V. Quy trình nghiên cứu
2.3.4Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Bảng 2.4: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE)
TT Các yếu tố bên trong Trọng số Phân loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh 1
Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn, năng động, nhiệt tình.
0.06 4 0.24
2 Mơi trường làm vệc, chế độ đãi ngộ tốt. 0.05 4 0.2
3 Thương hiệu uy tín. 0.1 4 0.4
4 Hệ thống kênh phân phối tương đối mạnh. 0.05 3 0.15 5 Các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả. 0.1 4 0.4 6
Các chính sách khuyến mãi của cơng ty cĩ hiệu lực thúc đẩy và lơi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm.
0.05 3 0.15
7 Cĩ nhĩm sản phẩm sâu, bệnh, phân bĩn lá chủ lực
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 44
8 Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản phẩm đến
nơng dân đạt hiệu quả. 0.06 4 0.24
9
Chính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đai lý hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn
0.05 3 0.15
Điểm yếu
10 Hệ thống phân phối giới hạn trong khu vực phía Nam. 0.05 3 0.15 11 Các chính sách phạt lãi của cơng ty đối với đại lý cĩ
nợ quá hạn với mức lãi suất cao. 0.04 2 0.08
12 Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật thị trường. 0.04 2 0.08
13 Khả năng tài chính cịn hạn chế. 0.08 2 0.16
14 Cịn một số hạn chế trong các chính sách khuyến
mãi, hỗ trợ của cơng ty đối với đại lý cấp1. 0.04 2 0.08 15 Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng đến tài chính
của cơng ty. 0.05 3 0.15
16 Các hoạt động giữa chi nhánh và đại lý cịn hạn
chế. 0.04 3 0.12
17 Hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương
trình hoạt động tại địa phương cịn hạn chế. 0.04 3 0.12
TỔNG CỘNG 1 3.17 Nhận xét:
Với tổng số điểm quan trọng là 3,17 cho thấy cơng ty khá mạnh về nội bộ. Bên cạnh những đểm mạnh mơi trường nội bộ cơng ty cịn tồn tại những điểm yếu. Vấn đề đặt ra cho cơng ty là phải biết tận dụng điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu để lựa chọn các chiến lược kinh doanh cho phù hợp với tình hình và đạt được mục tiêu lớn là trở thành một Cơng ty phân bĩn, thuốc trừ sâu hàng đầu Việt Nam.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 45 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CHƯƠNG III
PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 3.1 Mục tiêu phát triển
Triển vọng phát triển của ngành
Trong những năm qua, ngành nơng nghiệp Việt Nam đã cĩ những thành tựu đáng khích lệ. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của ngành sản xuất kinh doanh phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật, vốn là ngành phát triển với nơng nghiệp. Dự báo tốc độ tăng trưởng của thị trường kinh doanh nơng dược tăng trưởng bình quân trên 10% mỗi năm về giá trị doanh số mua và bán và sẽ tiếp tục duy trì đến năm 2015. Nguyên nhân chính là do nhu cầu sử dụng nơng dược của nơng dân được mở rộng trên nhiều loại cây trồng khác nhau.
Tình hình xuất khẩu nơng sản tăng mạnh khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ là yếu tố tác động đến nhu cầu người nơng dân trong việc chọn lọc sản phẩm nơng dược cĩ chất lượng cao để áp dụng trong canh tác nơng nghiệp nhằm giảm thiểu rủi ro về dư lượng thuốc trừ sâu trong nơng sản xuất khẩu. Điều này sẽ tạo điều kiện cho sự tiêu thụ sản phẩm của Cơng ty tăng trưởng mạnh.
Đời sống kinh tế của người nơng dân ngày càng tăng trưởng mạnh, trình độ hiểu biết và nhận thức của nhà nơng được cải thiện, sẽ thúc đẩy họ mạnh dạn đầu tư các sản phẩm cĩ chất lượng cao, uy tín và nổi tiếng cho quá trình canh tác nơng nghiệp cũng là một yếu tố giúp doanh số bán ra của Cơng ty cĩ tăng trưởng.
Các mục tiêu chủ yếu của Cơng ty trong thời gian sắp tới là:
Củng cố thị trường cĩ sẵn và mở rộng hệ thống kênh phân phối, giữ vững và gia tăng vị thế, thị phần của Cơng ty trong thị trường phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật tại khu vực phía Nam. Cuối năm 2009, cơng ty chiếm khoảng 8-10% thị phần phân bĩn thuốc bảo vệ thực vật tại miền Nam. Cơng ty phấn đấu từ nay đến năm 2015 chiếm thêm 5% thị phần.
Cơng ty Úc Việt cĩ một hệ thống tiêu thụ bao gồm hơn 40 đại lý cấp I phân bố khắp miền Nam nhưng tập trung chủ yếu ở vùng Đồng bằng Sơng Cửu Long. Cơng ty phấn đấu từ nay đến năm 2020 mở rộng hệ thống phân phối rộng khắp cả nước. Đồng
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 46
thời khảo sát thị trường và định hướng xuất khẩu sang các nước lân cận trong khu vực như Lào, Campuchia.
