5. Kết cấu chính của luận văn
2.3. Các yếu tố ảnh hưởng ñế n chất lượng dịch vụ siêu thị Citimart
để có thể cạnh tranh về chất lượng dịch vụ khách hàng với các nhà bán lẻ hoặc siêu thị nước ngoài, các nhà bán lẻ và siêu thị Việt Nam cần phải không ngừng nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên phục vụ.
Theo kết quả khảo sát, ựánh giá của khách hàng ựến thành phần nhân viên phục vụ của siêu thị Citimart chỉ ở mức trên trung bình, do ựó cần phân tắch các yếu tốảnh hưởng ựến năng lực phục vụ của nhân viên Citimart ựể từ ựó có những giải pháp nâng cao hiệu quả phục vụ của nhân viên, bởi nhân viên phục vụ là lực lượng tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và có ảnh hưởng trực tiếp ựến ựánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ siêu thị.
2.3.1.1 đặc ựiểm nguồn nhân lực
Hiện nay lực lượng lao ựộng tại Citimart bao gồm luôn cả khối văn phòng và nhân viên bán hàng là 983 người (ựến tháng 9/2010) và tăng trưởng hàng năm trung bình khoảng 10% - 15%. Trong ựó 847 lao ựộng (ựến tháng 9/ 2010) của Citimart phục vụ trực tiếp hoặc gián tiếp cung cấp dịch vụ bán lẻ bao gồm lực lượng nhân viên bán hàng, thâu ngân hoặc cung ứng. Về kinh nghiệm, lực lượng lao ựộng tại Citimart nhìn chung ắt kinh nghiệm (trung bình 20-25 tuổi), tỷ lệ nhân sự biến ựộng hàng năm tại Citimart tương ựối cao (15-20%).
Nhân viên bán hàng tại Citimart chủ yếu là lao ựộng phổ thông nên có tuổi ựời trẻ, thu nhập không cao (nhân viên bán hàng chắnh thức lương trung bình 2 triệu/ tháng) nên nhân viên thường xuyên nghỉ việc dẫn ựến tỷ lệ biến ựộng về nhân sự cao. Mặt khác nhân viên nghỉ việc nhiều nên lượng nhân viên mới ựược tuyển vào thay thế liên tục không ựược ựào tạo kịp thời nên chất lượng dịch vụ mang lại cho khách hàng chưa ựược cao.
Tình hình này kéo dài sẽ dẫn ựến khả năng khách hàng ngày càng phiền lòng và ựánh giá không cao về chất lượng dịch vụ siêu thị nói chung.
2.3.1.2 Công tác tuyển dụng nhân viên
Công tác tuyển dụng nhân sự tốt là yếu tốựầu tiên và quan trọng giúp tổ chức có ựội ngũ nhân viên tốt. Quy trình tuyển dụng nhân viên thông thường tại Citimart hiện nay như sau:
- Phòng nhân sựựăng thông tin tuyển dụng sau khi có yêu cầu về tuyển dụng ở các bộ phận ựược giám ựốc hệ thống duyệt.
- Sau khi tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên, phòng nhân sự tiến hành xem hồ sơ, chọn lọc hồ sơ, ưu tiên các ứng viên ựã làm việc trong ngành bán lẻ và tiến hành phỏng vấn, ưu tiên kinh nghiệm làm việc trong lĩnh vực bán lẻ hơn là bằng cấp. Trưởng phòng nhân sự tự quyết ựịnh chọn và loại bỏ các ứng viên ựược chọn vào vòng phỏng vấn tiếp theo. Hội ựồng phỏng vấn gồm có giám ựốc hệ thống, ựại diện phòng nhân sự. Giám ựốc hệ thống có quyết ựịnh trực tiếp về việc chọn nhân sự làm việc tại Citimart.
- Nội dung cuộc phỏng vấn thông thường xoay quanh các nội dung về thị trường bán lẻ, không có các trắc nghiệm khách quan hay các câu hỏi ựối với các kiến thức chung.
- đối với vị trắ nhân viên bán hàng, thâu ngân thì quy trình tuyển dụng ựơn giản hơn. Nhân viên bán hàng, thâu ngân ựược trưởng chi nhánh trực tiếp
tuyển dụng và ựược sự phê duyệt của giám ựốc hệ thống. Riêng thâu ngân thì phải có người giới thiệu và bảo lãnh bởi có liên quan ựến tiền bán hàng.
Thông qua quy trình tuyển dụng nhân viên của Citimart như trên, ta thấy công tác tuyển dụng hiện Citimart ựang thực hiện có các ựặc ựiểm sau:
- Quá trình tuyển dụng của Citimart mang tắnh chủ quan, dựa vào kinh nghiệm cách ựánh giá chủ quan của trưởng phòng nhân sự và giám ựốc hệ thống. Do bộ phận cần tuyển dụng nhân sự không ựược có ý kiến ựối với nhân viên mới nên có thể bỏ sót ứng viên phù hợp hơn cho vị trắ cần tuyển dụng.
