1. 7.4 Chính sách nghiên cứu và phát triển
4.1.2. Lựa chọn chiến lƣợc
Việc lựa chọn chiến lƣợc đƣợc quyết định trên cơ sở sử dụng ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận này cho phép ta có thể đánh giá khách quan các chiến lƣợc có thể thay thế, từ đó lựa chọn một chiến lƣợc phù hợp nhất, có hiệu quả nhất. Cơ sở để đánh giá mức độ quan trọng và phân loại trong ma trận là sự kết hợp giữa lý thuyết và nhận định của các chuyên gia, chọn theo đánh giá của đa số chuyên gia. Từ đó đƣa ra kết luận dựa trên tổng số hấp dẫn cho ma trận để chọn lựa chiến lƣợc. Kết quả tổng hợp trong bảng 4.2, 4.3
Bảng 4.2: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược tối ưu công ty AIC
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các chiến lƣợc có thể thay thế Ghi chú Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4)=(2)* (3) (5) (6)=(2)* (5)
Các yếu tố bên ngoài
Cơ hội
Tình hình chính trị ổn định 0,1 4 0,4 4 0,4 Pháp luật ngày càng hoàn
chỉnh
0,05 2 0,1 2 0,1
Chính phủ quan tâm đến đầu tƣ cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, khu dân cƣ
0,2 4 0,8 2 0,4
Sự hội nhập tăng cơ hội 0,1 4 0,4 3 0,3 Sự phát triển của công nghệ
xây dựng của thế giới.
0,05 1 0,05 1 0,05 Nguồn nhân lực ổn định giá
rẻ
0,1 3 0,3 3 0,3
Nhu cầu của xã hội đối với sự phát triển của ngành xây dựng cơ bản càng tăng
64
Nguy cơ
Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng cao
0,1 2 0,2 4 0,4
Lãi suất cao 0,05 3 0,15 3 0,15
Nền kinh tế vẫn còn suy giảm
0,1 3 0,3 4 0,4
Khí hậu luôn thay đổi theo mùa
0,05 2 0,1 2 0,1
TỔNG ĐIỂM 1
Các yếu tố bên trong
Điểm mạnh
Ban lãnh đạo công ty có trình độ
0,15 4 0,6 4 0,6
Cán bộ lãnh đạo các phòng nghiệp vụ
0,1 3 0,3 3 0,3
Cán bộ kỹ thuật giám sát tại
công 0,05 3 0,15 3 0,15
Công nhân có tay nghề cao,
đƣợc đào 0,1 3 0,3 3 0,3
Hiệu quả sử dụng vốn tốt 0,15 2 0,3 2 0,3 Có khả năng huy động vốn
mở rộng 0,15 2 0,3 2 0,3
Điểm yếu
Công tác tuyển dụng và đào
tạo nhân 0,1 2 0,2 2 0,2
Công tác thu hồi công nợ từ khách hàng chƣa tốt 0,1 2 0,2 2 0,2 Chiến lƣợc marketing mở rộng thị 0,05 2 0,1 2 0,1 Chƣa có chính sách tiếp thị chuyên 0,05 2 0,1 2 0,1 Tổng cộng 1 5,75 5,45
65
Bảng 4.2: Ma trận QSPM lựa chọn chiến lược tối ưu công ty AIC (tt)
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các chiến lƣợc có thể thay thế Ghi chú Chiến lƣợc 3 Chiến lƣợc 4 AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4)=(2)* (3) (5) (6)=(2)* (5)
Các yếu tố bên ngoài Cơ hội
Tình hình chính trị ổn định 0,1 2 0,2 2 0,2 Pháp luật ngày càng hoàn
chỉnh
0,05 2 0,1 2 0,1
Chính phủ quan tâm đến đầu tƣ cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp, khu dân cƣ
0,2 4 0,8 2 0,4
Sự hội nhập tăng cơ hội 0,1 4 0,4 2 0,2 Sự phát triển của công nghệ
xây dựng của thế giới.
