5. Kết cấu chính của luận văn
3.2.1Giải pháp nâng cao năng lực phục vụ của nhân viên
Nhân viên phục vụ là yếu tố quan trọng tác ựộng trực tiếp ựến ựánh giá chung của khách hàng về chất lượng dịch vụ của siêu thị. Như vậy, ựể có thể cạnh tranh về chất lượng dịch vụ dành cho khách hàng thì siêu thị Citimart cần phải không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phục vụ.
Thông qua phân tắch ở chương 2, Citimart cần thực hiện nhiều hoạt ựộng ựồng bộ ựể giúp nhân viên siêu thị cải thiện chất lượng phục vụ, trong ựó Citimart cần phải chú trọng hơn nữa việc tuyển dụng, huấn luyện ựào tạo các kỹ năng cho nhân viên phục vụ, tổ chức các hội thảo nhằm giúp nhân viên hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của phục vụ khách hàng, có các chương trình thi ựua khen thưởng, thường xuyên tiến hành ựánh giá lại chất lượng dịch vụ của nhân viên siêu thị và có kế hoạch hành ựộng cụ thể ựể cải thiện... Cụ thể như sau:
3.2.1.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Nếu trước ựây nhân lực ựược xem như một yếu tốựầu vào và vì thế, giải pháp của doanh nghiệp thường là giảm thiểu chi phắ thì ngày nay, lao ựộng ựược xem như một nguồn lực ựể phát triển. Chắnh vì vậy, nguồn lực này cần ựược chú trọng trong tuyển chọn, ựặt ựúng vị trắ chuyên môn trong môi trường thắch hợp, các doanh nghiệp ngày nay coi trọng công tác ựào tạo phát triển nhân sự và có những chắnh sách hợp lý giữ chân người tài. Chúng ta có thể nhận thấy mối quan hệ giữa nguồn nhân lực với lợi nhuận doanh nghiệp thông qua Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận sau:
Hình 3.1 Chuỗi dịch vụ - lợi nhuận
3.2.1.2 Nâng cao chất lượng trong công tác tuyển dụng
Trong công tác tuyển dụng Citimart cần chú trọng hơn trong quy trình tuyển dụng và ựịnh hướng tuyển ứng viên trẻ nhưng có năng lực. điều này giúp Citimart có thể phát triển tốt nguồn nhân lực về lâu dài. Citimart cần bổ sung thêm các bài thi kiểm tra trắc nghiệm khách quan trong quy trình tuyển dụng, trắc nghiệm xu hướng nghề nghiệp và kiến thức cơ bản nghiệp vụ ựể tạo cơ hội cho nhân sự trẻ, chưa có kinh nghiệm nhưng có tố chất tốt, ựể mọi cơ hội cho các ứng viên dự tuyển là bằng nhau, không nhất thiết phải có kinh nghiệm trong ngành kinh doanh bán lẻ.
Trong buổi phỏng vấn, Citimart cần có sự tham gia của ựại diện bộ phận cần tuyển dụng nhân sự, ựể bộ phận cần nhân sự góp phần chọn ựúng nhân sự vào vị trắ ựang thiếu.
Tăng trưởng doanh thu Tăng trưởng lợi nhuận Chất lượng dịch vụ nội bộ tốt Tăng sự hài lòng của nhân viên Nâng cao sự hài lòng của khách hàng Cải thiện chất lượng dịch vụ bên ngoài Tăng lòng trung thành của nhân viên Nâng cao năng suất lao ựộng của nhân viên Nâng cao lòng trung thành của khách hàng Yêu cầu: - Lựa chọn nhân sự có chất lượng tốt - đạt ựúng vị trắ trong môi trường làm việc tốt
- đào tạo và phát triển - Chếựộựộng viên, khen trưởng
3.2.1.3 điều chỉnh công tác ựào tạo nhân sự
Citimart cần thành lập chắnh thức bộ phận ựào tạo nội bộ chuyên nghiệp: Hiện nay, Citimart chưa có bộ phận ựào tào nội bộ chuyên nghiệp. Với quy mô nhân sự 983 người (ựến tháng 9/2010) nhân viên bán hàng và khối văn phòng, lượng nhân viên tuyển mới và thay ựổi hàng năm từ 100 ựến 150 người thì Citimart cần thiết phải có ựội ngũ cán bộ chuyên môn ựể ựào tạo nhân viên mới.
Trong công tác ựào tạo Citimart cần chú ý các vấn ựề:
-Mở các khóa ựào tạo hội nhập cho nhân viên mới ựể nhân viên mới nắm rõ cơ cấu tổ chức, chiến lược và mục tiêu ngắn hạn cũng như lâu dài của doanh nghiệp, các nghĩa vụ, quyền lợi và các mối liên hệ trong tổ chức Citimart ựển giúp nhân viên nhanh chóng hòa nhập vào môi trường làm việc mới và làm việc một cách hiệu quả hơn.
-đối với ựội ngũ nhân viên chưa ựạt yêu cầu nếu nguyên nhân do kỹ năng, kiến thức còn thiếu thì ựào tạo bổ sung ựể nâng cao chất lượng nhân sự.
3.2.1.4 điều chỉnh chắnh sách về ựộng viên nhân viên và nâng cao lòng trung thành
Hiện nay tỷ lệ biến ựộng nhân sự trong Citimart từ cấp quản lý ựến nhân viên khá mạnh, trung bình ở khoảng 15-20%/ năm. Citimart nên áp dụng chắnh sách giữ nhân sự theo công thức 5I (nguồn: LantaBrand) [7].