Nâng cao chất lượng bộ máy tổ chức và trình độ chuyên mơn của cơng nhân viên. Tăng cường nhân sự cho đội bán hàng - tăng đại diện thương mại trên diện tích canh tác để tư vấn hỗ trợ khách hàng tốt hơn.
Tiếp tục đầu tư tăng cơng suất máy và nâng cao chất lượng sản phẩm. Năm 2012 cơng ty dự định mở rộng mặt bằng sản xuất thêm 1500m2 và nâng cấp cải tạo hệ thống dây chuyền sản xuất, hệ thống xử lý khí và chất thải đảm bảo tiêu chuẩn vệ sinh mơi trường với giá trị 2 tỷ đồng.
3.2 Xây dựng chiến lược cơng ty 3.2.1 Phân tích SWOT 3.2.1 Phân tích SWOT
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của cơng ty
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn, năng động, nhiệt tình.
2. Mơi trường làm vệc, chế độ đãi ngộ tốt.
3. Thương hiệu uy tín.
4. Hệ thống kênh phân phối tương đối mạnh.
5. Các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả.
6. Các chính sách khuyến mãi của cơng ty cĩ hiệu lực thúc đẩy và lơi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm.
Điểm yếu (W)
1. Hệ thống phân phối giới hạn trong khu vực phía Nam.
2. Các chính sách phạt lãi của cơng ty đối với đại lý cĩ nợ quá hạn với mức lãi suất cao.
3. Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật thị trường. 4. Khả năng tài chính cịn hạn chế. 5. Cịn một số hạn chế trong các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ của cơng ty đối với đại lý
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 47
7. Cĩ nhĩm sản phẩm sâu, bệnh, phân bĩn lá chủ lực trong tiêu thụ, cĩ sức cạnh tranh cao. 8. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản phẩm đến nơng dân đạt hiệu quả.
9. Chính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đại lý hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
cấp1.
6. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng đến tài chính của cơng ty.
7. Các hoạt động giữa chi nhánh và đại lý cịn hạn chế.
8. Hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương trình hoạt động tại địa phương cịn hạn chế.
Cơ hội (O) 1. Tiềm năng thị trường lớn.
2. Giá nơng sản tăng cao. 3. Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, hỗ trợ cho các doanh nghiệp. 4. Cơng nghệ phát triển. 5. Nhà nước tăng đầu tư cho lĩnh vực nơng nghiệp.
6. Người tiêu dùng mong muốn sản phẩm mới, chất lượng cao hơn.
7. Ra vào ngành khĩ.
Chiến lược SO:
1.S1,S3,S4,S5,S8,S9,O1,O2,O5 :Thâm nhập thị trường.
2. S1,S3,S4,S5,S8,O1,O6:
Phát triển thị trường.
Chiến lược WO:
1.W1,W2,W5,W6,W7,O1 ,O2: Kết hợp về phía trước.
2.W3,W7,W8,O1,O4,O6: Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sĩc khách hàng.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 48
Đe dọa (T)
1. Nhiều sản phẩm phân bĩn, thuốc trừ sâu hơn cho người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
2. Biến động về tỷ giá. 3. Sự thay đổi điều kiện thời tiết
4. Sự thay đổi trong sản xuất, sử dụng giống mới, giống chất lượng cao
5. Yêu cầu cao hơn nghiêm khắc hơn về mơi trường. 6. Xuất hiện các sản phẩm nhái, kém chất lượng. 7. Tiềm lực tài chính của các đối thủ cạnh tranh mạnh. 8. Giá cả ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng.
Chiến lược ST:
1. S1,S3,S5,S7,S8,T1,T4,T6: Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. S3,S4,S5,S8,T1,T6:
Đẩy mạnh hoạt động marketing, thơng qua hoạt động marketing cung cấp thơng tin giúp nhận biết hàng nhái, hàng giả.
Chiến lược WT:
1. W2,W4,W5,W6,T7: Chiến lược liên doanh.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 49
Kết hợp SO: Chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.
- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng... nhằm làm tăng thị phần của mình hiện cĩ. Cơng ty cần mời các cơng ty marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động marketing của mình.
- Tăng cường quan hệ với khách hàng truyền thống (Đại lý cấp I), tập trung vào nhĩm khách hàng là nơng dân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mở rộng kênh phân phối thơng qua đại lý và hội thảo. Kết hợp ST:
Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra sản phẩm mới cĩ sức cạnh tranh cao, tăng cường sự khác biệt hĩa, cải thiện các đặc tính sản phẩm.
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu sản xuất, nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất.
Chiến lược đẩy mạnh hoạt động marketing, thơng qua hoạt động này cung cấp thơng tin giúp nhận biết hàng nhái, hàng giả.
