4.3.1. Đề xuất đối với hoạt động quản trị kênh phân phối
4.3.1.1.Đối với hoạt động tuyển chọn
Các nguồn mà công ty sử dụng để tìm kiếm thành viên kênh là khá hiệu quả tuy nhiên chưa được phù hợp với tình hình tài chính cũng như khả năng của công ty. Vậy nên, đối với một doanh nghiệp có mạng lưới kênh phân phối rộng lớn, số lượng trung gian nhiều, công ty nên sử dụng lực lượng bán - các trung gian kênh để tìm các thành viên kênh tiềm năng, bởi họ là người có thể cung cấp phần lớn thông tin để công ty xác định đâu là trung gian kênh tiềm năng. Để làm được điều này, đòi hỏi công ty cần có mối quan hệ tốt hơn nữa với trung gian kênh, có những biện pháp trả công xứng đáng cho những người có công tìm kiếm, ví dụ như: chiết khấu giá, nâng cao vai trò của trung gian trong kênh phân phối…Đối với phương pháp này, công ty vừa có thể tiết kiệm được cả nhân lực và tài chính trong việc tìm chọn thành viên kênh lại vừa thu thập được lượng thông tin dồi dào, hữu ích và hơn hết là thiết lập mối quan hệ ngày càng sâu sắc giữa công ty và các thành viên kênh.
Ngoài ra, hoạt động tuyển chọn của doanh nghiệp mới chỉ dừng lại ở việc tuyển chọn thành viên khi cần thiết, công ty cần có danh sách thành viên kênh dự bị. Đây là những thành viên mà sẽ thế chỗ những thành viên khác nếu họ không thực hiện được trách nhiệm của mình. Danh sách dự bị này giúp công ty có thể chủ động trong mọi tình huống, nhất là khi có sự thay đổi bất ngờ trong kênh.
Vì số lượng thành viên nhiều, đa dạng về hoạt động bán, quy mô và mục đích nên các tiêu chuẩn đánh giá thành viên kênh cần có sự phù hợp, cụ thể hơn nữa.:
+ Công ty không nên quá đề cao tiêu chí tài chính, việc yêu cầu mức tài chính quá cao sẽ làm giảm lượng ứng viên xuống đáng kể, hơn nữa những người có khả năng tài chính mạnh là “những người đói” và họ hăng hái hơn. Sự hăng hái năng động luôn là một chỉ têu quan trọng sống còn. Theo đề xuất của em, công ty nên hạ mức yêu cầu số vốn tối thiểu xuống mức 400 triệu, thêm vào đó là sự đánh giá cụ thể hơn nữa về cơ sở vật chất kỹ thuật của trung gian kênh.
+ Mở rộng hơn nữa việc tuyển chọn đối với đại lý độc quyền. Tạo điều kiện cho các ứng viên có năng lực khác có thể tham gia. Không nên quá bó hẹp trong phạm vi nhỏ như vậy. Tất nhiên, để mở rộng phạm vi tìm kiếm thì công ty cũng cần phát triển
các tiêu chí mới, cần cụ thể hơn và khắt khe hơn nữa: Nhà phân phối có hăng hái trong kinh doanh không ? Các sản phẩm khác mà họ kinh doanh là gì ? Quy mô, các phương tiện kinh doanh ra sao ?...
Ngoài việc sửa đổi một số tiêu chí chưa phù hợp, công ty nên đưa thêm một số tiêu chí tuyển chọn cụ thể như:
+ Chiếm lĩnh thị trường: Mỗi nhà phân phối bao phủ một vùng thị trường nhất định. Nếu một trung gian chiếm lĩnh quá nhiều vùng lãnh thổ có thể gây ra hiện tượng các trung gian hiện có lấn vùng của nhau. Vì vậy công ty cần tính toán để đạt được việc bao phủ tốt nhất với sự trùng lặp nhỏ nhất. Đặc biệt đối với thị trường Hà Nội - thị trường nhỏ với số lượng trung gian rất lớn. theo đánh giá của các nhân em hiện tại thị trường Hà Nội đã trở nên bão hòa, các trung gian không những phải cạnh tranh với các đối thủ bên ngoài mà họ còn đang phải cạnh tranh với các thành viên khác trong kênh để dành dật thị trường. Đòi hỏi công ty có những biện pháp quản lý chặt chẽ và hợp lý hơn nữa.
+ Dòng sản phẩm cũng là yếu tố công ty nên quan tâm: Thông qua các đánh giá về dòng sản phẩm của trung gian, công ty có thể tránh được tình trạng trung gian bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh.
4.3.1.2. Đối với hoạt động khuyến khích
Việc làm đầu tiên mà công ty cần chú ý ở hoạt động khuyến khích thành viên kênh là tìm ra các nhu cầu, khó khăn của các thành viên kênh, để làm được điều này công ty cần:
+ Thực hiện các cuộc nghiên cứu những nhu cầu và kho khăn của các thành viên kênh, biện pháp tối ưu là để cho thành viên kênh tự nói ra khó khăn, nhu cầu của mình, từ đó công ty sẽ có hướng giải quyết hợp lý, đồng bộ, việc làm này không những giúp cho công ty nắm rõ tình hình của kênh mà còn tạo sự tin tưởng thoải mái, bình đẳng trong mỗi thành viên. Việc tìm hiểu về nhu cầu, khó khăn của thành viên cần được tiến hành thường xuyên và gắn liền với phương hướng quản trị kênh của công ty.
Để thực hiện hoạt động khuyến khích mang lại kết quả cao, công ty cần đưa ra các hình thức khuyến khích gắn liền với quyền lợi và trách nhiệm của từng thành viên:
+ Vì quy mô và năng lực của các địa lý không giống nhau nên em đề xuất phương án chiết khấu chi phí vận chuyển theo vị trí địa lý ( khoảng cách từ công ty đến kho của trung gian) như sau:
Bảng 3: Đề xuất họat động chiết khấu chi phí vận chuyển theo vị trí địa lý
Khoảng cách từ công ty đến trung gian Mức hỗ trợ chi phí ( trên tổng chi phí vận chuyển)
Dưới 5 km Không hỗ trợ
Từ 6km đến 20km Hỗ trợ 4%
Từ 21km đến 50km Hỗ trợ 8%
Trên 50km Hỗ trợ 12%
+ Hiện tại các cửa hàng của công ty chưa có sự thống nhất trong hoạt động bán hàng, gây lôn xộn, làm mất hình ảnh của công ty, vậy nên công ty cần bổ sung và áp dụng mô hình chuẩn cho tất cả các đại lý trên toàn quốc. Tạo một không gian trưng bày thống nhất giữa các điểm bán hàng. Thống nhất từ kích thước quầy, tủ, kệ đến trang phục của nhân viên.
+ Đề xuất biện pháp khuyến khích bằng hình thức chiết giá:
Đối với các đơn hàng có giá trị từ 300 triệu đồng trở lên sẽ được chiết khấu như sau ( nếu không có thỏa thuận gì thêm):
Bảng 4: Đề xuất chiết khấu theo thời hạn thanh toán
Thời hạn trả( sau khi giao hàng) Mức chiết khấu giá
Trong vòng 5 ngày 2,5%
Từ 6 đến 10 ngày 2%
Từ 11- 20 ngày 0%
Sau 20 ngày Tính theo lãi ngân hàng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Thực hiện các chương trình khuyến khích chiết khấu sản phẩm, áp dụng cho các trung gian có thành tích tốt việc này không những giúp trung gian hoạt động hăng hái hơn mà còn giúp công ty giảm lượng hàng tồn, hàng lỗi mốt trong kho.
+ Thiết lập các chương trình khuyến khích để tạo điều kiện cho các trung gian có thành tích kém phát triển, tùy vào từng thực trạng của trung gian mà doanh nghiệp có các biện pháp khuyến khích cụ thể.
+ Công ty nên có những chương trình khuyến mại dành cho các trung gian mới khai trương có thể áp dụng chiết khấu giảm giá từ 7% - 10% cho mỗi lô hàng nhập, như vậy vừa làm tăng sự hăng hái, đoàn kết của trung gian với công ty lại vừa thu hút khách hàng tham quan hàng khuyến mại.
+ Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần: Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay tặng thưởng vào những dịp lễ tết, công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến khích về mặt tinh thần cho các đại lý cũng như cán bộ công nhân viên trong công ty. Còn đối với các đại lý thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với công ty tốt đẹp hơn.