Công việc thú vị - Interesting work
Không ai muốn làm một công việc nhàm chán, buồn tẻ, lặp ựi lặp lại hết ngày này qua ngày khác. Sự nhàm chán có thể "giết chết" các nhân tài. để tự cứu mình, họ buộc phải ra ựi tìm miền ựất mới. Nhà quản lý có thể thỉnh thoảng giao cho nhân viên một số những công việc khác thú vị và mới lạ ựể
phá vỡ Ộvòng quay nhàm chánỢ hàng ngày, ựể nhân viên thấy mình có ý nghĩa hơn với những nhiệm vụ khác.
Hiện tại Citimart chuộng nhân viên làm việc lâu năm tại một vị trắ và công tác tại một chi nhánh ựể quen việc và không có sự thay ựổi trong công việc của nhân viên. Về lâu dài ựiều này làm cho nhân viên cảm thấy nhàm chán khi cứ phải làm việc theo lối mòn ựã ựịnh và không kắch thắch nhân viên không sáng tạo trong công việc. Do ựó, Citimart nên sắp xếp ựiều ựộng thuyên chuyển nhân viên làm việc từ công việc này sang công việc khác, từ ngành hàng này sang ngành hàng khác, từ chi nhánh này sang chi nhánh khác ựể nhân viên có sự thú vị hơn trong công việc, cụ thể ựối với nhân viên bán hàng khoảng 1 năm tại một vị trắ, còn nhân viên văn phòng thì sau thời gian công tác khoảng 2-3 năm.
Thông tin - Information
Nếu làm việc trong công ty mà mù tịt thông tin thì nhân viên sẽ có cảm giác như mình ựang ựứng ngoài lề của tổ chức. Không những nhân viên cần biết thông tin về tình hình hoạt ựộng kinh doanh của công ty mà còn phải biết rõ thông tin về công việc, nhiệm vụ hiệu quả công việc của mình, ựánh giá của sếp về họ, những lời khen tặng và khiển trách kịp thời,...
Tại Citimart lực lượng nhân viên bán hàng và nhân viên trực tiếp phục vụ khách hàng là lực lượng chiếm ựa số (86.16%), nhưng lực lượng này lại nhân ựược rất ắt thông tin từ Ban giám ựốc của Citimart. Mọi thông tin họ biết ựược chủ yếu thông qua các quản lý chi nhánh trực tiếp của mình. Do ựó, Citimart cần phổ biến cho các nhân viên của mình biết ựược nhiều thông tin hơn, ựể nhân viên hiểu rõ về công việc và về hoạt ựộng chung và các mục tiêu phát triển của Citimart, ựể họ cảm thấy ựược quan tâm và cống hiến nhiều hơn. Citimart cần phong phú hoá và cập nhật nhiều hơn nữa các nội dung tại bảng tin nội bộ của mình.
Lôi cuốn - Involvement
Trong xu thế thị trường ngày nay, nhà quản lý luôn phải ựương ựầu ựối mặt với vô vàn khó khăn, vấn ựề phức tap, mà lại bị hạn chế về mặt thời gian. Vì thế hãy Ộchèo kéoỢ nhân viên cùng ựồng tâm hiệp lực giải quyết vấn ựề, ựặc biệt là những vấn ựề liên quan trực tiếp ựến nhân viên. Làm như vậy, nhân viên sẽ tâm huyết và làm việc hết mình hơn với những công việc mình ựược tham gia.
Với cơ cấu quản lý hiện tại, Citimart chưa có sự phân quyền hợp lý. Mọi việc ựều dồn vào Giám ựốc hệ thống trong khi ựó các biến ựộng thị trường diễn ra liên tục, nên những ựộng thái phản ứng ựối với biến ựộng thị trường của Citimart còn chậm. Vì vậy Giám ựốc Citimart cần chia sẻ ựể nhận ựược sự tham mưu và cùng giải quyết vấn ựề với nhân viên của mình.
độc lập - Independence
Ít có nhân viên nào muốn làm việc hành ựộng mà cứ bị kè kè giám sát. Hãy cho nhân viên có cơ hội làm việc ựộc lập, ựể họ cảm nhận ựược tự do. Tất nhiên ựiều ựó cũng không có nghĩa là quá thoải mái, ựể nhân viên muốn làm gì thì làm.
Ban Giám ựốc Citimart cần phân quyền và giao quyền tự quyết những hoạt ựộng tại các chi nhánh cho các giám ựốc chi nhánh của mình, sự chuyển giao cần thực hiện hợp lý ựể không gây ra những biến ựộng trong hoạt ựộng của Citimart.
Tăng cường tắnh minh bạch - Increased visibility (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Hãy ựể nhân viên thể hiện, học hỏi chia sẻ lẫn nhau những kinh nghiệm, yếu tố dẫn ựến thành công, những thất bại trong quá trình làm việc. Không ựể tình trạng nhân viên cứ che ựậy ý tưởng, sáng kiến giữ làm vốn riêng cho bản thân. Như vậy mọi người làm việc với nhau sẽ cảm thấy vô tư thoải mái hơn,
giảm sự ựố kị, ghen ghét, hằn thù nhau, tạo một môi trường làm việc ắt Ộsâu bệnhỢ.
Công tác ựánh giá của Citimart chưa chuẩn, còn ựặt nặng vấn ựề cảm tắnh. Citimart cần xây dựng bộ chuẩn chỉ số ựánh giá năng lực làm việc (KPI Ờ key performance indicator) ựến từng công việc: Một bộ KPI tốt sẽ giúp công bằng trong sự ựánh giá sự ựóng góp của nhân viên, tạo môi trường làm việc cạnh tranh cao nhưng minh bạch, kắch thắch người lao ựộng làm việc, ựặc biệt với nhân sự có hoài bảo, chấp nhận thử thánh. đồng thời cũng tăng tắnh ựộc lập trong công việc cho nhân viên (quản trị theo mục tiêu thay vì quản trị theo quá trình).