Căn cứ để xây dựng Bảng tiêu chuẩn nhân viên là dựa trên Bảng mô tả từng vị trí, chức danh công việc cụ thể và một số tiêu chuẩn năng lực chung giúp CBCC hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao trong tổ chức, có xem xét đến các yếu tố về hoàn cảnh, môi trường và độ khó của công việc. Sau đây là những tiêu chuẩn cơ bản nhất mà một người CBCC cần phải đáp ứng khi thực hiện chức năng quản lý, điều hành:
- Trình độ chuyên môn: Đây là tiêu chuẩn quan trọng giúp lãnh đạo cân nhắc tuyển “đúng người, đúng việc”. Không thể phủ nhận rằng những kiến thức
chuyên ngành đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong khả năng nắm bắt, lĩnh hội và giải quyết hợp lý các vướng mắc phát sinh trong quá trình quản lý ngành.
- Kỹ năng giải quyết vấn đề: xã hội ngày càng phát triển làm phát sinh những vấn đề phức tạp với độ khó ngày càng tăng. Vì vậy, CBCC phải có kỹ năng giải quyết vấn đề mới có thể đề xuất, kiến nghị những giải pháp mang tính khả thi mà ít tốn kém các nguồn lực trong đơn vị.
- Kỹ năng quản lý thông tin, quản lý thời gian: do đặc thù công việc của khối cơ quan hành chính nhà nước là chuyên xây dựng các chính sách quản lý, điều hành nền kinh tế vĩ mô nên người CBCC phải có khả năng nhận biết, tìm kiếm, xác định và nắm bắt thông tin một cách nhanh chóng. Thông thường, các chính sách về kinh tế - xã hội thường có “độ trễ” nhất định khi đưa vào áp dụng thực tế. Vì vậy ngoài kỹ năng quản lý thông tin, người cán bộ cần phải có thêm kỹ năng quản lý thời gian để tạo “dòng chảy” xuyên suốt cho mọi nỗ lực quản lý, điều hành xã hội.
- Kỹ năng giao tiếp và phối hợp trong công việc: Là khả năng truyền đạt hiệu quả những suy nghĩ và ý tưởng của mình, thu hút sự chú ý lắng nghe của người khác, từ đó mở ra những quan điểm và ý kiến của người khác. Sự phối hợp trong công việc hay khả năng làm việc nhóm là cách hiệu quả để tập trung trí tuệ của tập thể giúp cho công việc trở nên dễ dàng, thuận lợi hơn trước những khó khăn, thách thức của môi trường bên ngoài.
- Khả năng sáng kiến, sáng tạo: Đây là tiêu chuẩn thể hiện khả năng suy nghĩ và hành động của người CBCC. Thực tế công việc cho thấy người lãnh đạo luôn cần nhân viên của mình đưa ra những sáng kiến cải tiến phương thức làm việc, đáp ứng những thách thức nảy sinh trong môi trường cạnh tranh. Ngoài ra, tính sáng tạo còn giúp người CBCC có thể dễ dàng đảm nhận những nhiệm vụ mới và đạt được mục tiêu đề ra.
- Khả năng tin học, ngoại ngữ: thể hiện sự am hiểu về khoa học máy tính, có khả năng sử dụng thành thạo hệ thống phần mềm, hệ thống internet để bổ trợ tích cực cho quá trình xử lý và cập nhật thông tin. Khả năng ngoại ngữ là một
trong những yêu cầu bắt buộc nhằm nâng cao chất lượng đội ngữ CBCC của thời kỳ hộp nhập sâu về kinh tế quốc tế.
- Khả năng tự phát triển bản thân: hiểu được những kỹ năng bản thân cần phải có và tận dụng điểm mạnh của mình làm tăng thêm giá trị cho công việc, liên tục xác định yêu cầu những kỹ năng cần phải bổ sung và cách để đạt được những kỹ năng đó. Đây là khả năng giúp người CBCC liên tục cải tiến và hoàn thiện bản thân.
Ngoài các tiêu chí cơ bản kể trên, khi xây dựng Bảng tiêu chuẩn cán bộ cho các chức danh lãnh đạo, đơn vị cần phải lưu ý thêm một số năng lực về quản lý như hoạch định, quản trị, sức ảnh hưởng và khả năng truyền cảm hứng… Trong đó, một số năng lực quan trọng được đánh trọng số nhằm đảm bảo tính sàng lọc cao.
3.2.3.2. Phƣơng pháp đánh giá năng lực cán bộ:
Năng lực nhân viên được thể hiện thông qua: Nhận thức, kiến thức và kỹ năng thực hiện. Đánh giá năng lực nhân viên chủ yếu phục vụ mục đích bổ nhiệm, đề bạt, thăng tiến. Việc đánh giá năng lực thường được thực hiện theo từ điển kỹ năng nghề nghiệp. Trong đó, chỉ rõ ở một chức vụ nhất định, người thực hiện công việc cần phải có những năng lực gì một cách cụ thể.
Mỗi năng lực lại được định nghĩa và phân loại theo mức độ để việc đánh giá, xếp loại được thống nhất. Ví dụ về năng lực giao tiếp - thể hiện kỹ năng tiếp xúc, truyền thông hiệu quả và chuyên nghiệp bằng nhiều hình thức, phương tiện khác nhau với những loại đối tượng khác nhau. Năng lực giao tiếp có thể được phân loại theo các mức như sau:
- Xuất sắc: Khả năng ứng xử nhanh nhạy, giải quyết mọi vấn đề tạo quan
hệ tốt với đa số mọi người trong và ngoài đơn vị, có khả năng trình bày chuẩn xác, chuyên nghiệp và sức thuyết phục cao.
- Vượt trội: Khả năng ứng xử tốt, vui vẻ, hòa nhã và sẵn sàng chia sẻ với
- Đạt yêu cầu: Quan hệ, giao tiếp tốt với mọi người. Có khả năng tự trình bày để người khác hiểu.
- Cần cố gắng hơn: Khả năng ứng xử yếu, trình bày dài dòng, không rõ
ràng, không mạch lạc, thường gây hiểu lầm.
Ngoài hình thức phân loại như trên, người đánh giá có thể cho điểm về năng lực của nhân viên thông qua các chỉ tiêu đã được xác định rõ ràng, cụ thể trong Bảng tiêu chuẩn cán bộ. (Xem Phụ lục 3).
Một phương pháp đánh giá nữa cũng được ghi nhận có tính thực tiễn và uy tín cao là phương pháp “thông tin phản hồi 360 độ”. Theo đó, năng lực cán bộ quản lý được đánh giá từ nhiều khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dưới và đôi khi cả khách hàng. Việc so sánh kết quả đánh giá giữa các đối tượng tham gia đánh giá sẽ giúp cán bộ quản lý hiểu được điểm mạnh và điểm yếu của bản thân một cách rõ ràng, khách quan. Mô hình này tương đối giống mô hình đánh giá thường thấy trong khối cơ quan hành chính nhà nước khi đánh giá CBCC là lãnh đạo nhưng có phần linh động và chính xác hơn vì người đánh giá thường góp ý thẳng thắn và ít phải chịu áp lực từ lãnh đạo của mình.
3.2.4. Nhóm giải pháp về duy trì nguồn nhân lực
Điểm quan trọng nhất trong nhóm giải pháp này là công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của tập thể và cá nhân để làm công tác quy hoạch cán bộ.
3.2.4.1. Hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc
Đây là nhóm giải pháp rất quan trọng nhằm đánh giá chất lượng và hiệu quả áp dụng vào trong thực tiễn ý nghĩa khoa học của đề tài. Sau đây, tác giả sẽ lần lượt trình bày quy trình để hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại đơn vị.
a) Nội dung và trình tự thực hiện
Đánh giá kết quả công việc là một trong những nguồn cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó giúp nhân viên điều chỉnh, sửa
chữa các sai lầm nếu có trong quá trình làm việc. Đánh giá kết quả thực hiện công việc phải dựa trên hai tiêu chí là tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc và được thực hiện theo trình tự sau:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá:
Nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART.
Specific - Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt
giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc chưa tốt.
Measurable – Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không
quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
Action-Oriented - Phù hợp thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý.
Realistic – Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của một nhân viên thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
Time-bound - Thời gian xác định: Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả
hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
Bƣớc 2: Lựa chọn phƣơng pháp đánh giá thích hợp:
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc khác nhau. Mỗi phương pháp đều có những ưu, nhược điểm riêng tùy thuộc vào đối tượng, mục đích đánh giá của lãnh đạo. Có thể kể ra đây một số phương pháp đánh giá thông dụng như: Xếp hạng luân phiên, so sánh cặp, quan sát hành vi, phương pháp bảng điểm, phương pháp quản trị theo mục tiêu…
Bƣớc 3: Xác định ngƣời đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá:
Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút nhiều đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:
- Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp 1) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc. Điều này sẽ tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm áp lực cho một lãnh đạo phải đánh giá quá nhiều.
- Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá về mức độ hỗ trợ, hợp tác trong công việc. Điều này sẽ khuyến khích tinh thần đồng đội, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
- Đánh giá bởi bộ phận nhân sự hay hội đồng thi đua khen thưởng, nơi quan sát những hoạt động thường ngày của nhân viên và là nơi đề xuất các chỉ tiêu khen thưởng trong năm. Mục đích của việc đánh giá này là nhìn nhận kết quả thực hiện công việc của nhân viên trên cơ sở so sánh, đối chiếu với kết quả thực hiện công việc của nhân viên bộ phận khác trong cùng đơn vị, nhằm tạo sự công bằng và khách quan trong các vấn đề bình xét, khen thưởng.
- Tự đánh giá: Người lao động tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nhận thức sai lệch, sử dụng phương pháp đánh giá không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, tạo dư luận xấu trong cơ quan, ảnh hưởng đến tâm lý thực hiện công việc của nhân viên. Vì vậy, cán bộ làm công tác đánh giá cần được huấn luyện về quan điểm, nhận thức và kỷ năng đánh giá.
Bƣớc 4: Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá:
Ngay khi giao nhiệm vụ cho nhân viên, lãnh đạo cần phổ biến về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, lãnh đạo cần thông báo lại cho nhân viên nội dung, phạm vi đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với nhân viên và đơn vị.
Bƣớc 5: Thực hiện đánh giá:
Cán bộ đánh giá so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chí được giao. Trong quá trình đánh giá tuyệt đối không được để
tình cảm, ấn tượng của mình ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Sau khi đánh giá, cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những mặt tốt và chưa tốt cần khắc phục, sửa chữa trong thời gian sắp tới. Điều quan trọng là phải vạch ra được phương hướng, cách thức cải tiến, thực hiện công việc, đề ra các mục tiêu mới cho nhân viên.
b) Phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc:
Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tuy nhiên xét về tình hình thực tế và yêu cầu, mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc tại UBND thị xã Long Khánh, tác giả đề xuất phương pháp phân tích định lượng vì nó phát huy được khá nhiều ưu điểm đối với loại hình công việc đặc thù của khối cơ quan hành chính nhà nước.
Đối với đánh giá tập thể
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc:
Kết quả thực hiện công việc của tập thể được đánh giá qua ba mặt: Khối lượng công việc hoàn thành; Chất lượng công việc hoàn thành và tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong công việc. Trong đó, các mặt công tác lại được chia nhỏ thành các tiêu chí cụ thể phù hợp với hai yêu cầu đánh giá về năng lực hành vi và tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:
Căn cứ vào kết quả thực hiện công việc so với yêu cầu, nhiệm vụ được phân công, các tập thể được chấm điểm tương ứng với số phần trăm (%) hoàn thành trên mỗi đầu công việc. Trong đó, mức độ xuất sắc tương ứng với khả năng đáp ứng ≥ 90% tiêu chí đánh giá; mức độ khá đạt từ 70% - 89%; mức độ trung bình đạt từ 50%-69%; mức độ yếu đạt từ 30%-49% và mức độ kém khi <30% tiêu chí đánh giá.
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện công việc của tập thể:
- Chất lượng công việc hoàn thành chiếm 40% trong tổng số 100%. Trong đó chia ra thành hai tiêu chí: “khối lượng hoàn thành đúng hạn/số lượng công việc được giao” là 20% và “đảm bảo yêu cầu về nội dung xử lý” 20%. Đây là hai thước đo quan trọng nhất để đánh giá khả năng đáp ứng công việc của tập thể được đánh giá.
- Tinh thần, thái độ, hành vi, tác phong trong công việc chiếm 40% trọng số còn lại. Trong đó chia ra thành bốn tiêu chí: “Tinh thần phối hợp trong công tác” 10%; “Tính chấp hành nội quy, quy chế của cơ quan” 10%; “Ý thức tiết kiệm trong việc sử dụng tài nguyên cơ quan trong xử lý công việc” 10% và “Chế độ thông tin, báo cáo hàng tháng theo quy định” 10%.
Đối với đánh giá cá nhân:
Bƣớc 1: Xác định các tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc:
Kết quả thực hiện công việc của cá nhân được đánh giá qua hai mặt: Tiêu chuẩn thực hiện công việc (bao gồm hai thành phần kết quả công tác và thái độ làm việc) và năng lực hành vi.
Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc
Giống phương pháp đánh giá đối với tập thể
Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối
với hiệu quả thực hiện công việc của cá nhân:
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc chiếm 80% trọng số. Trong đó chia ra thành hai thành phần: “Kết quả công tác” 60% (bao gồm 05 tiêu chí đánh giá con) và “Thái độ làm việc” 20% (bao gồm 04 tiêu chí đánh giá con). Cụ thể:
+ Khối lượng công việc hoàn thành/công việc được giao : 10% + Khối lượng hoàn thành đúng hạn/số lượng công việc được giao 10% + Ý kiến đề xuất giải quyết thỏa đáng yêu cầu công việc : 20% + Tính chính xác, đầy đủ của thông tin đề xuất : 10%