4.3.1.3. Đối với hoạt động đánh giá
Để hoạt động đánh giá đạt hiệu quả cao, công ty cần để ý tới các nhân tố ảnh hưởng tới phạm vi và tần suất đánh giá thành viên kênh như: Số lượng thành viên kênh, bản chất sản phẩm, tầm quan trọng của các thành viên kênh…
+ Số lượng thành viên trong kênh là khá lớn lại có quy mô, cơ cấu khác nhau, vì vậy công ty không chỉ nên chia ra thành 3 nhóm đại lý là đại lý bán buôn, đại lý bán lẻ, đại lý độc quyền, mà trong mỗi loại hình đại lý này lại chia thành những nhóm nhỏ có cùng đặc điểm, nhu cầu. Ví dụ nên chia theo khu vực địa lý thành các nhóm đại lý ở khu vực nội thành, và nhóm ngoại thành vì hai khu vực địa lý có đặc tính không hề giống nhau…để đánh giá cụ thể hơn nữa, tạo sự công bằng cho toàn bộ trung gian kênh.
+ Hoạt động đánh giá các thành viên kênh cần được tiến hành thường xuyên, liên tục (khoảng 3 tháng/ lần ) để nhà quản trị có cái nhìn cụ thể, chính xác hơn về hoạt động của các thành viên kênh.
+ Khi đánh giá hoạt động bán của các thành viên trong lịch sử cần đối chiếu, xem xét với tình hình biến động của nền kinh tế. Ngoài ra nhà quản lý cần tìm hiểu dữ liệu chi tiết cho từng dòng sản phẩm để nhận biết được cơ cấu doanh số bán hàng thay đổi thay đổi của các thành viên kênh.
+Khi so sánh lượng bán của một thành viên với tổng các thành viên, không thể so sánh với mọi thành viên mà cần phân cụ thể theo khu vực địa lý hoặc căn cứ vào các yếu tố dẫn đến lượng bán của trung gian thay đổi.
Ngoài sự thay đổi về các tiêu chuẩn đánh giá trên, công ty nên phát triển them một số tiêu chí nữa phù hợp với tình hình phát triển của mình như:
+ Đánh giá duy trì tồn kho: Như đã nói ở trên, giầy vải là mặt hàng thiết yếu nên hoạt động duy trì tồn kho là rất quan trọng. Công ty nên phát triển các tiêu chí đánh giá hoạt động tồn kho cho từng mặt hàng cụ thể trong 01 tháng như: Số lượng hàng tồn ? số lượng hàng đang bán? vòng quay hàng nhập? năng xuất bán?...để từ đó có sự luân chuyển hàng hóa chính xác.
+ Đánh giá khả năng của lực lượng bán: Công ty cần có những đánh giá cụ thể về lực lượng bán của các thành viên kênh vì đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, là bộ mặt của côn ty, một số tiêu chí đánh giá hay được sử dụng như : doanh số của từng cá nhân / tháng, thái độ tác phong làm việc, kỹ năng bán hàng, thái độ hợp tác…Có những biện pháp tuyên dương, trừng phạt thích đáng cho từng đối tượng như hỗ trợ về tài chính, tăng lương thưởng, thăng chức, cấp bậc… Ngoài ra công ty cần nâng cao khả năng, trình độ của đội ngũ bán hàng thông qua các lớp học các cuộc hội thảo về kỹ năng bán, kỹ năng giao tiếp và các cuộc đóng góp ý kiến của lực lượng bán hàng.
+Đánh giá triển vọng thành viên kênh: các câu hỏi thường được sử dụng là: hoạt động của thành viên kênh có bám sát với mức hoạt động kinh doanh của vùng hay không? Tổ chức của thành viên kênh đang mở rộng hay thu hẹp qua dấu hiệu phát triển về phương tiện, vốn hoạt động, tồn kho? Thành viên có dự tính gì cho viễn cảnh trung và dài hạn của kênh?...
+Mức hợp tác với các chương trình quảng cáo và hiệu quả của các đợt quảng cáo: thể hiện sự phối phối hợp có ăn khớp của kênh phân phối với các hoạt động marketing mix khác hay không ?
4.3.1.4. Đối với hoạt động điều chỉnh
Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách toàn diện hơn.
