Lực - Đại lý độc quyền – Người tiêu dùng cuối cùng
28% 2 Công ty CP Giầy Thể Thao Động Lực – nhà bán buôn -
nhà bán lẻ - Người tiêu dùng
53%
3 Xuất khẩu 19%
(Nguồn : Công ty CP giầy thể thao Động Lực)
+ Đại lý bán buôn:
Hiện tại, công ty đang liên kết với 7 nhà bán buôn tại miền Bắc như công ty TNHH thể thao Minh Phú, VNXK Hà Nội…và rất nhiều nhà bán lẻ. Trong đó tại Hà Nội có ba đại lý bán buôn. Hiện tại hệ thống bán buôn này chiếm khoảng 50% doanh số toàn miền Bắc. Thông qua kênh này hàng hóa của doanh nghiệp sẽ được phân phối qua các đại lý bán buôn và bán lẻ chủ yếu tập trung ở khu vực Miền Bắc.
+ Đại lý bán lẻ:
Công ty liên kết với 145 của hàng bán lẻ trên toàn miền Bắc. Trong đó tại Hà Nội có 89 cửa hàng, cho thấy số lượng của hàng bán lẻ tập trung chủ yếu tại khu vực Hà Nội do đây là khu vự nhiều dân cư, nhu cầu về giầy vải rất cao.
Ngoài những đại lý bán lẻ, công ty có bốn cửa hàng độc quyền của công ty trên địa bàn Hà Nội.
3.3.2. Thực trạng quản trị kênh phân phối của công ty CP giầy thể thao Động Lực Động Lực
3.3.2.1. Thực trạng quyết định lựa chọn thành viên kênh
Theo quan điểm của ông Vũ Ngọc Long - Trưởng phòng kinh doanh: Hoạt đông tuyển chọn thành viên kênh là hoạt động quan trọng của công ty. Nó không chỉ được công ty thực hiện khi mới thành lập kênh mà được thực hiện liên tục trong quá trình hoạt động của kênh.
Công ty thường đăng tin tuyển chọn thành viên kênh thông qua các kênh sau:
Qua quảng cáo: Với cách này, công ty có thể tiếp cận được với lượng lớn các nhà phân phối từ đó dễ dàng lựa chọn ứng viên phù hợp nhất.
Qua các nguồn thương mại: Qua các chi nhánh, các tạp chí thương mại, các công ty khác bán sản phẩm liên quan đến giầy dép, hoặc các cuộc trưng bày thương mại…
công ty có thể tìm kiếm các nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà công ty mong muốn.
Qua nguồn thông tin nội bộ: Có thể tìm kiếm các thành viên trước kia đã từng hợp tác với doanh nghiệp, qua các mối quan hệ quen biết với doanh nghiệp, đây là nguồn thông tin đáng tin cậy, và đã qua kiểm chứng.
Kênh đăng tin tuyển chọn Tần xuất sử dụng Ước lượng tổng kinh phí
Qua quảng cáo 15% 25%
Qua các nguồn thương mại 35% 30%
Qua nguồn thông tin nội bộ 30% 25%
Qua các nguồn khác 20% 20%
Như vậy có thể thấy công ty ưu tiên sử dụng nguồn thương mại, nguồn thông tin nội bộ là chủ yếu do đây là nguồn thu thập được nhiều thông tin về thành viên kênh mà lại có chi phí thấp.
+ Đối với đại lý bán buôn:
Yêu cầu tuyển chọn đối với các đại lý bán buôn là:
- Có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực giầy dép ít nhất 4 năm.
- Có hệ thống mạng lưới kênh phân phối rộng lớn (cụ thể sẽ do phía công ty xem xét).
- Có thương hiệu, thị trường rộng lớn, có khả năng mở rộng thị trường. - Có số vốn ban đầu tối thiểu từ 600 triệu.
- Hoạt động có hiệu quả tốt trong ít nhất 4 năm trở lại đây. - Có tinh thần hợp tác cao.
- Công ty ưu tiên những đại lý có cam kết tiêu thụ hàng hóa lớn nhất, ổn định nhất. - Có năng lực quản lý tốt.