0,05 1 0,05 2 0,1 Nguồn nhân lực ổn định giá
rẻ
0,1 3 0,3 2 0,2
Nhu cầu của xã hội đối với sự phát triển của ngành xây dựng cơ bản càng tăng
0,1 4 0,4 2 0,2
Nguy cơ
Cạnh tranh giữa các công ty ngày càng cao
0,1 2 0,2 4 0,4
Lãi suất cao 0,05 2 0,1 2 0,1
Nền kinh tế vẫn còn suy giảm
0,1 2 0,2 3 0,3
Khí hậu luôn thay đổi theo mùa
0,05 2 0,1 2 0,1
TỔNG ĐIỂM 1
Các yếu tố bên trong Điểm mạnh
66
Ban lãnh đạo công ty có trình độ
0,15 2 0,3 2 0,3
Cán bộ lãnh đạo các phòng nghiệp vụ
0,1 2 0,2 2 0,2
Cán bộ kỹ thuật giám sát tại công
0,05 2 0,1 2 0,1
Công nhân có tay nghề cao,
đƣợc đào 0,1 2 0,2 2 0,2
Hiệu quả sử dụng vốn tốt 0,15 2 0,3 2 0,3 Có khả năng huy động vốn
mở rộng 0,15 2 0,3 2 0,3
Điểm yếu
Công tác tuyển dụng và đào tạo nhân
0,1 3 0,3 3 0,3
Công tác thu hồi công nợ từ khách hàng chƣa tốt 0,1 3 0,3 2 0,2 Chiến lƣợc marketing mở rộng thị 0,05 2 0,1 3 0,15 Chƣa có chính sách tiếp thị chuyên 0,05 1 0,05 2 0,1 Tổng cộng 1 5 4,45
AS: Số điểm hấp dẫn TAS: Tổng số điểm hấp dẫn
Thông qua các ma trận QSPM cho các nhóm kết hợp, ta có kết quả tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc và từ đó có thể ra quyết định chọn lựa chiến lƣợc phù hợp đối với công ty nhƣ sau:
Nhóm kết hợp S-O (Chiến lƣợc 1): Mở rộng thị trƣờng, tập trung
khu vực khách hàng có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài có tổng điểm hấp dẫn là 5,75
Nhóm kết hợp S-T (Chiến lƣợc 2): Tập trung vào thi công các công
trình có vốn, không chạy theo công việc, lấy hiệu quả sản xuất làm tiêu chí để nhận thầu công trình có tổng số điểm hấp dẫn là 5,45
Nhóm kết hợp W-O (Chiến lƣợc 3): Xây dựng đội ngũ marketing
67
Nhóm kết hợp W-T (Chiến lƣợc 4): Phát triển nguồn nhân lực, đổi
mới công tác quản lý, củng cố nhân sự quản lý công ty, tập trung khai thác tối đa thị trƣờng truyền thống có tổng điểm hấp dẫn là 4,45
Từ tổng điểm hấp dẫn của các chiến lƣợc nêu trên, ta thấy chiến lƣợc Mở rộng thị trƣờng, tập trung khu vực khách hàng có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài có tổng điểm hấp dẫn cao nhất, ta có thể lựa chọn đƣợc các chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng AIC nhƣ sau: < Mở rộng thị
trƣờng, tập trung khu vực khách hàng có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài > 4.3. Xây dựng các chính sách thực thi chiến lƣợc
4.3.1. Chính sách tổ chức nguồn nhân lực
Nhân lƣ̣c là mô ̣t yếu tố quan tro ̣ng nhất trong hoa ̣ch đi ̣nh chiến lƣợc . Bởi vì, muốn nội dung hoa ̣ch đi ̣nh chiến lƣợc đƣợc thƣ̣c hiê ̣n thành công cần phải có con ngƣời triển khai , theo dõi và kiểm tra qu á trình thực hiện chiến lƣợc. Với chiến lƣợc đƣợc lƣ̣a cho ̣n nhƣ trên , cần phải tăng cƣờng cả về chất và lƣợng nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Với khả năng nguồn nhân lực hiện tại: Tổng số lao đô ̣ng toàn Công ty hiê ̣n nay là 100 ngƣời thuô ̣c lƣ̣c lƣợng thƣờng xuyên, cơ cấu theo trình đô ̣ nhƣ sau:
+ Trình độ đại học : 20 ngƣờ i chiếm 20% + Trình độ trung cấp: 16 ngƣờ i chiếm 16% + Công nhân kỹ thuâ ̣t : 40 ngƣời chiếm 40% + Công nhân phổ thông : 24 ngƣờ i chiếm 24%
Ngoài ra hàng năm có thể huy động hợp đồng ngắn hạn công nhân phổ thông tƣ̀ 200- 300 công nhân tùy theo nhu cầu sƣ̉ du ̣ng.
Với tỷ lệ lao động của Công ty nhƣ vậy là tƣơng đối phù hợp với hiện tại.Với nhu cầu đƣợc đề ra Công ty phải cần có nhƣ̃ng chính sách và biê ̣n pháp nhƣ sau:
68
- Trƣớ c hết Công ty cần phải chú tro ̣ng tăng cƣờng công tác đào ta ̣o cán bô ̣ nhân viên về kiến thƣ́c xây dƣ̣ng chiến lƣợc kinh doanh , nhất là cán bô ̣ lãnh đạo cấp cao và cán bộ nhân viê n phòng kế hoa ̣ch vâ ̣t tƣ , đồng thời tuyển dụng bổ sung về chuyên môn quản trị kinh doanh.
- Kiểm tra lại năng lƣ̣c đảm nhiê ̣m công viê ̣c cho tƣ̀ng ngƣời nhằm sắp xếp cho phù hợp. Xây dựng tiêu chuẩn cán bộ và tuyển chọn đầu vào theo nhu cầu của cƣơng vị công tác sẽ đảm nhận và bồi dƣỡng thƣờng xuyên cho số lƣợng nhân viên hiê ̣n có.
- Lƣ̣a cho ̣n đề ba ̣t cán bô ̣ lãnh đa ̣o các chƣ́c danh trong Công ty , cán bộ lãnh đạo điều hành trực tiếp thi công các công trình ph ải trên cơ sở xem xét về năng lƣ̣c , sƣ́c khỏe, trách nhiệm và kết quả sản xuất kinh doanh , hiê ̣u quả công tác do bản thân đảm nhâ ̣n.
- Đối với cán bộ kỷ thuật , nghiệp vu ̣ cần rà soát kiểm tra trình đô ̣ năng lƣ̣c, đa ̣o đƣ́c để áp dụng chế độ động viên đãi ngộ bằng vật chất . Xây dƣ̣ng quy chế tuyển cho ̣n mới nhƣ̃ng ngƣời có năng lƣ̣c , đã qua đào ta ̣o với chế đô ̣ đãi ngô ̣ thích đáng, đảm bảo đƣợc đời sống nhằm phu ̣c vu ̣ lâu dài ta ̣i Công ty.
- Phải tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên tinh thần làm việc một cách hăng say, hƣ́ng thú, phù hợp với khả năng và trình độ chuyên môn đồng thời nhận đƣợc mƣ́c lƣơng thoả đáng.
- Cần phải dành chi phí thỏa đáng cho công tác bồi dƣỡng tay nghề và chuyên môn quản lý.
- Hoàn thiện ổn định cơ cấu tổ chức để phù hợp với điều kiện kinh doanh luôn biến đô ̣ng. Tuyển du ̣ng nhân viên phù hợp với chiến lƣợc đa dạng hóa có liên quan.
- Xây dựng môi trƣờng văn hoá lành mạnh , mọi ngƣời đoàn kết thống nhất .
69
- Xây dựng phƣơng án trả lƣơng theo sản phẩm đối với công nhân lao động, lƣơng của đội ngũ văn phòng của các phòng ban đƣợc phân theo doanh thu, còn lƣơng của công nhân trực tiếp sản xuất thì phân theo sản phẩm mà họ sản xuất đƣợc, có chính sách khuyến khích về tiền lƣơng đối với chuyên viên có tay nghề, thợ giỏi để khuyến khích ho ̣ gắn bó với công ty.
