V. Quy trình nghiên cứu
3.2Xây dựng chiến lược cơng ty
3.2.1 Phân tích SWOT
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của cơng ty
MA TRẬN SWOT
Điểm mạnh (S)
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn, năng động, nhiệt tình.
2. Mơi trường làm vệc, chế độ đãi ngộ tốt.
3. Thương hiệu uy tín.
4. Hệ thống kênh phân phối tương đối mạnh.
5. Các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả.
6. Các chính sách khuyến mãi của cơng ty cĩ hiệu lực thúc đẩy và lơi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm.
Điểm yếu (W)
1. Hệ thống phân phối giới hạn trong khu vực phía Nam.
2. Các chính sách phạt lãi của cơng ty đối với đại lý cĩ nợ quá hạn với mức lãi suất cao.
3. Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật thị trường. 4. Khả năng tài chính cịn hạn chế. 5. Cịn một số hạn chế trong các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ của cơng ty đối với đại lý
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 47
7. Cĩ nhĩm sản phẩm sâu, bệnh, phân bĩn lá chủ lực trong tiêu thụ, cĩ sức cạnh tranh cao. 8. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản phẩm đến nơng dân đạt hiệu quả.
9. Chính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đại lý hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn.
cấp1.
6. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng đến tài chính của cơng ty.
7. Các hoạt động giữa chi nhánh và đại lý cịn hạn chế.
8. Hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương trình hoạt động tại địa phương cịn hạn chế.
Cơ hội (O) 1. Tiềm năng thị trường lớn.
2. Giá nơng sản tăng cao. 3. Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà nước, hỗ trợ cho các doanh nghiệp. 4. Cơng nghệ phát triển. 5. Nhà nước tăng đầu tư cho lĩnh vực nơng nghiệp.
6. Người tiêu dùng mong muốn sản phẩm mới, chất lượng cao hơn.
7. Ra vào ngành khĩ.
Chiến lược SO:
1.S1,S3,S4,S5,S8,S9,O1,O2,O5 :Thâm nhập thị trường.
2. S1,S3,S4,S5,S8,O1,O6:
Phát triển thị trường.
Chiến lược WO:
1.W1,W2,W5,W6,W7,O1 ,O2: Kết hợp về phía trước. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.W3,W7,W8,O1,O4,O6: Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sĩc khách hàng.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 48
Đe dọa (T)
1. Nhiều sản phẩm phân bĩn, thuốc trừ sâu hơn cho người tiêu dùng lựa chọn (cạnh tranh khốc liệt hơn) khi gia nhập WTO.
2. Biến động về tỷ giá. 3. Sự thay đổi điều kiện thời tiết
4. Sự thay đổi trong sản xuất, sử dụng giống mới, giống chất lượng cao
5. Yêu cầu cao hơn nghiêm khắc hơn về mơi trường. 6. Xuất hiện các sản phẩm nhái, kém chất lượng. 7. Tiềm lực tài chính của các đối thủ cạnh tranh mạnh. 8. Giá cả ảnh hưởng đến quyết định của người tiêu dùng.
Chiến lược ST:
1. S1,S3,S5,S7,S8,T1,T4,T6: Chiến lược phát triển sản phẩm. 2. S3,S4,S5,S8,T1,T6:
Đẩy mạnh hoạt động marketing, thơng qua hoạt động marketing cung cấp thơng tin giúp nhận biết hàng nhái, hàng giả.
Chiến lược WT:
1. W2,W4,W5,W6,T7: Chiến lược liên doanh.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 49
Kết hợp SO: Chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường.
- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng... nhằm làm tăng thị phần của mình hiện cĩ. Cơng ty cần mời các cơng ty marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho hoạt động marketing của mình.
- Tăng cường quan hệ với khách hàng truyền thống (Đại lý cấp I), tập trung vào nhĩm khách hàng là nơng dân.
- Mở rộng kênh phân phối thơng qua đại lý và hội thảo. Kết hợp ST:
Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra sản phẩm mới cĩ sức cạnh tranh cao, tăng cường sự khác biệt hĩa, cải thiện các đặc tính sản phẩm.
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu sản xuất, nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất.
Chiến lược đẩy mạnh hoạt động marketing, thơng qua hoạt động này cung cấp thơng tin giúp nhận biết hàng nhái, hàng giả.
