1- Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty
1.3.4.Một số chỉ tiêu phản ánh hiệu quả quá trình kinh doanh của Công ty giai đoạn
ty giai đoạn 2009 – 2012
- Doanh lợi tổng tài sản (ROA):
ROA là chỉ số thể hiện tương quan giữa mức sinh lợi của một Công ty so với tài sản của nó. ROA sẽ cho ta biết hiệu quả của Công ty trong việc sử dụng tài sản để kiếm lời.
ROA = ΠR ×100/ ∑TS
Với ΠR - lãi ròng thu được của thời kỳ tính toán
∑TS - tổng tài sản
Bảng 17: ROA của Công ty giai đoạn 2009 – 2012
Đơn vị tính: %
Năm 2009 2010 2011 2012
ROA 13,94 12,46 12,78 17,30
(Tính toán dựa trên báo cáo tài chính các năm từ 2009 đến 2012)
Nhìn vào Bảng 17 ta thấy doanh lợi tổng tài sản của Công ty trong giai đoạn 2009 – 2012 ở mức khá cao, luôn trên 12%, cụ thể là: năm 2009 là 13,94%,
năm 2010 là 12,46%, năm 2011 là 12,78%, năm 2012 là 17,3%. - Doanh lợi vốn tự có (ROE):
Doanh lợi vốn tự có là chỉ tiêu được xác định bởi tỉ lệ giữa lợi nhuận ròng và vốn tự có của doanh nghiệp.
DVTC (%) = ΠR×100/VTC
Với DVTC - doanh lợi vốn tự có của một thời kỳ tính toán
VTC - tổng vốn tự có bình quân của thời kỳ đó.
Bảng 18: Doanh lợi vốn tự có của Công ty giai đoạn 2009 – 2012
Đơn vị tính: %
Năm 2009 2010 2011 2012
Doanh lợi vốn tự có 21,40 20,71 21,99 32,36
(Tính toán dựa trên báo cáo tài chính các năm từ 2009 đến 2012)
Nhìn vào Bảng 18 ta có thể thấy rằng mức doanh lợi vốn tự có của Công ty trong các năm ở mức trung bình: khoảng 21%, cá biệt năm 2012 mức doanh lợi vốn tự có rất cao: trên 32%.
- Doanh lợi của doanh thu bán hàng:
Doanh lợi doanh thu bán hàng là chỉ tiêu được xác định bởi tỉ số giữa lợi nhuận ròng và doanh thu bán hàng của doanh nghiệp.
DDT (%) = ΠR×100/DT
Với DDT - doanh lợi của doanh thu bán hàng của một thời kỳ DT - doanh thu bán hàng của thời kỳ tính toán
Bảng 19: Doanh lợi doanh thu bán hàng của Công ty giai đoạn 2009 – 2012
Đơn vị tính: %
Năm 2009 2010 2011 2012
Doanh lợi doanh thu bán (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
hàng 3,68 3,48 2,32 2,85
(Tính toán dựa trên báo cáo tài chính các năm từ 2009 đến 2012)
Nhìn vào Bảng 19 ta có thể thấy rằng mức doanh lợi doanh thu bán hàng của Công ty không cao và có chiều hướng giảm, điều này hoàn toàn không tốt vì như vậy cho thấy hiệu quả tạo ra từ một đồng doanh thu là thấp và ngày càng giảm việc cố gắng tăng doanh thu sẽ mất đi ý nghĩa.
Để duy trì và phát triển kênh phân phối Công ty có những chính sách hỗ trợ và khen thưởng và bù đắp để các đại lý phát triển.
Cũng như chính sách thanh toán, chính sách này giúp cho đại lý giảm chi phí đầu vào đồng thời khuyến khích các đại lý đặt những đơn hàng lớn hơn.