- Việc nhân viên tự học hỏi, đúc kết kinh nghiệm qua quá trình công tác là điều không thể phủ nhận đƣợc. Nhƣng cũng phải thừa nhận nếu không đƣợc đào tạo một cách có hệ thống thì nhân viên sẻ xử lý công việc không đƣợc nhanh và chính xác.
- Tuỳ theo nhiệm vụ, chức năng của mỗi bộ phận mà công ty cần bổ sung thêm nhiều sách báo liên quan đến nghiệp vụ để giúp nhân viên bổ sung thêm kiến thức cho mình và tìm ra những thông tin hƣ̃u ích để tiến hành các nghiệp vụ liên quan.
- Trong trƣờng hợp tuyển dụng nhân viên để đáp ứng khối lƣợng công việc, công ty không nhƣ̃ng quan tâm nhiều đến chuyên môn cả ngoại ngữ , vi tính mà còn chú tâm đến cách nghĩ cách nhìn nhận của ứng viên cũng nhƣ mức độ trung thành của họ với công ty.
- Để phát triển đƣợc đa dạng hóa, công ty phải thành lập bộ phận nghiên cứu và phát triển thị trƣờng thuô ̣c ban giám đốc. Nhiê ̣m vu ̣ chính của bộ phận này truyền thông quảng bá hình ảnh của Công ty, nghiên cƣ́u thăm dò thi ̣ trƣờng, dƣ̣ báo giá cả và tìm kiếm các dƣ̣ án mời thầu. Để làm đƣợc việc này, công việc chuẩn bị nguồn nhân lực là quan trọng nhất, phải bố trí nhân viên mới và rút một số thành viên từ phòng kế hoạch vật tƣ đã từng phụ trách công việc thị trƣờng trƣớc đây để khi đƣa vào hoạt động có kinh nghiệm và đem lại hiệu quả cho nghiên cứu và phát triển thị trƣờng.
70
Để bảo đảm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, yêu cầu công tác marketing cần phải tổ chức riêng biệt thành một bộ phận chuyên trách công việc mà lâu nay phòng kế hoạch kỹ thuật đảm nhận nhƣ thăm dò tìm kiếm các gói thầu, các dự án, tham mƣu cho ban giám đốc về các chính sách giá cả, khếch trƣơng thƣơng hiệu. Khả năng hiện tại công tác marketing còn yếu và ít quan tâm.
Xây dựng chính sách chính sách marketing bao gồm nhƣ̃ng viê ̣c sau: - Đƣa bộ phận nghiên cƣ́ u và phát triển thi ̣ trƣờng hoa ̣t đô ̣ng vào giữa năm 2015 nhằm tạo cơ sở cho viê ̣c thƣ̣c hiê ̣n chiến lƣợc tăng trƣởng đa dạng hóa liên quan.
- Tăng cƣờ ng công tác truyền thông ma ̣nh mẽ hơn nƣ̃a , câ ̣p nhâ ̣t nhiều thông tin về doanh nghiê ̣p và thƣờng xuyên trên trang Website , nhằm ta ̣o mô ̣t hình ảnh rõ ràng hơn về Công ty.
- Xây dƣ̣ng hê ̣ thống tiếp thi ̣ tƣ̀ cán bô ̣ lãnh đa ̣o Công ty đến nhân viên các cấp, khuyến khích mo ̣i ngƣời tìm kiếm thông tin về dƣ̣ án đầu tƣ, về thông tin đấu thầu công trình, để tham gia kịp thời, nắm bắt cơ hô ̣i tăng thi ̣ phần.
- Giúp lãnh đa ̣o Công ty đàm phán với đối tác liên kết, hợp tác nhâ ̣n thầu nhƣ̃ng công trình, dƣ̣ án lớn vƣợt ra ngoài khả năng tài chính của Công ty.
- Thƣờ ng xuyên ta ̣o mối liên hê ̣ tốt với các cơ quan đa ̣i diê ̣n cho chủ đầu tƣ thuộc nhà nƣớc cấp Tỉnh, cấp huyê ̣n để có thể nắm thông tin thời điểm đấu thầu và dƣ̣ báo các dƣ̣ án triển khai trong thời gian tới .