+ Đối với đại lý bán lẻ: Hiện tại các đại lý bán lẻ liên kết với công ty đều là các đại lý chuyên kinh doanh về lĩnh vực giầy dép. Các đại lý này có sự chênh lệch khá lớn về quy mô, cho thấy công ty không yêu cầu quá cao về việc tuyển chon đại lý bán lẻ. Một số yêu cầu cơ bản mà công ty đề ra là:
- Có năng lực tài chính tốt.
- Ưu tiên đại lý chuyên hoạt động về lĩnh vực giầy dép. - Có hoạt động bán tốt.
+ Đối với các cửa hàng độc quyền: Với các của hàng độc quyền, việc tuyển chọn khắt khe và rất hạn chế. Thường được công ty tuyển chọn từ các thành viên đã hợp tác từ lâu, có uy tín, hoạt động tốt. Các của hàng độc quyền của công ty chuyên bán các
mặt hàng giầy và giầy vải cao cấp, các dụng cụ thể thao của Động Lực. Là đại diện thương mại và là thành phần rất quan trọng của công ty.
Sau khi đã có những đại lý ứng tuyển, công ty tiến hành so sánh, đánh giá dựa trên các tiêu chuẩn đặt ra và thực tiến hoạt động của công ty. Tiêu chuẩn ưu tiên hàng đầu vẫn là tiềm lực kinh tế và khả năng bán hàng của đại lý.
Theo kết quả điều tra cho thấy:
+ Khoảng 60% đại lý khá hài lòng về tiêu chuẩn mà công ty đưa ra.
+Khoảng 40% cho rằng yêu cầu mà công ty đề ra với đại lý bán buôn là quá cao, tiêu chuẩn hoạt động tốt ít nhất trên 4 năm là khó đạt được do tình hình kinh tế trong những năm vừa qua không tốt.
3.3.2.2. Khuyến khích thành viên kênh
Nhìn chung hoạt động khuyến khích thành viên kênh của công ty còn chưa nhiều, chưa có tính bao quát, đồng bộ do số lượng đại lý nhiều, quy mô và hoạt động bán cũng rất khác nhau.
• Đối với đại lý + Đại lý bán buôn
- Công ty hỗ trợ 20% cước phí vận chuyển với đại lý bán buôn có đơn hàng từ 200 triệu đến 350 triệu. Hỗ trợ 30% chi phí vận chuyển với các đơn hàng từ 350 triệu trở lên.
- Tặng thưởng và tuyên dương đối với các đại lý có doanh số bán vượt chỉ tiêu. - Hỗ trợ quảng cáo, xúc tiến bán đối với các đại lý có tiềm năng, đạt thành tích xuất sắc. Số lượng hỗ trợ sẽ tùy thuộc vào mức thành tích mà thành viên đạt được.
- Đảm bảo các thành viên kênh có thể đổi trả sản phẩm nếu có những sai sót - Triển khai các hoạt động khuyến mại tại các đại lý có doanh số lớn, có doanh số đạt 28% tổng doanh số toàn Hà Nội trở lên.
Ngoài những biện pháp khuyến khích trên công ty còn áp dụng một số biện pháp trừng phạt đối với những thành viên không đạt yêu cầu:
- Cắt giảm hỗ trợ với thành viên có thành tích bán kém, đạt dưới 3% tổng doanh số toàn Hà Nội trong 2 tháng liên tiếp.
- Cảnh cáo và ngừng liên kết với các đại lý không có năng lực. + Đại lý bán lẻ:
Vì số lượng đại lý bán lẻ nhiều, quy mô và hoạt động bán không đồng đều nhau do vậy hoạt động khuyến khích thành viên kênh của yếu dựa trên tiêu chí: thái độ hợp tác, sự gia tăng sản lượng bán, họat động bán hàng.