- Việc tuyển dụng chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc có thể tiết kiệm ựược thời gian ựào tạo, vận dụng ựược những kinh nghiệm của nhân viên mới ựể áp dụng cho tình hình thực tế của Citimart, nhưng có hạn chếựó là không tạo cơ hội cho các ứng viên trẻ, chưa có kinh nghiệm nhưng có khả năng làm việc tốt hơn.
- Citimart cần xây dựng quy trình tuyển dụng nhân viên khách quan hơn, có sự tham gia của bộ phận cần tuyển dụng nhân sự trong quyết ựịnh tuyển dụng. Việc ứng viên có kinh nghiệm là một lợi thế nhưng Citimart cần ựịnh hướng tuyển dụng nhân viên có những kiến thức chung về xã hội ngoài chuyên môn. Từ ựó có thể phát huy nguồn lực mới và sáng tạo từ thành phần nhân lực mới này.
2.3.1.3 Công tác huấn luyện và ựào tạo nhân viên
Citimart hiện nay không có bộ phận hay phòng ban chuyên trách việc ựào tạo nhân viên. Nhân viên mới ựược tuyển dụng sẽựược ựào tạo trực tiếp trong quá trình làm việc, kể cả nhân viên khối văn phòng hoặc nhân viên bán hàng, thâu ngân. Citimart cũng chưa có tài liệu huấn luyện nội bộ, cũng như những quy chuẩn chung cho công việc cần thực hiện của nhân viên.
Nhân viên ựược ựào tạo toàn bộ qua sự hướng dẫn của trưởng bộ phận hoặc những người làm việc có thâm niên hơn.
Như vậy, công tác huấn luyện và ựào tạo nhân viên của Citimart hiện nay chưa chuẩn, bởi không có chương trình ựào tạo nhân viên ựược chuẩn hoá, các truyền ựạt nội dung huấn luyện như hiện nay mang tắnh cảm tắnh và phụ thuộc nhiều vào người hướng dẫn, người hướng dẫn khác nhau có cách nhìn nhận về sự việc khác nhau, chưa kể cách hiểu sự việc của mỗi nhân viên qua các truyền ựạt như vậy cũng có sự khác nhau. điều này dẫn ựến sự không ựồng nhất trong chất lượng dịch vụ mang lại cho khách hàng, nhân viên phục vụ giải quyết vấn ựề theo cách mình cho là tốt nhất nhưng không làm khách hàng hài lòng. Cụ thểở kết quảựánh giá chất lượng dịch vụ yếu tố nhân viên nhanh nhẹn không ựược khách hàng ựánh giá cao, do nhân viên không ựược ựào tạo ựúng chuẩn về cách phục vụ khách hàng.
2.3.1.4 Chắnh sách ựánh giá nhân viên
Citimart ựánh giá hoạt ựộng từng chi nhánh dựa vào kết quả hoạt ựộng kinh doanh. Người trưởng chi nhánh hoặc trưởng ca sẽựánh giá ựối với nhân viên mà mình quản lý trực tiếp.
Citimart phân loại ựánh giá nhân viên theo 4 mức: A, B, C và D. Việc phân loại này xoay quanh các nội dung: mức ựộ hoàn thành công việc, ý thức kỷ luật của nhân viên, chuyên cần, mức ựộ tận tâm trong công việc. Vào cuối tháng người quản lý sẽ ựưa ra bảng ựánh giá và xếp loại cho nhân viên xem và có ý kiến nếu như có ựiểm chưa chắnh xác. Các tiêu chắ ựể ựánh giá như trên, nhưng xác ựịnh mức ựộ ựạt ựược các mức A, B, C và D trên không rõ ràng mà phụ thuộc rất nhiều vào cảm tắnh của người quản lý, dễ dẫn ựến xu hướng ựánh giá ựồng ựều cho nhân viên.
Với chắnh sách ựánh giá nhân viên như trên, nhân viên sẽ không có sự phấn ựấu cao, chỉ ở mức ựộ hoàn thành công việc, bởi thực tế tại Citimart ựa số nhân viên ựều ựạt loại A, ắt loại B và hiếm loại C, D (khi vi phạm kỷ luật).
2.3.1.5 Chắnh sách ựộng viên bằng khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên
Citimart hiện tại có chắnh sách khen thưởng, thăng tiến cho nhân viên như sau:
Hàng năm vào dịp Tết, các ngày lễ lớn, Citimart ựều có chắnh sách thưởng cho nhân viên. Vào dịp Tết, nhân viên xếp loại A ựược thưởng 2 tháng lương, loại B ựược thưởng 1,5 tháng lương và loại C ựược thưởng 1 tháng lương.
Ngoài ra còn có thưởng theo doanh thu ựối với từng chi nhánh. đầu năm mỗi chi nhánh sẽ nhận chỉ tiêu doanh thu theo tháng, tháng nào chi nhánh có doanh thu vượt mức doanh thu chỉ tiêu sẽựược thưởng theo mức tăng doanh thu vượt mức ựó, mức thưởng chia xuống cho mỗi nhân viên cũng dựa theo mức xếp loại nhân viên.
đối với chắnh sách thăng tiến cho nhân viên, Citimart khuyến khắch nhân viên cố gắng và cống hiến lâu dài với công ty. Không cần phải bằng cấp cao nhưng nhân viên có thể ựược thăng tiến từng bước, nhiều trưởng chi nhánh của Citimart có khởi ựầu là nhân viên bán hàng. Chắnh sách này khuyến khắch nhân viên cống hiến cho công ty nhưng ựồng thời cũng thể hiện mặt trái là ựánh giá theo quan ựiểm sống lâu lên lão làng, làm những nhân viên trẻ ngại phấn ựấu.
Qua phân tắch các yếu tố ảnh hưởng ựến năng lực phục vụ của nhân viên, Citimart cần phải có các giải pháp khắc phục về các mặt nêu trên ựể nâng cao kỹ năng và nhận thức của nhân viên, từựó nâng cao năng lực phục vụ của họ và làm tăng mức ựộ hài lòng của khách hàng.
2.3.2 Các yếu tốảnh hưởng ựến thành phần trưng bày hàng hoá
Trưng bày tại ựiểm bán là sử dụng các vật liệu trong cửa hàng hoặc các ựiểm bán lẻựể quảng bá cho sản phẩm hoặc thương hiệu. Hoạt ựộng này giúp củng cố quyết ựịnh của người mua theo hướng có lợi cho nhà bán lẻ và ựóng vai trò rất lớn trong thành công chung của thương hiệu và nhà bán lẻ.
Nghiên cứu của Ogilvy Action trên 6.000 người tiêu dùng tại Mỹ ựược công bố vào tháng 11/2008 cho thấy, việc trưng bày bên trong cửa hàng có hiệu quả hơn cả giảm giá. Trong 29% người mua hàng một cách ngẫu nhiên, có ựến 18% cho biết họ bị ảnh hưởng bởi sự trưng bày trong cửa hàng, 24% bị ảnh hưởng bởi việc trưng bày bên ngoài các dãy kệ trưng bày hàng hóa thông thường và chỉ 17% là bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi, giảm giá. Trong 39% người mua hàng có ý ựịnh từ trước nhưng quyết ựịnh chọn thương hiệu tại cửa hiệu, có 31% bịảnh hưởng bởi việc trưng bày trong cửa hàng, chỉ 28% bị ảnh hưởng bởi khuyến mãi và giảm giá và 27% bởi những hình thức khuyến mãi khác [10].
Thành phần trưng bày hàng hoá của Citimart ựược khách hàng ựánh giá ở mức khá (với ựiểm ựánh giá là 3.80 và 3.81). Các yếu tố chi phối ựến thành phần trưng bày hàng hoá của Citimart như sau:
2.3.2.1 Yếu tố nguồn nhân lực
Như ựã phân tắch ở thành phần năng lực phục vụ, Citimart ưu tiên cho nhân lực ựã có kinh nghiệm hoạt ựộng trong ngành bán lẻ, do ựó Citimart thu hút nhân lực ựã có kinh nghiệm làm việc trong ngành vềựể có những cải tiến trong việc trưng bày hàng hoá hiệu quả hơn.
Mặt khác, những nhân viên làm việc lâu năm của Citimart cũng có góp phần trong việc giúp Citimart bài trắ hàng hoá một cách khoa học và hợp lý thông qua những kinh nghiệm tắch luỹựược trong công việc của mình.
Xuất phát từ ựiều kiện hiện tại mặt bằng có không gian, diện tắch nhỏ hẹp tại các ựiểm bán lẻ của mình, Citimart không ngừng cải tiến ựể sắp xếp hàng hoá và các bảng chỉ dẫn thật hợp lý, khoa học ựể khách hàng không phải mất thời gian tìm kiếm hàng hoá, mang lại cảm giác thoải mái ựể khách hàng mua sắm nhiều hơn.
Tuy nhiên, chỉ dựa vào kinh nghiệm làm việc và sự cải tiến của nhân viên trong việc sắp xếp và trưng bày hàng hoá vẫn chưa ựủ. Citimart chưa thực sự có hoạt ựộng theo dõi và ựánh giá hiệu quả của các cách sắp xếp và trưng bày hàng hoá sao cho có hiệu quả nhất; cũng như Citimart chưa xây dựng mô hình chung về Citimart cho toàn bộ các ựiểm bán lẻ của mình ựể tạo hình ảnh Citimart thân thuộc trong lòng khách hàng. Với ựánh giá ở mức khá của khách hàng dành cho thành phần trưng bày, Citimart cần cải tiến nhiều hơn ựể ngày càng hoàn thiện và trưng bày tốt hơn ựể nâng cao chất lượng dịch vụ.
2.3.3 Các yếu tốảnh hưởng ựến thành phần mặt bằng
Khách hàng ựánh giá chất lượng dịch vụ thông qua yếu tố mặt bằng của Citimart chỉ ở mức trung bình, cụ thể là ngoài yếu tố không gian bên trong siêu thị thoáng mát và lối ựi giữa hai hàng kệ thoải mái ựược ựánh giá ở mức trên trung bình, thì yếu tố mặt bằng chung và bãi giữ xe ựều ựược khách hàng ựánh giá ở mức thấp cần khắc phục. Sau ựây là những yếu tố ảnh hưởng ựến thành phần mặt bằng.
2.3.3.1 Mạng lưới hệ thống siêu thị Citimart
Hiện tại hệ thống siêu thị Citimart có tổng cộng 15 ựiểm bán lẻ tại Tp. HCM và 8 ựiểm bán lẻ tại các tỉnh thành. Các ựiểm bán lẻ bao gồm trung tâm thương mại, siêu thị tự chọn, trung tâm phân phối sỉ, mặt bằng bên trong các trung tâm thương mại hợp tác và các cửa hàng tiện lợi.
Ngoài những trung tâm thương mại tổng hợp do chắnh Citimart làm chủ ựầu tư, thì hơn 80% các ựiểm bán lẻ của Citimart là do Citimart ựi thuê lại mặt bằng của các chủựầu tư khác và những mặt bằng này có giá cho thuê cao (tắnh tới thời ựiểm tháng 10/2010 giá thuê những vị trắ ựẹp (tầng trệt và tầng 1) tại một số trung tâm thương mại ở khu vực trung tâm TP.HCM hiện ựạt mức bình quân 96,6-123,8 USD/m2/tháng, có nơi giá thuê cao nhất lên tới 250 USD/m2/tháng.Những trung tâm thương mại nằm xa khu vực trung tâm, vị trắ ựẹp cũng có mức thuê bình quân 39,5- 57,7 USD/m2/tháng) [8]. Vì vậy Citimart cân nhắc giữa chi phắ và lợi nhuận thu ựược nên cũng chưa ựầu tư thuê nhiều. Với ựặc ựiểm mặt bằng nhỏ hẹp như vậy, Citimart cố gắng sắp xếp và bài trắ hàng hoá thật hiệu quả ựể có thể tận dụng diện tắch và không gian có hạn của mình.
Ngoài vấn ựề chi phắ thuê mặt bằng cao, Citimart còn gặp khó khăn là mặt bằng của các chủựầu tư khác (toà nhà văn phòng, toà nhà cho thuê) thắch hợp cho nhiều mục ựắch sử dụng khác nhau. Kắch thước, diện tắch của phần mặt bằng ựi thuê lại Citimart không chủựộng ựược, mà phải áp dụng theo mặt bằng có sẵn ựể kinh doanh, do ựó Citimart cũng gặp trở ngại khi phải cân ựối sao cho hài hoà giữa mặt bằng, không gian hiện hữu và mặt bằng, không gian yêu cầu ựể kinh doanh bán lẻ. Cùng vấn ựềựi thuê lại mặt bằng bán lẻ từ các chủ ựầu tư khác, Citimart cũng chịu ảnh hưởng trong việc phải cùng nhau chia sẻ phần không gian chung với các ựơn vị ựi thuê khác, cụ thể là hành lang chung, bãi giữ xe, nên khách hàng cảm thấy mặt bằng tại Citimart chưa ựược thoải mái.
2.3.3.2 Nguồn vốn
để phát triển trong lĩnh vực bán lẻ, nhà bán lẻ cần phải mở rộng mạng lưới hoạt của mình, việc lựa chọn và có ựược mặt bằng tốt ựể làm ựiểm bán lẻ phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn ựầu tư của doanh nghiệp.
Hệ thống siêu thị Citimart thuộc chủựầu thuộc loại hình sở hữu là công ty trách nhiệm hữu hạn (TNHH). Với nguồn vốn ựiều lệ năm 2009 của đông