ năng lực khác biệt nhằm có đƣợc lợi thế cạnh tranh.
27
Nội dung của chiến lược dẫn đầu chi phí:
- Trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp lựa chọn sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức thấp vì khác biệt hoá có chi phí cao do đó nếu trƣờng học dành nguồn lực tập trung vào việc tạo sự khác biệt cho sản phẩm thì chi phí đào tạo sẽ tăng. Trƣờng học chủ trƣơng đạt mức khác biệt trong sản phẩm không cao hơn trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt hoá nhƣng phải đạt mức chi phí thấp. Thông thƣờng trƣờng học chỉ tạo sự khác biệt hoá khi khách hàng có nhu cầu.
- trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp không chú ý đến phân đoạn thị trƣờng và thƣờng cung cấp sản phẩm cho các khách hàng trung bình. Lý do doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp có lựa chọn này là vì đáp ứng các nhu cầu khác nhau trong các thị trƣờng khác nhau sẽ rất tốn kém. Mặc dù không khách hàng nào hoàn toàn hài lòng với sản phẩm của Trƣờng học, nhƣng trên thực tế trƣờng vẫn thu hút đƣợc khách hàng vì nó đặt giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh.
- Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, mục tiêu của trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp nhất thiết phải là phát triển những năng lực mà cho phép doanh nghiệp tăng hiệu quả và giảm chi phí so với các đối thủ cạnh tranh. Phát triển năng lực khác biệt trong quản lý sản xuất và nguyên liệu là vấn đề cốt lõi để đạt đƣợc mục tiêu này.
Các trƣờng học theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp cố gắng nhanh chóng chuyển xuống phía dƣới của đƣờng cong kinh nghiệm để có thể giảm đƣợc chi phí sản xuất. Để có đƣợc chi phí thấp các doanh nghiệp cần phải phát triển những kỹ năng trong sản xuất linh hoạt và sử dụng kỹ năng quản lý nguyên liệu hiệu quả.
Bên cạnh đó trƣờng học theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp còn phải tập trung vào các chức năng khác tạo ra năng lực khác biệt của Trƣờng để đáp ứng
28
yêu cầu của quản lý đào tạo. Ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực, thu hút đƣợc nhiều và ổn định đơn đặt hàng của khách hàng. Sau đó nó cho phép khâu sản xuất hoạt động nhiều hơn và vì vậy đạt đƣợc tính kinh tế nhờ quy mô và giảm chi phí. Chức năng quản lý nhân lực có thể tập trung vào các chƣơng trình đào tạo và hệ thống lƣơng thƣởng để làm giảm chi phí do nâng cao năng suất lao động. Và chức năng nghiên cứu và phát triển có thể tập trung vào việc cải tiến sản phẩm để giảm chi phí sản xuất.
1.2.3.2. Chiến lược khác biệt hóa
Là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt rõ so với đối thủ cạnh tranh.
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là có đƣợc lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng khác nhau của trƣờng học.
Thực chất khác biệt hóa sản phẩm là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Đặc tính khác biệt của sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm, và rất nhiều các yếu tố khác nữa.
Trƣờng học theo đuổi chiến lƣợc này có khả năng thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách mà các đối thủ cạnh tranh không làm đƣợc, do đó doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn trung bình ngành. Khả năng tăng thu nhập bằng cách đặt giá cao (chứ không phải là bằng cách giảm chi phí giống nhƣ doanh nghiệp theo chiến lƣợc chi phí thấp) cho phép trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt vƣợt các đối thủ và có đƣợc lợi nhuận cao hơn trung bình.
Thông thƣờng học phí của trƣờng học theo chiến lƣợc này cao hơn học phí của trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp rất nhiều nhƣng khách hàng
29
vẫn sẵn sàng trả vì họ tin tƣởng rằng các đặc tính khác biệt của sản phẩm xứng đáng với giá đó. Vì thế giá bán của sản phẩm dịch vụ đƣợc tính trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn chịu đựng đƣợc. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nội dung của chiến lược khác biệt hóa
- Các trƣờng học theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm chọn mức khác biệt hóa cao để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh.
- Nhìn chung, trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt thƣờng chọn cách phân chia thị trƣờng thành những thị trƣờng nhỏ. Trƣờng học cung cấp dịch vụ đào tạo cho từng thị trƣờng nhỏ và quyết định trở thành doanh nghiệp khác biệt rộng lớn, Tuy nhiên doanh nghiệp cũng có thể chọn phục vụ một vài thị trƣờng nhỏ, nơi mà trƣờng có lợi thế khác biệt đặc biệt.
-Về phƣơng diện tiếp thị, chiến lƣợc chuyên biệt hoá sản phẩm thƣờng đi đôi với chiến lƣợc tiếp thị phân biệt.
- Trong việc chọn năng lực khác biệt nào trƣờng theo đuổi, trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt hoá tập trung vào các bộ phận chức năng có khả năng tạo thuận lợi cho sự khác biệt của mình nhƣ bộ phận R&D, tiếp thị và bán hàng để tạo ƣu thế cạnh tranh trên thị trƣờng. Sự khác biệt trên cơ sở đổi mới và năng lực công nghệp phụ thuộc vào chức năng nghiên cứu và phát triển, hiệu quả của việc cải tiến dịch vụ khách hàng dựa vào chất lƣợng của một bộ phận bán hàng...
- Tuy nhiên việc tập trung vào một bộ phận riêng biệt nào đó không có nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng đối với trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt. Trƣờng học theo chiến lƣợc khác biệt không muốn tăng chi phí không cần thiết và cố gắng giữ chúng gần bằng với những trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp. Nhƣng bởi vì việc phát triển năng lực khác biệt cần thiết cho lợi thế khác biệt thƣờng rất tốn kém do trƣờng học theo chiến lƣợc này có chi phí cao hơn trƣờng học theo chiến lƣợc chi phí thấp. Vì vậy,
30
trƣờng học cần phải kiểm soát tất cả chi phí mà không tạo ra lợi thế khác biệt để làm sao giá sản phẩm không vƣợt quá mức khách hàng sẵn sàng trả. Việc kiểm soát chi phí và tối đa hoá doanh thu sẽ cho phép trƣờng học có đƣợc lợi nhuận lớn hơn. Lợi nhuận lớn cho phép trƣờng học có thể chi trả cho việc kiểm soát chi phí, tuy nhiên không nên tìm cách tối thiểu chi phí tới mức làm mất đi nguồn của sự khác biệt.
Gần đây, sự thay đổi công nghệ sản xuất - đặc biệt là sự phát triển của