Cũng như chính sách thanh toán, chính sách này cũng tạo điều kiện khá tốt cho các đại lý được hỗ trợ chi phí vận chuyển, tuy nhiên chính sách này lại không ảnh hưởng lớn tới tài chính của Công ty bởi phương thức vận chuyển mà Công ty áp dụng là vận chuyển đơn lẻ theo từng đơn hàng, do đó quy mô đơn hàng có lớn hơn thì chi phí vận chuyển cũng không lớn hơn bao nhiêu (có tăng nhưng không lớn).
Chính sách này cũng không có sự phan biệt giữa các đại lý khác nhau tại những khu vực khác nhau, thực tế thì các đại lý ở xa Công ty hơn chi phí vận chuyển lớn hơn nhưng vẫn chỉ được hưởng một mức hỗ trợ như những đại lý ở gần khiến chi phí bị đội lên, các đại lý ở khu vực khó khăn cũng không được ưu tiên hơn các đại lý khác.
∗ Chính sách bảo hành:
những sản phẩm như vậy Công ty nhận vận chuyển trở lại miễn phí đồng thời chấp nhận xê lệch thời hạn bảo hành tối đa 15 ngày vượt quá quy định từ phía nhà sản xuất đối với những trường hợp đặc biệt.
Chính sách bảo hành của Công ty giúp cho các đại lý thoải mái hơn trong việc tiếp nhận các sản phẩm bảo hành do được xê lệch 15 ngày so với quy định của nhà sản xuất, tuy nhiên cũng do đây là chính sách mà Công ty tự áp đặt, và vượt quá so với nhà sản xuất quy định nên Công ty phải hoàn toàn chịu chi phí cho phần các sản phẩm bảo hành này. Việc vận chuyên miễn phí trở lại Công ty đối với các sản phẩm bảo hành không làm ảnh hưởng gì đến Công ty vì khối lượng sản phẩm này là rất nhỏ, trong suốt giai đoạn 2007 – 2010 Công ty cũng chỉ phải nhận bảo hành 18 sản phẩm, các sản phẩm này được chuyển về trên xe không tải sau khi Công ty chuyển hàng đến các đại lý.
∗ Chính sách thưởng:
Nhằm động viên tinh thần và khuyến khích các đại lý tăng doanh thu, hàng năm Công ty có chế độ thưởng cho các đại lý đạt mức doanh thu mục tiêu và có thưởng đặc biệt kèm theo giấy khen cho đại lý có mức doanh thu trên 12 tỷ đồng / năm.
Chính sách thưởng của Công ty đang áp dụng là một chính sách không phân biệt, chính sách này đối với các đại lý khác nhau đều giống nhau do đó là thiếu công bằng cho các đại lý có điều kiện khó khăn, mặc dù cá đại lý này đã rất nỗ lực trong việc tăng doanh số.
Đối với công tác xây dựng kênh phân phối của Công ty thì ưu điểm lớn nhất là Công ty đã xây dựng được một quy trình để xác định điểm phân phối cũng như quy trình xét chọn đại lý, ngoài ra còn một số những ưu điểm nữa như:
quy mô cầu làm căn cứ lựa chọn là một căn cứ khoa học.
- Công ty đã xây dựng bảng tiêu chuẩn lựa chọn một cách chính quy làm căn cứ lựa chọn đại lý.
- Hợp đồng đại lý chặt chẽ, trong đó có việc quy định rõ dàng quyền lợi và trách nhiệm của cả hai bên thông qua các cam kết, thỏa thuận rõ dàng.
CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY
3.1.Định hướng phát triển của công ty
Để có thể tồn tại và phát triển trong một môi trường kinh doanh khắc nghiệt với mức độ cạnh tranh ngày càng cao và sự biến động không ngừng của nền kinh tế Công ty cần có một định hướng phát triển thích hợp, vừa phát huy được lợi thế của mình vừa sửa chữa những khiếm khuyết của mình để có thể tận dụng tốt các cơ hội kinh doanh cũng như hạn chế những rủi ro có thể xẩy đến. Dưới đây là một số nội dung trong định hướng phát triển của công ty: