4.3.1. Giải pháp liên quan đến vai trò của chính quyền địa phương cấp tỉnh trong xây dựng chiến lược phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình theo tiêu chí phát triển bền vững
Mặc dù trong những năm qua tỉnh sớm quan tâm tới quy hoạch phát triển du lịch, nhưng nhìn chung Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Ninh Bình giai đoạn 2007- 2015, được xây dựng trên cơ sở khai thác tài nguyên du lịch phong phú do thiên nhiên ban tặng cho. Đây là một cơ sở, một căn cứ quan trọng nhưng chưa đủ. Tình hình hiện nay đã khác trước nhiều. Thị trường du lịch đã phát triển, nước ta
đang chủ động hội nhập thị trường quốc tế, cạnh tranh đang diễn ra gay gắt. Tình hình trên đòi hỏi chiến lược và quy hoạch phát triển thị trường du lịch phải bổ sung các căn cứ thị trường, phát triển theo hướng thị trường yêu cầu. Để tạo cơ sở trong quản lý, điều hành phát triển du lịch tỉnh Ninh Bình nhằm phát huy lợi thế tiềm năng du lịch, dẫn dắt nỗ lực phát triển một cách cao nhất, giải pháp đầu tiên là rà soát, điều chỉnh quy hoạch tổng thể phát triển du lịch với tư duy, phương pháp và nội dung mới. Do đó, cùng với việc điều tra, khảo sát chuẩn xác hoá các tài liệu cơ
bản về tài nguyên du lịch, phải xây dựng cho được “Chiến lược khai thác và mở
rộng thị trường du lịch”. Chiến lược thị trường sẽ xác định:
Một là, lựa chọn thị trường mục tiêu, thị trường tiềm năng của du lịch Ninh Bình. Để xác định thị trường mục tiêu Ninh Bình cần tiến hành các công việc sau:
- Tổ chức nghiên cứu thị trường, tức là thực hiện một quá trình tổ chức thông tin bao gồm: thu thập, xử lý, phân tích và tổng hợp thông tin nhằm hỗ trợ và hoàn thiện việc ra quyết định. Việc thu thập thông tin có thể tiến hành qua mọi nguồn, từ
cấp, đặc biệt tỉnh có thể tổ chức các điều tra, khảo sát quy mô, thu thập thông tin qua các phiếu hỏi khách hàng v.v. Qua thu thập thông tin có thể dự báo được số
lượng khách, thị phần, doanh thu của mỗi loại sản phẩm cho từng khu vực thị
trường. Nghiên cứu khách hàng về những đặc điểm kinh tế, xã hội, thái độ, mong muốn và nhu cầu của họ làm cơ sở cho việc phân đoạn thị trường và lựa chọn thị
trường mục tiêu. Nghiên cứu về sản phẩm và giá cả những sản phẩm du lịch mới để đo lường mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm đó, cũng như những yêu cầu, mong muốn, kỳ vọng của họ đối với sản phẩm đó và độ co giãn của nhu cầu với mức giá của sản phẩm này.
- Trên cơ sở kết quả nghiên cứu thị trường phải xác định cho được thị trường mục tiêu chủ yếu của mình. Muốn vậy phải phân đoạn thị trường theo các tiêu thức, phù hợp với mục đích Marketing (Một đoạn thị trường mục tiêu theo Kotler phải thoả mãn 4 tiêu chuẩn cơ bản: riêng biệt, đo lường được, có tiềm năng, phù hợp . Hay có thể hình dung đoạn thị trường được chọn có nhu cầu và đặc điểm mà Ninh Bình có thể thoả mãn được với hệ thống sản phẩm của mình). Lâu nay thường đánh giá tầm quan trọng của một thị trường nào đó (trong nước hay quốc tế) bằng % lượng du khách so với tổng lượng du khách đến Ninh Bình.
Ninh Bình phải xác định một hệ thống tiêu chí để có thể điều tra dự đoán và xếp hạng các thị trường theo thứ tự: quan trọng, chưa quan trọng, không quan trọng hoặc thị trường trọng điểm, thị trường tiềm năng cho một kỳ kế hoạch.
Các chỉ tiêu định tính có thể là: TT Tên chỉ tiêu Trọng số 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Cơ cấu đặc điểm dân cư Sựổn định chính trị, xã hội Các tác động kinh tế - xã hội đến nhu cầu du lịch Thời gian nhàn rỗi Hiểu biết về Ninh Bình
Sự khác biệt, tương đồng tâm lý giữa Ninh Bình với các thị trường Khả năng đáp ứng nghiên cứu của Ninh Bình
Nhu cầu thị trường phù hợp với định hướng phát triển du lịch của Ninh Bình.
Các yếu tố tâm lý, lịch sử, văn hoá có tác động du lịch Ninh Bình
Tổng cộng 6 6 12 6 10 12 13 20 15 100
Các chỉ tiêu định lượng có thể là: TT Tên chỉ tiêu Trọng số 1 2 3 4 5 6 7 8 GDP/đầu người Số người đi du lịch/năm Khả năng chi trả
% chiếm trong tổng lượng khách đến Ninh Bình của thị trường này
Tốc độ tăng trưởng của lượng khách đến Ninh Bình của thị
trường này
Thu nhập của Ninh Bình từ khách của thị trường này. Thị phần tương đối so sánh với các vùng khác cạnh tranh Tần suất quay lại Ninh Bình Tổng cộng 12 11 15 15 10 15 10 12 100
Nếu điều tra được các chỉ tiêu này ở các thị trường đang xem xét và làm đúng thì việc đánh giá phân loại thị trường sẽ chuẩn xác hơn. Qua đó lựa chọn các chiến lược tăng trưởng cho từng thị trường sẽ phù hợp, có hiệu quả hơn.
Hai là, danh mục sản phẩm thị trường (không phải dừng lại ở sản phẩm mà phải cụ thể là tổ hợp sản phẩm - thị trường). Mỗi một đoạn thị trường mục tiêu có nhu cầu về sản phẩm tương ứng. Trong chiến lược thị trường du lịch tỉnh Ninh Bình cần làm rõ các tổ hợp sản phẩm thị trường tương ứng đó. Đơn giản nhất là sử dụng ma trận BCG. Ma trận được thiết lập bởi hai biến số. Trục ngang thể hiện thị phần tương đối của mỗi sản phẩm du lịch (coi như một đơn vị chiến lược SBU) được xác định từ 0 đến 10. Trục dọc là tỉ lệ phát triển (lấy doanh thu là chỉ tiêu định lượng tính toán tỉ lệ phát triển) của mỗi sản phẩm du lịch (coi như SBU); thường cho từ -10% → 0% → +20%.
Những dữ liệu về doanh thu của từng sản phẩm, thị phần (đo bằng tỉ lệ doanh thu từ sản phẩm du lịch đang nghiên cứu trên tổng doanh thu du lịch của Ninh Bình); tỉ lệ phát triển (thể hiện sự hấp dẫn của sản phẩm, khả năng phát triển của nó - cách tính đã nói ở trên) là những chỉ tiêu thường được thống kê thường xuyên. Tuy nhiên, thống kê chi tiết cho từng sản phẩm du lịch thì chỉ có thể có số liệu qua một cuộc điều tra được chỉđạo chặt chẽ và khoa học.
Dựa vào các dữ liệu qua điều tra kể trên có thể xác định được các vị trí của
đường SBU nằm ở ô nào trong 4 ô của ma trận và ứng với nó là các hướng chiến lược phù hợp cho từng sản phẩm và do đó toàn bộ danh mục sản phẩm. Nếu có thể
tổ chức các cuộc điều tra, khảo sát tốt hơn, có nhiều thông tin hơn việc xác định vị
trí cạnh tranh và chiến lược thị trường phù hợp cho từng sản phẩm du lịch, thị
trường có thể sử dụng các phương pháp phân tích ma trận A.O Little, hoặc ma trận Mc. Kinsey và kết hợp với các phương pháp phân tích khác để xác định vị thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tăng trưởng phù hợp. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Sơđồ ma trận BCG
Hình 4.2: Các hướng chiến lược có thể lựa chọn cho danh mục sản phẩm du lịch
Khi nghiên cứu xác định vị thế cạnh tranh và lựa chọn chiến lược tăng trưởng thích hợp cho các sản phẩm thị trường của du lịch Ninh Bình, cần chú ý vấn đề: Trong quy hoạch tổng thể phát triển du lịch Ninh Bình giai đoạn 2007- 2015 có nêu lên một loạt sản phẩm mới cho du lịch Ninh Bình. Tuy nhiên khi triển khai thực hiện quy hoạch ta thấy: i) Không thể coi các sản phẩm du lịch một cách tách rời nhau; ii) Không thể đánh giá tầm quan trọng của các sản phẩm du lịch theo cách cào bằng.
Thực tế cho thấy trong danh mục sản phẩm du lịch của Ninh Bình thì sản phẩm du lịch nghỉ dưỡng, tham quan là quan trọng nhất, là sản phẩm “khung”, là chỗ dựa cho các sản phẩm khác phát triển. Việc thiết kế và triển khai các sản phẩm mới phải bám chắc vào sản phẩm “khung” trên cơ sở tìm lý do, nội dung phục vụ hỗ
Tỷ lệ tăng trưởng của sản phẩm du lịch
Ngôi sao Lưỡng lự
Con bò sữa Điểm chết
-
Thị phần Ngôi sao:
- Khả năng sinh lời lớn - Lượng doanh thu cân bằng -Rủi ro trung bình Lưỡng lự: - Sinh lời kém - Rủi ro lớn - Nhu cầu đầu tư lớn Con bò sữa: - Sinh lời lớn - Không có nhu cầu vốn - Rủi ro ít Điểm chết - Không sinh lời - Không đầu tư - Rủi ro trung bình Giữ vị trí cạnh tranh chi phối - Đầu tư lớn để vươn lên chi phối - Hoặc từ bỏ
Sinh lời phát triển - Không đầu tư dọn dẹp - Từ bỏ
trợ sản phẩm khung nâng cao chất lượng và phát triển. Có thể theo các hướng: i) Tạo lý do đến Ninh Bình nghỉ dưỡng. Thí dụ: công vụ, hội nghị, hội thảo… ii) Tạo các hoạt động làm cho kỳ nghỉ dưỡng sinh động hơn, vui vẻ hơn, có ý nghĩa hơn. Thí dụ: các trò chơi, thể thao, tìm hiểu tập quán, văn hoá … iii) Có các hoạt động trực tiếp nâng cao chất lượng nghỉ dưỡng. Thí dụ: chữa bệnh, hướng dẫn chữa bệnh bằng nhiều phương pháp; cung cấp thuốc chữa bệnh …
Do đó, trong chiến lược phát triển nói chung và chiến lược sản phẩm thị
trường nói riêng phải tập trung cho phát triển sản phẩm nghỉ dưỡng kèm theo ý nghĩa nhu cầu nghỉ dưỡng là một chuỗi nhu cầu gắn kết, phục vụ lẫn nhau.
- Ba là, mô hình tăng trưởng của mỗi một tổ hợp sản phẩm - thị trường. Thường có các mô hình chiến lược sau: i) Khai thác sâu thị trường (sản phẩm hiện tại - thị trường hiện tại); ii) Phát triển sản phẩm mới (sản phẩm mới - thị trường hiện tại, tạo sức thu hút du khách, tăng sức cạnh tranh); iii) Phát triển thị trường mới (sản phẩm hiện có - thị trường mới, đây là bước phát triển tất yếu, khi các sản phẩm hiện tại có chất lượng và năng lực cạnh tranh cao); iv) Đa dạng hoá (sản phẩm mới - thị trường mới, đây là bước phát triển mạo hiểm, nhưng tất yếu phải có sựđổi mới).
Gắn chiến lược phát triển của các doanh nghiệp kinh doanh du lịch với chiến lược phát triển du lịch của tỉnh
Sự phát triển của ngành kinh tế du lịch Ninh Bình được xây nên từ các hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp du lịch (lớn, nhỏ, v.v.). Việc thực hiện chiến lược, quy hoạch tổng thể phát triển ngành du lịch Ninh Bình thành công, hay không thành công phần quan trọng cũng chịu ảnh hưởng của sự phát triển của các doanh nghiệp du lịch.
Vì vậy, bổ sung quy hoạch tổng thể phát triển du lịch đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020, cần kiên quyết thúc đẩy và hướng dẫn các doanh nghiệp du lịch xây dựng chiến lược phát triển của mình. Theo đó, quá trình này bao gồm các nội dung sau:
Thứ nhất, đánh giá danh mục đầu tư kinh doanh của doanh nghiệp du lịch. Các chính sách của Nhà nước, các chủ trương biện pháp của tỉnh có thể tác động tích cực, hay tiêu cực, trực tiếp hay gián tiếp đến danh mục đầu tư theo loại hình kinh doanh hay sản phẩm du lịch của doanh nghiệp. Điều này phụ thuộc vào các lĩnh vực kinh doanh hoặc sản phẩm kinh doanh có phù hợp hay không phù hợp với chủ
trương hỗ trợ, khuyến khích hay không khuyến khích, hỗ trợ của tỉnh. Ở đây có 4 trường hợp xảy ra, ứng với mỗi trường hợp chúng ta có những kiến nghị (lời khuyên) với các doanh nghiệp phù hợp:
khuyến khích, hỗ trợ (bằng nhiều cách như: qua miễn giảm thuế, tài trợ ngân sách, theo hướng bảo hộ, thúc đẩy cạnh tranh, khuyến khích hợp tác ...).
Để có lời khuyên chuẩn xác đối với các doanh nghiệp ta lập một ma trận gồm 2 trục: trục tung thể hiện các biện pháp của tỉnh theo 2 hướng xoá bỏ cạnh tranh hay tăng cường cạnh tranh; trục hoành thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp du lịch (từ yếu đến mạnh).
Ở ô (1) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (các lĩnh vực hiện hữu) cao lại phù hợp với chủ trương của tỉnh. Do đó doanh nghiệp có thể đầu tư mở rộng các hoạt động kinh doanh hiện thời.