4.3.3. Chính sách tổ chức sản xuất và đổi mới công nghệ thi công
Với yêu cầu của việc nâng cao chất lƣợng sản phẩm xây dựng cơ bản, tăng năng suất lao động, thực hiện thi công đƣợc những khối lƣợng công trình lớn và phức tạp. Nhƣ vậy, cần phải đầu tƣ thay thế dần những máy móc và thiết bị hiện đã cũ công suất thấp cũng nhƣ lạc hậu về công nghệ.
71
Số lƣợng máy móc thiết bị của Công ty hiện khá lớn và tƣơng đối đầy đủ chủng loại, công suất của các loại máy này ở mức phù hợp , đáp ứng thi công các công trình trên địa bàn Miền Trung, Tây Nguyên. Hầu hết các loại này đều có xuất xứ tƣ̀ các nƣớc có nền công nghiệp tiên tiến nhƣ Nhật, Mỹ, Nga... Chất lƣợng các loại máy hiện nay ở mức sử dụng tốt (trong khoảng 80-90%). Tình hình máy móc thiết bị của công ty hiê ̣n ta ̣i đáp ƣ́ng đƣợc cho viê ̣c thi công và tham gia đấu thầu. Tuy nhiên, một số loa ̣i cần chú ý đổi mới nhƣ: máy ủi, máy san có tuổi đời cao. Các máy móc dùng cho thí nghiệm còn thiếu chƣa đầy đủ, ôtô vận chuyển vật liệu cần bổ sung.
Các chính sách cần xây dựng nhƣ sau:
- Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các đội sản xuất, đào ta ̣o bồi dƣỡng và tuyển dụng các nhân viên quản lý kinh tế và kỹ thuật có đủ khả năng đảm nhiệm công viê ̣c mô ̣t cách đô ̣c lâ ̣p , nhất là nhân viên kế toán thống kê đô ̣i , nhân viên tổ chƣ́c giám sát thi công. Mỗi mô ̣t đô ̣i sản xuất phải chia ra thành các tổ sản xuất chuyên môn hóa sâu, bao gồm tổ sƣ̉ du ̣ng cơ giới , tổ tay nghề thủ công và tổ lao đô ̣ng phổ thông.
- Chiến lƣợc chính đƣợc lƣ̣a cho ̣n trong thời gian tới hoa ̣t đô ̣ng chủ yếu là lĩnh vực xây lắp nói chung , tổ chƣ́c thi công xây lắp là năng lƣ̣c cốt lõi của Công ty để ta ̣o ra sản phẩm xây dƣ̣ng cơ bản . Tăng trƣở ng thi ̣ phần bằng chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm có liên quan xây lắp không nhƣ̃ng yêu cầu về mỹ quan của công trình mà còn bảo đảm chất lƣợng và tiến đô ̣ thi công . Điều này có tác đô ̣ng trở la ̣i làm tăng thêm sƣ̣ tin tƣởng về uy tín của Công ty của các khách hàng, chủ đầu tƣ. Công nghệ và thiết bị thi công là yếu tố quan trọng quyết định khả năng thắng thầu xây lắp công trình , tạo ra năng suất lao động cao, chất lƣợng công trình và lợi thế cạnh tranh so với các doanh nghiê ̣p khác. Trong những năm qua công ty đã có nhiều cố gắng đầu tƣ thiết bị công nghệ thi công, từng bƣớc khẳng định thƣơng hiệu và chiếm lĩnh thị trƣờng
72
xây lắp công trình có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài. Ngày nay với việc phát triển khoa học công nghệ nhanh chóng, việc theo dõi đổi mới công nghệ thi công là việc làm hết sức quan trọng để khẳng định đơn vị dẫn đầu về lĩnh vực chuyên ngành trong tỉnh Quảng Nam thì việc trang bị các thiết bị hiện đại là việc làm thƣờng xuyên. Trong những năm tới để nâng cao năng lực thi công , đáp ứng