- Tăng cường các hoạt động marketing tại các địa phương, nỗ lực đưa hàng đến vùng sâu vùng xa, nơi mà người dân cịn sử dụng sản phẩm chất lượng kém, hàng giả, hàng nhái của các cơ sở sản xuất nhỏ, cung cấp thơng tin giúp người dân nhận biết hàng nhái, hàng giả, hướng dẫn người tiêu dùng qua các phĩng sự, phim tự giới thiệu, kết hợp với trung tâm khuyến nơng của các địa phương trong việc hỗ trợ người nơng dân.
Kết hợp WO:
Chiến lược kết hợp về phía trước
- Tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối tới các đại lý tại khu vực phía Nam và các vùng lân cận.
- Tăng cường mối quan hệ với các đại lý, cĩ những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thúc đẩy việc gia tăng doanh số
Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sĩc khách hàng
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 50
- Hỗ trợ trang thiết bị, phát thuốc dùng thử miễn phí, tư vấn chăm sĩc cây trồng cho người nơng dân. Thơng qua các hoạt động này nhằm củng cố và nâng cao hình ảnh của cơng ty đối với người tiêu dùng.
Kết hợp WT: Chiến lược liên doanh (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Liên doanh: Hợp tác với các Cơng ty mạnh về tài chính khả năng quản lý.
3.2.2 Phân tích SPACE
Vị trí chiến lược của cơng ty Úc Việt sẽ được phân tích qua 4 yếu tố của Ma trận SPACE Bảng 3.2: Ma trận SPACE Các tiêu chí Điểm số Điểm trung bình Các biến số FS 3,17
1. Doanh lợi đầu tư 4
2. Địn cân nợ 4
3. Khả năng thanh tốn 3
4. Vốn luân chuyển 4
5. Sự dễ dàng rút lui khỏi thị trường 2
6. Rủi ro trong kinh doanh 2
Các biến số CA -2 1. Thị phần -3 2. Chất lượng sản phẩm -2 3. Chu kỳ sống của sản phẩm -2 4. Lịng trung thành của khách hàng -2 5. Bí quyết cơng nghệ -1
6. Sự kiểm sốt đối với nhà cung cấp và người phân phối -2
Các biến số ES -2,67
1. Sự thay đổi cơng nghệ -3
2. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -2
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 51
4. Loại giá của những sản phẩm cạnh tranh -2
5. Hàng rào gia nhập ngành -3
6. Áp lực cạnh tranh -3
Các biến số IS 4,33
1. Mức tăng trưởng tiềm năng 5
2. Mối lợi nhuận tiềm năng 4
3. Sự ổn định về tài chính 4 4. Bí quyết cơng nghệ 5 5. Quy mơ vốn 4 6. Sự dễ dàng thâm nhập thị trường 4 Ta cĩ: FS + ES : 3.17– 2.67 = 0.5 IS + CA : 4.33 – 2 = 2.33
Biểu hiện trên ma trận SPACE, chiến lược của cơng ty nằm ở vị trí sau:
Dựa vào ma trận ta thấy vectơ cĩ hướng của cơng ty nằm ở gĩc tư tấn cơng của Ma trận SPACE. Cơng ty đang ở trong vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong nhằm: (1) tận dụng những cơ hội bên ngồi, (2) vượt qua những điểm yếu bên trong, và (3) tránh khỏi các mối đe dọa từ mơi trường bên ngồi. Do đĩ, các chiến lược
Ma trận SPACE. FS 6 5 4 3 2 1 0 0 -1 -2 -3 -4 -5 -6 ES CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS Cạnh tranh Tấn cơng Thận trọng Phịng thủ
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 52
thuộc nhĩm tấn cơng như chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước là những chiến lược khả thi đối với cơng ty.
Chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường:
- Tăng cường hơn nữa cho hoạt động quảng cáo, khuyến mãi, hướng dẫn tiêu dùng... nhằm làm tăng thị phần hiện cĩ. Cơng ty cần mời các cơng ty marketing chuyên nghiệp để tư vấn và hỗ trợ cho các hoạt động marketing của mình.
- Tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống (Đại lý cấp I), tập trung vào nhĩm khách hàng là nơng dân. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Mở rộng kênh phân phối đến các tỉnh miền Trung và miền Bắc thơng qua đại lý và hội thảo.
Chiến lược phát triển sản phẩm:
- Đẩy mạnh nghiên cứu để đưa ra sản phẩm mới cĩ sức cạnh tranh cao, tăng cường sự khác biệt hĩa, cải thiện các đặc tính sản phẩm.