Phát triển hơn nữa các hình thức hỗ trợ khuyến khích các thành viên yếu kém: như tổ chức các chương trình giao lưu học hỏi kinh nghiệm giữa các thành viên kênh, hoặc thiết lập sự hỗ trợ chéo giữa các thành viên kênh…
Chú trọng phát triển kênh mới phù hợp hơn với nhu cầu thị trường.
Ngoài ra, công ty cần có phản ứng điều chỉnh nhạy bén với sự thay đổi của thị trường hơn nữa để tránh tình trạng luôn theo sau thị trường.
Mở rộng hơn nữa hệ thống kênh phân phối về các khu vực khác đặc biệt là các tỉnh miền Bắc.
4.3.1 .Một số kiến nghị chủ yếu
4.3.2.1. Kiến nghị với công ty
• Phát triển nguồn nhân lực
Hiện tại công ty đang sở hữu nguồn nhân lực trẻ, trình độ cao nhưng trước sự phát triển lớn mạnh của hệ thống kênh phân phối thì nguồn nhân lực này không thể xử lý hết các yêu cầu mà công ty đề ra, do vậy công ty cần có những phương hướng tuyển dụng thêm nguồn nhân lực mới để đảm bảo cho sự phát triển của toàn công ty cũng như hệ thống kênh phân phối. Bên cạnh đó cũng nâng cao tay nghề, trình độ cho các nhân viên. Việc đào tạo có thể tiến hành bởi đội ngũ quản trị, có kỹ năng hoặc có thể liên kết đào tạo với các trung tâm bên ngời tùy thuộc vào năng lực của doanh nghiệp.
• Quản lý và sử dụng vốn
Để phát triển hệ thống kênh phân phối thì nguồn tài chính cũng là yếu tố rất quan trọng. Công tác quản lý và sử dụng vốn là một vấn đề mang tính sống còn của doanh nghiệp. Công ty cần có những phương án sử dụng nguồn tài chính hiệu quả hơn nữa: giảm tình trạng nợ kéo dài, tình trạng thất thoát hay hao hụt vốn; áp dụng các chính sách linh hoạt hơn nữa trong việc cấp vốn cho các trung gian…
• Kết hợp có hiệu quả với các biến số marketing khác
Phối hợp đồng bộ hệ thống kênh phân phối với các yếu tố marketing mix khác như sử dụng kênh phân phối làm công cụ xúc tiến thương mại, nâng cao hình ảnh thương hiệu và sản phẩm; sử dụng kênh phân phối hiệu quả để tiết kiệm các chi phí, từ đó giảm giá thành sản phẩm; phát triển hệ thống kênh không chỉ ở các trung tâm thành phố lớn mà còn mở rộng thị trường ra các tỉnh khác, đặc biệt là khu vực miền Trung.
Trau dồi, mở rộng trình độ quản lý để đáp ứng tốt nhu cầu phát triển không những hệ thống kênh phân phối mà còn của cả công ty trong cả hiện tại và tương lai. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.3.2.2.Với ngành Da - Giày Việt Nam
Ngành cần có những biện pháp hỗ trợ về vốn, đầu tư trợ giúp về cơ sở kỹ thuật để toàn ngành có thể phát triển hơn nữa.
Có những chiến lược, định hướng phát triển hợp lý phù hợp với điều kiện của đất nước, cụ thể :
+ Nâng cao tỷ lệ nội địa hóa, kim ngạch xuất khẩu.
+ Định hướng ngành da giầy trở thành ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước. + Phát triển ngành nhằm tạo ra năng suất lao động và hiệu quả kinh tế cao, chủ động hội nhập kinh tế với khu vực và thế giới, từng bước chuyển đổi phương thức sản xuất từ gia công sang tự sản xuất, kinh doanh; gắn việc phát triển nhanh quy mô sản xuất
4.3.2.3. Với Nhà Nước
Với chính sách mở cửa nền kinh tế, hàng loạt các công ty tư nhân, liên doanh mở ra hướng phát triển. Vì vậy nhà nước cần có những biện pháp quản lý vĩ mô để đảm bảo năng cao chất lượng và vận hành kênh phân phối hàng hóa tiêu dùng:
Thứ nhất, Nhà nước cần có một chính sách thuế phù hợp cho các công ty nội địa hoạt động thuận lợi trong nước.
Thứ hai, Nhà nước cần thực hiện việc chống buôn lậu triệt để hơn, đưa ra những