- Tăng cường các hoạt động marketing tại các địa phương, nỗ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân cịn sử dụng sản phẩm chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ, cung cấp thơng tin giúp người dân nhận biết hàng nhái, hàng giả, hướng dẫn người tiêu dùng qua các phĩng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm khuyến nơng của các địa phương trong việc hỗ trợ người nơng dân.
Kết hợp WO:
Chiến lược kết hợp về phía trước
- Tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối tới các đại lý tại khu vực phía Nam và các vùng lân cận.
- Tăng cường mối quan hệ với các đại lý, cĩ những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thúc đẩy việc gia tăng doanh số
Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sĩc khách hàng
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 50
- Hỗ trợ trang thiết bị, phát thuốc dùng thử miễn phí, tư vấn chăm sĩc cây trồng cho người nơng dân. Thơng qua các hoạt động này nhằm củng cố và nâng cao hình ảnh của cơng ty đối với người tiêu dùng.
Kết hợp WT: Chiến lược liên doanh
- Liên doanh: Hợp tác với các Cơng ty mạnh về tài chính khả năng quản lý.
3.2.2 Phân tích SPACE
Vị trí chiến lược của cơng ty Úc Việt sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của Ma trận SPACE Bảng 3.2: Ma trận SPACE Các tiêu chí Điểm số Điểm trung bình Các biến số FS 3,17
1. Doanh lợi đầu tư 4
2. Địn cân nợ 4
3. Khả năng thanh tốn 3
4. Vốn luân chuyển 4
5. Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường 2
6. Rủi ro trong kinh doanh 2
Các biến số CA -2 1. Thị phần -3 2. Chất lượng sản phẩm -2 3. Chu kỳ sống của sản phẩm -2 4. Lịng trung thành của khách hàng -2 5. Bí quyết cơng nghệ -1
6. Sự kiểm sốt đối với nhà cung cấp và người phân phối -2
Các biến số ES -2,67
1. Sự thay đổi cơng nghệ -3
2. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -2
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 51
4. Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh -2 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
5. Hàng rào gia nhập ngành -3
6. Áp lực cạnh tranh -3
Các biến số IS 4,33
1. Mức tăng trưởng tiềm năng 5
2. Mối lợi nhuận tiềm năng 4
3. Sự ổn định về tài chính 4 4. Bí quyết cơng nghệ 5 5. Quy mơ vốn 4 6. Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 4 Ta cĩ: FS + ES : 3.17– 2.67 = 0.5 IS + CA : 4.33 – 2 = 2.33
Biểu hiện trên ma trận SPACE, chiến lược của cơng ty nằm ở vị trí sau:
Dựa vào ma trận ta thấy vectơ cĩ hướng của cơng ty nằm ở gĩc tư tấn cơng của Ma trận SPACE. Cơng ty đang ở trong vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm: (1) tận dụng những cơ hội bên ngồi, (2) vượt qua những điểm yếu bên trong, và (3) tránh khỏi các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Do đĩ, các chiến lược
Ma trận SPACE. FS 6 5 4 3 2 1 0 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh Tấn cơng Thận trọng Phịng thủ
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 52
thuộc nhĩm tấn cơng như chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước là những chiến lược khả thi đối với cơng ty.
Chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường:
- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng... nhằm làm tăng thị phần hiện cĩ. Cơng ty cần mời các cơng ty marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho các hoạt động marketing của mình.
- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống (Đại lý cấp I), tập trung vào nhĩm khách hàng là nơng dân.
- Mở rộng kênh phân phối đến các tỉnh miền Trung và miền Bắc thơng qua đại lý và hội thảo.
Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra sản phẩm mới cĩ sức cạnh tranh cao, tăng cường sự khác biệt hĩa, cải thiện các đặc tính sản phẩm.
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu sản xuất, nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất.
Chiến lược kết hợp về phía trước:
- Tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối tới các đại lý tại khu vực phía Nam và các vùng lân cận.
- Tăng cường mối quan hệ với các đại lý, cĩ những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thúc đẩy việc gia tăng doanh số.
3.2.3 Ma trận lựa chọn chiến lược chính
Ma trận GSM cũng là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của cơng ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ơ vuơng của ma trận.
Sự hình thành ma trận được dựa trên 2 yếu tố cơ bản : - Vị trí cạnh tranh của bộ phận.
- Mức tăng trưởng của thị trường.
Các chiến lược thích hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ơ vuơng của ma trận.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 53
Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: Cơng ty Úc Việt thuộc nhĩm tương đối mạnh với một số sản phẩm chất lượng (tự sản xuất và làm nhà phân phối) cĩ sức cạnh tranh trên thị trường.
Về sự tăng trưởng của thị trường: Thị trường phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật thời gian qua tăng trưởng rất nhanh.
Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược chính nằm ở gĩc vuơng phần tư thứ nhất. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Bảng 3.3: Ma trận chiến lược chính
Các cơng ty nằm ở gĩc phần tư thứ I của Ma trận chiến lược chính cĩ vị trí chiến lược rất tốt. Đối với cơng ty Úc Việt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp.
Gĩc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý