V. Quy trình nghiên cứu
3.2.3Ma trận lựa chọn chiến lược chính
Ma trận GSM cũng là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của cơng ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ơ vuơng của ma trận.
Sự hình thành ma trận được dựa trên 2 yếu tố cơ bản : - Vị trí cạnh tranh của bộ phận.
- Mức tăng trưởng của thị trường.
Các chiến lược thích hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ơ vuơng của ma trận.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 53
Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: Cơng ty Úc Việt thuộc nhĩm tương đối mạnh với một số sản phẩm chất lượng (tự sản xuất và làm nhà phân phối) cĩ sức cạnh tranh trên thị trường.
Về sự tăng trưởng của thị trường: Thị trường phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật thời gian qua tăng trưởng rất nhanh.
Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược chính nằm ở gĩc vuơng phần tư thứ nhất.
Bảng 3.3: Ma trận chiến lược chính
Các cơng ty nằm ở gĩc phần tư thứ I của Ma trận chiến lược chính cĩ vị trí chiến lược rất tốt. Đối với cơng ty Úc Việt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp.
Gĩc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Gĩc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung
Gĩc tư IV
1. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng theo chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết 4. Liên doanh
Gĩc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hĩa tập trung 3. Đa dạng theo chiều ngang 4. Đa dạng hĩa liên kết 5. Loại bớt
6. Thanh lý
Sự tăng trưởng nhanh chĩng của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 54
3.3 Lựa chọn chiến lược
Từ các mục tiêu phát triển chủ yếu của cơng ty như (1) mở rộng hệ thống kênh phân phối, (2) gia tăng thị phần trong ngành, (3) nâng cao chất lượng sản xuất và sản phẩm. Kết hợp với phân tích SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận GSM ta nhận thấy các chiến lược kinh doanh của Úc Việt cần mang các đặc điểm sau:
Tối đa điểm mạnh của Úc Việt là thương hiệu uy tín, các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả, các sản phẩm chất lượng cĩ khả năng cạnh tranh cao.
Khắc phục điểm yếu về mạng lưới phân phối cịn hạn chế trong khu vực phía Nam, khả năng tài chính cịn hạn chế. Trên cơ sở đĩ tận dụng các cơ hội mở cửa thị trường, khắc phục nguy cơ bị mất thị phần trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Do phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật là ngành kinh doanh rất đặc thù trong nền kinh tế, đặc biệt là trong tình hình Việt Nam chịu sự giám sát chặt chẽ của chính phủ và Bộ mơi trường. Mặt khác như phân tích ở trên tiềm năng thị trường cho các sản phẩm cịn rất lớn. Do đĩ Úc Việt cần theo đuổi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Với việc kết hợp các đặc điểm trên để đạt được mục tiêu đã đề ra đến năm 2015 cĩ thể hình thành nên hai nhĩm chiến lược kinh doanh khả thi cĩ khả năng thay thế nhau:
Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 55 Bảng 3.4: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược cĩ khả năng thay thế
Chiến lược phát triển sản phẩm (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn, năng động, nhiệt tình.
4 3 12 4 16
2. Hệ thống kênh phân phối tương đối
mạnh. 3 3 9 3 9
3. Thương hiệu uy tín. 4 3 12 4 16
4. Các hoạt động marketing đa dạng và
hiệu quả. 4 3 12 4 16
5. Các chính sách khuyến mãi của cơng ty cĩ hiệu lực thúc đẩy và lơi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm. 3 3 9 3 9 6. Cĩ nhĩm sản phẩm sâu, bệnh, phân bĩn lá chủ lực trong tiêu thụ, cĩ sức cạnh tranh cao. 3 4 12 3 9
7. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản
phẩm đến nơng dân đạt hiệu quả. 4 3 12 4 16
8. Chính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đai lý hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn
3 2 6 3 9
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 56
vực phía Nam.
10. Các chính sách phạt lãi của cơng ty đối với đại lý cĩ nợ quá hạn với mức lãi suất cao.
2 3 6 2 4
11. Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật
thị trường. 2 3 6 2 4
12. Khả năng tài chính cịn hạn chế. 2 2 4 3 6
13. Cịn một số hạn chế trong các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ của cơng ty đối với đại lý cấp1.
2 3 6 2 4
14. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng
đến tài chính của cơng ty. 3 3 9 3 9
15. Các hoạt động giữa chi nhánh và đại
lý cịn hạn chế. 3 3 9 2 6
16. Hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương trình hoạt động tại địa phương cịn hạn chế.
3 3 9 3 9 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các yếu tố bên ngồi
1. Tiềm năng thị trường lớn. 4 3 12 4 16
2. Giá nơng sản tăng cao. 4 3 12 3 12
3. Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà
nước, hỗ trợ cho các doanh nghiệp. 4 3 12 4 16
4. Cơng nghệ phát triển. 4 3 12 2 8
5. Nhà nước tăng đầu tư cho lĩnh vực
nơng nghiệp. 4 3 12 3 12
6. Người tiêu dùng mong muốn sản phẩm
mới, chất lượng cao hơn. 3 4 12 3 9
7. Ra vào ngành khĩ. 4 2 8 2 8
8. Sản phẩm thay thế. 3 4 12 3 9
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 57
10. Quy định về bảo vệ mơi trường. 3 2 6 4 12
11. Xuất hiện các sản phẩm nhái, kém
chất lượng. 3 3 9 3 9
12. Tiềm lực tài chính của các đối thủ
cạnh tranh mạnh. 2 3 6 3 6
13. Giá cả ảnh hưởng đến quyết định của
người tiêu dùng. 3 4 12 3 9
Tổng 273 283
Do tổng số điểm của chiến lược 2 là 283 lớn hơn tổng số điểm chiến lược 1 là 273 nên chiến lược 2 là “ Chiến lược thâm nhập thị trường ” sẽ được lựa chọn.
Chiến lược thâm nhập thị trường tại khu vực miền Nam nhằm làm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hiện cĩ trong các thị trường hiện cĩ của cơng ty bằng cách tăng cường những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Bên cạnh việc tập trung vào chiến lược chính cần phải phát triển các chiến lược kèm theo như chiến lược cải tiến sản phẩm: đưa ra những mặt hàng mới, tạo sự phát biệt về sản phẩm để thực hiện mục tiêu tăng lợi nhuận, tăng doanh thu và tăng thị phần của cơng ty.