Ở ô (2) năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (các lĩnh vực hiện hữu) vào loại yếu. Các lĩnh vực kinh doanh này chính phủ hỗ trợ hạn chế cạnh tranh. Tỉnh nên
ủng hộ và kiến nghị doanh nghiệp đầu tư có chọn lọc theo hướng ngành trung tâm. Có thể triển khai theo 2 chiều: một là, chuyên môn hoá theo một loại sản phẩm nào
đó với đoạn thị trường có khả năng sinh lời; hai là, chọn chuyên môn hoá công nghệ
nhằm khác biệt hoá sản phẩm hay nhắm tới chi phí thấp.
Ở ô (3) năng lực kinh doanh của doanh nghiệp (các lĩnh vực hiện hữu) vào loại yếu, lại vào lĩnh vực tỉnh chủ trương thúc đẩy cạnh tranh. Tính nên định hướng doanh nghiệp nên thu hoạch kết quả, đầu tư theo hướng kinh doanh mới hơn, trong các lĩnh vực có tiềm năng hơn, hấp dẫn hơn.
- Trường hợp, các lĩnh vực kinh doanh hiện hữu không được tỉnh hỗ trợ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(không hỗ trợ ở đây được hiểu là không có các chính sách hỗ trợ đặc biệt, hoặc giảm dần sự hỗ trợ).
Để dễ dàng quan sát và có định hướng với doanh nghiệp ta lập một ma trận: trục tung thể hiện tiềm năng của doanh nghiệp trong kinh doanh lĩnh vực hiện hữu (theo 2 mức cao - thấp); trục hoành thể hiện sức mạnh tương đối của doanh nghiệp.
Các biện pháp khuyến khích hỗ trợ của DN (2) Đầu tư có chọn lọc (3) Thu hoạch kết quả Xoá, bỏ Xoá bỏ cạnh tranh Mạnh (1) Đầu tư mở rộng các hoạt động kinh doanh hiện thời Yếu Tăng cường cạnh tranh Sức mạnh tương đối của Dn du lịch
Ở ô (1) các lĩnh vực mà xếp vào ô này là có tiềm năng cao và có thế mạnh. Tỉnh nên định hướng cho doanh nghiệp đầu tư mở rộng.
Ở ô (2) các lĩnh vực kinh doanh xếp vào ô này có tiềm năng cao nhưng sức mạnh yếu. Tỉnh nên định hướng cho doanh nghiệp đầu tư có chọn lọc.
Ở ô (3) tiềm năng của doanh nghiệp thấp, Nhà nước lại cũng không khuyến khích. Vì thế tỉnh nên định hướng cho doanh nghiệp tìm một hướng phát triển khác hấp dẫn hơn.
- Trường hợp, muốn khuyến khích các doanh nghiệp du lịch gia nhập vào các lĩnh vực kinh doanh mà chiến lược chung của tỉnh muốn phát triển và đã hoặc sẽ có chính sách, biện pháp hỗ trợ phát triển.
Chiến lược phát triển của doanh nghiệp du lịch chịu ảnh hưởng trực tiếp của 2 yếu tố: sự hỗ trợ, ủng hộ của chính quyền cao hay thấp, và sự phù hợp của chiến lược với năng lực hiện tại của doanh nghiệp (tất nhiên là đối chiếu với lĩnh vực, hướng kinh doanh mà chính quyền địa phương muốn phát triển).
Để có những ý kiến xác đáng tham mưu cho doanh nghiệp, thuyết phục các doanh nghiệp vào quỹđạo chiến lược của tỉnh, ta hình thành một ma trận, trong đó chiều trục tung biểu thị sự ủng hộ, hỗ trợ của tỉnh ở các mức cao hay thấp, chiều trục hoành biểu thị năng lực hiện tại của doanh nghiệp mạnh hay yếu nếu theo hướng quỹđạo của quy hoạch. Tiềm năng của doanh nghệp ở lĩnh vực nghiên cứu (2) Đầu tư có chọn lọc (3) Thu hoạch kết quả Xoá, bỏ Cao Mạnh Yếu Thấp Sức mạnh tương đối của DN du lịch (3)Gặt hái kết quả/xoá bỏ
Tìm hướng kinh doanh khác
(2) Đầu tư có chọn lọc (3) Không thể gia nhập Cao Mạnh (1) Gia nhập và đầu tư mạnh Yếu Thấp
Năng lực hiện tại của DN (nếu theo hướng kinh doanh phù hợp với quy hoạch chung
Ở ô (1) năng lực hiện tại của doanh nghiệp du lịch (cơ sở vật chất, nhân lực, khả năng quan hệ, ...) phù hợp với hướng của chiến lược chung thì tham mưu cho