- Đầu tư trang thiết bị hiện đại phù hợp với nhu cầu sản xuất, nâng cao năng suất và giảm chi phí sản xuất.
Chiến lược kết hợp về phía trước:
- Tiếp tục duy trì và mở rộng hệ thống phân phối tới các đại lý tại khu vực phía Nam và các vùng lân cận.
- Tăng cường mối quan hệ với các đại lý, cĩ những chính sách phù hợp, hấp dẫn nhằm thúc đẩy việc gia tăng doanh số.
3.2.3 Ma trận lựa chọn chiến lược chính
Ma trận GSM cũng là cơng cụ phổ biến để hình thành các chiến lược cĩ khả năng lựa chọn. Các bộ phận kinh doanh của cơng ty sẽ được định vị ở 1 trong 4 ơ vuơng của ma trận.
Sự hình thành ma trận được dựa trên 2 yếu tố cơ bản : - Vị trí cạnh tranh của bộ phận.
- Mức tăng trưởng của thị trường.
Các chiến lược thích hợp sẽ được liệt kê theo thứ tự hấp dẫn trong mỗi ơ vuơng của ma trận.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 53
Về vị trí cạnh tranh trên thị trường: Cơng ty Úc Việt thuộc nhĩm tương đối mạnh với một số sản phẩm chất lượng (tự sản xuất và làm nhà phân phối) cĩ sức cạnh tranh trên thị trường.
Về sự tăng trưởng của thị trường: Thị trường phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật thời gian qua tăng trưởng rất nhanh.
Với 2 yếu tố trên, trong ma trận chiến lược chính nằm ở gĩc vuơng phần tư thứ nhất.
Bảng 3.3: Ma trận chiến lược chính
Các cơng ty nằm ở gĩc phần tư thứ I của Ma trận chiến lược chính cĩ vị trí chiến lược rất tốt. Đối với cơng ty Úc Việt, tiếp tục tập trung vào thị trường hiện tại và phát triển sản phẩm là những chiến lược thích hợp.
Gĩc tư II
1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Loại bớt 6. Thanh lý Gĩc tư I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 5. Kết hợp về phía sau 6. Kết hợp theo chiều ngang 7. Đa dạng hĩa tập trung
Gĩc tư IV
1. Đa dạng hĩa tập trung 2. Đa dạng theo chiều ngang 3. Đa dạng hĩa liên kết 4. Liên doanh
Gĩc tư III
1. Giảm bớt chi tiêu 2. Đa dạng hĩa tập trung 3. Đa dạng theo chiều ngang 4. Đa dạng hĩa liên kết 5. Loại bớt
6. Thanh lý
Sự tăng trưởng nhanh chĩng của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu Vị trí cạnh tranh mạnh
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 54
3.3 Lựa chọn chiến lược
Từ các mục tiêu phát triển chủ yếu của cơng ty như (1) mở rộng hệ thống kênh phân phối, (2) gia tăng thị phần trong ngành, (3) nâng cao chất lượng sản xuất và sản phẩm. Kết hợp với phân tích SWOT, Ma trận SPACE, Ma trận GSM ta nhận thấy các chiến lược kinh doanh của Úc Việt cần mang các đặc điểm sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tối đa điểm mạnh của Úc Việt là thương hiệu uy tín, các hoạt động marketing đa dạng và hiệu quả, các sản phẩm chất lượng cĩ khả năng cạnh tranh cao.
Khắc phục điểm yếu về mạng lưới phân phối cịn hạn chế trong khu vực phía Nam, khả năng tài chính cịn hạn chế. Trên cơ sở đĩ tận dụng các cơ hội mở cửa thị trường, khắc phục nguy cơ bị mất thị phần trong thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Do phân bĩn, thuốc bảo vệ thực vật là ngành kinh doanh rất đặc thù trong nền kinh tế, đặc biệt là trong tình hình Việt Nam chịu sự giám sát chặt chẽ của chính phủ và Bộ mơi trường. Mặt khác như phân tích ở trên tiềm năng thị trường cho các sản phẩm cịn rất lớn. Do đĩ Úc Việt cần theo đuổi các chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm.
Với việc kết hợp các đặc điểm trên để đạt được mục tiêu đã đề ra đến năm 2015 cĩ thể hình thành nên hai nhĩm chiến lược kinh doanh khả thi cĩ khả năng thay thế nhau:
Chiến lược phát triển sản phẩm. Chiến lược thâm nhập thị trường.
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 55 Bảng 3.4: Ma trận QSPM
Các yếu tố chính Phân loại
Các chiến lược cĩ khả năng thay thế
Chiến lược phát triển sản phẩm
Chiến lược thâm nhập thị trường
AS TAS AS TAS
Các yếu tố bên trong
1. Cơ cấu tổ chức phù hợp, lãnh đạo cĩ kinh nghiệm, nhân viên cĩ trình độ chuyên mơn, năng động, nhiệt tình.
4 3 12 4 16
2. Hệ thống kênh phân phối tương đối
mạnh. 3 3 9 3 9
3. Thương hiệu uy tín. 4 3 12 4 16
4. Các hoạt động marketing đa dạng và
hiệu quả. 4 3 12 4 16
5. Các chính sách khuyến mãi của cơng ty cĩ hiệu lực thúc đẩy và lơi kéo được đại lý cấp 1 và cấp 2 tích cực tiêu thụ sản phẩm. 3 3 9 3 9 6. Cĩ nhĩm sản phẩm sâu, bệnh, phân bĩn lá chủ lực trong tiêu thụ, cĩ sức cạnh tranh cao. 3 4 12 3 9
7. Các hoạt động hỗ trợ và giới thiệu sản
phẩm đến nơng dân đạt hiệu quả. 4 3 12 4 16
8. Chính sách thưởng theo tỷ lệ trên nợ trước hạn thúc đẩy các đai lý hồn thành tốt nhiệm vụ và tích cực trong việc tiêu thụ hơn
3 2 6 3 9
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 56
vực phía Nam.
10. Các chính sách phạt lãi của cơng ty đối với đại lý cĩ nợ quá hạn với mức lãi suất cao.
2 3 6 2 4
11. Thiếu nhân viên marketing và kỹ thuật
thị trường. 2 3 6 2 4 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
12. Khả năng tài chính cịn hạn chế. 2 2 4 3 6
13. Cịn một số hạn chế trong các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ của cơng ty đối với đại lý cấp1.
2 3 6 2 4
14. Thời gian cho nợ kéo dài ảnh hưởng
đến tài chính của cơng ty. 3 3 9 3 9
15. Các hoạt động giữa chi nhánh và đại
lý cịn hạn chế. 3 3 9 2 6
16. Hỗ trợ về các thiết bị phụ trách cho các chương trình hoạt động tại địa phương cịn hạn chế.
3 3 9 3 9
Các yếu tố bên ngồi
1. Tiềm năng thị trường lớn. 4 3 12 4 16
2. Giá nơng sản tăng cao. 4 3 12 3 12
3. Chính sách mở cửa của Đảng và Nhà
nước, hỗ trợ cho các doanh nghiệp. 4 3 12 4 16
4. Cơng nghệ phát triển. 4 3 12 2 8
5. Nhà nước tăng đầu tư cho lĩnh vực
nơng nghiệp. 4 3 12 3 12
6. Người tiêu dùng mong muốn sản phẩm
mới, chất lượng cao hơn. 3 4 12 3 9
7. Ra vào ngành khĩ. 4 2 8 2 8
8. Sản phẩm thay thế. 3 4 12 3 9
SVTH: Hồ Bảo Trân-KHĐT1-K34 Trang 57
10. Quy định về bảo vệ mơi trường. 3 2 6 4 12
11. Xuất hiện các sản phẩm nhái, kém
chất lượng. 3 3 9 3 9
12. Tiềm lực tài chính của các đối thủ
cạnh tranh mạnh. 2 3 6 3 6
13. Giá cả ảnh hưởng đến quyết định của
người tiêu dùng. 3 4 12 3 9
Tổng 273 283 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Do tổng số điểm của chiến lược 2 là 283 lớn hơn tổng số điểm chiến lược 1 là 273 nên chiến lược 2 là “ Chiến lược thâm nhập thị trường ” sẽ được lựa chọn.
Chiến lược thâm nhập thị trường tại khu vực miền Nam nhằm làm gia tăng thị phần cho các sản phẩm hiện cĩ trong các thị trường hiện cĩ của cơng ty bằng cách tăng cường những nỗ lực tiếp thị lớn hơn. Bên cạnh việc tập trung vào chiến lược chính cần phải phát triển các chiến lược kèm theo như chiến lược cải tiến sản phẩm: đưa ra