- Hàng tháng, hàng quý công ty sẽ đánh giá chất lượng bán của các đại lý bán lẻ, những đại lý được đánh giá tốt sẽ được ty hỗ trợ tiền mặt, tuyên dương: công ty tiến hành hỗ trợ lắp đặt kệ hàng, băng rôn , ô dù miễn phí, …
- Đối với những đại lý có đơn hàng từ 50 triệu – 70 triệu hỗ trợ vận chuyển 30%. Với đơn hàng từ 70 triệu trở lên công ty hỗ trợ 50% phí vận chuyển.
- Chiết giá đối với đại lý thanh toán sớm: đại lý thanh toán trong vòng 10 ngày được chiết khấu 3% tổng chi phí.
Đối với đại lý bán lẻ không đạt yêu cầu, công ty cũng tiến hành cắt giảm hỗ trợ, cảnh cáo và ngừng liên kết với các thành viên không có năng lực.
Theo kết quả điều tra sơ cấp:
+ 40% thành viên kênh đánh giá các hoạt động động viên này là hợp lý. Họ cảm thấy khá hài lòng với những chính sách khuyến khích thành viên kênh của công ty.
+ 40% thành viên kênh cho rằng công ty chưa có các biện pháp để hỗ trợ thành viên có doanh số bán kém mà chỉ áp dụng các biện pháp trừng phạt. Như vậy sẽ tạo ra sự không công bằng giữa các thành viên.
+ 20% số thành viên được hỏi chỏ rằng các hoạt động khuyến khích từ phía công ty không đáp ứng được mong muốn của họ…
• Đối với nhân viên
Tiêu chuẩn khuyến khích nhân viên chủ yếu phụ thuộc vào thái độ làm việc, doanh số bán của từng nhân viên. Tại mỗi cấp bậc lại có những biện pháp khuyến khích khác nhau:
- Với các chức vụ quản lý: Tăng lương, thưởng nếu các đại lý bên dưới vượt chỉ tiêu hoặc có thái độ làm việc tốt, đạt hiệu quả cao trong công việc. Công ty thường tài trợ cho gia đình của nhân viên tham gia các chuyến du lịch, tạo sự quan tâm không chỉ đến nhân viên mà còn đến gia đình của họ.
- Với nhân viên bán hàng: Họ được tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện về kỹ năng bán hàng do công ty tổ chức để nâng cao tay nghề, nhiệt huyết công việc. Được
tặng thưởng nếu có thành tích trong hoạt động bán hàng. Luôn luôn tạo điều kiện cho những nhân viên có năng lực có thể thăng tiến.
Theo kết quả điều tra đối với nhân viên:
+ 30% nhân viên được hỏi hài lòng với các quyết định trên của công ty.
+ 50% nhân viên được hỏi cho rằng công ty cần có những tiêu chí đánh giá cụ thể, để tạo sự công bằng trong khuyến khích thành viên kênh.
3.3.2.3. Thực trạng đánh giá thành viên kênh
• Các tiêu chuẩn được áp dụng
Theo quan điểm của ông Vũ Ngọc Long - Trưởng phòng kinh doanh thì hoạt động bán và thái độ hợp tác của các thành viên kênh là hai tiêu chí quan trong nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh.
Để đánh giá về hoạt động bán công ty tiến hành thu thập số liệu về doanh thu, lượng hàng bán ra, cơ cấu, sản lượng từng loại mặt hàng… Sau đó tiến hành so sánh lượng bán hàng hiện tại của thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử để thấy được sự phát triển hay đi xuống của lượng hàng bán. So sánh lượng bán của một thành viên với tổng lượng bán của các thành viên khác để thấy được tỉ trọng bán giữa các thành viên, sự so sánh chéo nhau giữa các thành viên giúp làm rõ bộ phận thành viên kém hiệu quả. Lượng bán của các thành viên so với các chỉ tiêu đã được định trước để thấy mức độ đạt tiêu chuẩn của các thành viên.
Thái độ hợp tác: Công ty cho rằng thái độ hợp tác tốt của các thành viên sẽ giúp hoạt động quản trị kênh phân phối trở nên dễ dàng, hiệu quả, tạo sự ăn nhịp trong mọi hoạt động của các thành viên kênh. Và hơn hết nó tạo ra sự trung thành trong dài hạn.
Cạnh tranh giữa các thành viên kênh cũng là vấn đề công ty quan tâm. Trong hoạt động của kênh phân phối không thể tránh khỏi những trường hợp cạnh tranh, xung đột trong kênh hiện tại công ty luôn cố gắng tạo lên sự hài hòa nhất về lợi ích và mục tiêu giữa các thành viên kênh để giảm thiểu những tác động xấu từ cạnh tranh và xung đột giữa các thành viên kênh.
Theo kết quả điều tra sơ cấp:
+ 50% thành viên kênh được hỏi cho rằng, những tiêu chuẩn mà công ty áp dụng đều rất phù hợp với tình hình hiện nay. Nó tạo ra sự công bằng và giúp cho các thành viên kênh cùng cố gắng, tạo sự đoàn kết trong kênh.
+ 70% thành viên kênh dược hỏi đánh giá, các tiêu chí công ty đưa ra chưa đầy đủ và cần thêm những tiêu chí khác như đánh giá về hoạt động tồn kho của thành viên kênh, bởi đây là mặt hàng thiết yếu do vậy những đánh giá về tồn kho cũng rất quan trọng để có thế chủ động trước mọi tình huống. Hơn nữa công ty có đánh giá về thái độ hợp tác của các thành viên kênh song các tiêu chí về thái độ hợp tác còn chưa rõ ràng, cụ thể. Công ty mới chỉ đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá thành viên kênh chứ chưa đưa ra được các tiêu chí đánh giá đối với nhân viên hoạt động trong kênh. Đây là một thiếu sót lớn mà công ty cần khắc phục.
3.3.2.4. Thực trạng các quyết định điều chỉnh thành viên kênh của công ty.
Theo quan điểm của ông Lê Trọng Đại - Trưởng bộ phận phân phối. Các quyết định điều chỉnh thành viên kênh thực hiện dựa trên các yếu tố chính là mục tiêu phát triển dài hạn của công ty, sự biến động của thị trường, kết quả hoạt động của các thành viên kênh.
Công ty kiên quyết loại bỏ các thành viên kênh không có năng lực. Trong 3 năm vừa qua công ty đã loại bỏ 23 đại lý bán lẻ và 1 đại lý bán buôn do hoạt động yếu kém. Thực hiện tuyển thêm 19 đại lý bán lẻ và 2 đại lý bán buôn.
Ban lãnh đạo công ty đánh giá hệ thống kênh hiện tại của công ty phù hợp với tình hình hiện tại, phương hướng phát triển trong tương lai của công ty. Do sự phức tạp và tầm ảnh hưởng của việc loại bỏ hay bổ sung kênh nên trong những năm qua công ty không thực hiện hoạt động này.
Vì sự thay đổi hoạt động tiêu dùng của khách hàng do vậy trong những năm trở lại đây, công ty phát triển loại kênh mới là bán hàng trực tuyến: Lập website riêng của công ty, tiến hành quảng cáo sản phẩm và hình ảnh của công ty trên website, ngoài ra công ty còn liên kết với một số website bán hàng trực tuyến lớn như vatgia.com, mua chung.com…để bán và giới thiệu sản phẩm.
Theo đánh giá của các thành viên kênh:
+ 35% số trung gian được hỏi cho rằng các quyết định của công ty là hợp lý. + 60% số người được hỏi đánh giá quyết định kiên quyết loại bỏ kênh khi thấy dấu hiệu yếu kém là quá mạnh tay, công ty nên có những cơ hội cho họ phát triển.
+ 5% số trung gian trong nội thành cho rằng việc phát triển bán hàng online của công ty làm giảm sút doanh số bán của họ.
Như vậy có rất nhiều ý kiến trái chiều nhau xung quanh hoạt động điều chỉnh thành viên kênh của công ty, để làm tốt hoạt động này công ty cần cố gắng hơn nữa trong việc cân bằng nhu cầu của cả ba bên: doanh nghiệp – trung gian kênh – người tiêu dùng.