Phương pháp lập kế hoạch-rồi-triển khai có thể có hiệu quả trong tình huống xoay chuyển, vì mọi người thường dễ nhận ra và chấp nhận những bất cập mang tính chất
kỹ thuật hơn là các vấn đề liên quan đến môi trường văn hóa, chính trị, và họ mong mỏi một giải pháp.
Tuy nhiên, nếu thiếu bất kỳ điều kiện nào trong năm điều kiện trên thì phương pháp lập kế hoạch-rồi-triển khai đơn thuần sẽ gây ra cho anh nhiều khó khăn. Chẳng hạn, nếu công ty đang trong tình huống tổ chức lại, và mọi người không nhận thấy nhu cầu cần phải thay đổi, họ sẽ chào đón kế hoạch của anh bằng sự im lặng. Do đó, anh, hoặc giúp họ nhận thức được sự cải tổ là cần thiết; hoặc kiểm tra và phân tích để làm rõ vấn đề hơn; hoặc đưa ra một tầm nhìn, chiến lược thuyết phục hơn; hoặc xây dựng một kế hoạch thực hiện đòi hỏi phải có sự tham gia, phối hợp của các phòng ban, chức năng khác nhau; hoặc tạo một liên minh hỗ trợ việc thay đổi.
Để đạt được những mục tiêu này, anh nên tập trung xây dựng một quá trình thay đổi và điều chỉnh nhận thức dần dần, chứ không nên tập trung vào việc phát triển kế hoạch thay đổi rồi áp đặt nhân viên phải thực hiện kế hoạch đó. Ví dụ, nếu nhiều người trong công ty cố ý làm ngơ với các vấn đề nảy sinh, anh phải tìm cách để phá bỏ lớp vỏ bọc đó. Anh không nên công kích trực diện sự chống đối trong công ty, mà nên thực hiện hình thức chiến tranh du kích, từ từ làm suy yếu sự kháng cự và nâng cao nhận thức của họ về việc cần thay đổi.
Anh có thể thực hiện điều này bằng cách để những nhân sự chủ chốt tiếp xúc với các phương thức hoạt động và tư duy mới trong kinh doanh, chẳng hạn như đưa ra những số liệu mới về sự hài lòng của khách hàng và các đặc tính cạnh tranh của sản phẩm. Hoặc anh có thể trình bày về các công ty hàng đầu trong ngành để cả nhóm phân tích phương thức hoạt động của họ và tự rút ra kết luận. Hoặc anh có thể giúp mọi người hình dung ra các phương pháp mới để thực hiện công việc, ví dụ như tiến hành những cuộc họp không chính thức để mọi người cùng suy nghĩ về các mục tiêu chính hoặc về việc cải thiện các quy trình hiện tại.
Vì thế, điều chủ yếu ở đây là anh cần xác định xem phần nào trong quá trình thay đổi có thể thực hiện dễ dàng nhất thông qua việc lập kế hoạch trước rồi tiến hành sau và phần nào cần phải thay đổi dần dần nhận thức của mọi người. Hãy nghĩ về một thay đổi nào đó mà anh muốn thực hiện trong công ty. Bây giờ hãy sử dụng sơ đồ trong biểu đồ 4-2 để xác định xem việc nhận thức từ từ sẽ đóng vai trò quan trọng ở những phần nào đối với thành công của anh.
Bắt tay vào thay đổi phong cách làm việc
Trong quá trình lập kế hoạch, hãy nhớ rằng phương tiện/cách thức mà anh áp dụng để đạt được những thành công bước đầu cũng quan trọng không kém kết quả anh đạt được. Những sáng kiến anh đưa ra phải đáp ứng được hai nhiệm vụ là giành được những thắng lợi bước đầu và thiết lập các chuẩn mực hành vi mới. Elena Lee đã làm được điều này khi cô tuyển chọn kỹ và huấn luyện nhóm của mình một cách thận trọng, sau đó nhanh chóng áp dụng những kiến nghị của họ vào thực tế.
Để thay đổi công ty, anh sẽ phải thay đổi văn hóa trong công ty. Đây là một công việc vô cùng khó khăn. Trong công ty có thể tồn tại một số thói quen tiêu cực và đã trở thành thâm căn cố đế mà anh muốn xoá bỏ. Nhưng chúng ta đều biết rất khó để làm
một người thay đổi thói quen, chứ chưa nói tới việc thay đổi thói quen của một nhóm người gắn bó chặt chẽ với nhau.
Xóa bỏ hoàn toàn văn hóa hiện tại và xây dựng một môi trường văn hóa hoàn toàn mới hiếm khi là một phương pháp đúng đắn. Nhân viên – và công ty – đều có giới hạn, họ không thể tiếp thu toàn bộ thay đổi ngay lập tức. Văn hóa công ty thường có cả điểm mạnh và điểm yếu; chúng giúp mọi người dự đoán tương lai và có thể là một khía cạnh để tự hào. Nếu anh gửi đi một thông điệp rằng không có gì tốt đẹp trong công ty và trong văn hóa của công ty, anh sẽ lấy mất của mọi người sự kiên định vững vàng trong mỗi lần thay đổi. Anh cũng tự đánh mất nguồn sức mạnh tiềm tàng có thể sử dụng để nâng cao hiệu quả công việc.
Để thay đổi thành công, anh phải xác định được cả ưu điểm và nhược điểm trong văn hóa hiện tại của công ty. Khuyến khích và tán thưởng những ưu điểm trong khi tìm cách thay đổi những khuyết điểm. Nền văn hóa thân quen hiện tại như cây cầu đưa mọi người từ quá khứ đến tương lai.
Sơ đồ 4-2: Sơ đồ đánh giá việc quản lý quá trình thay đổi
Áp dụng chiến lược phù hợp với hoàn cảnh
Để lựa chọn biện pháp thay đổi hành vi phù hợp cần căn cứ vào cơ cấu nhóm, quy trình làm việc, kỹ năng, và trên hết là tình huống đang gặp phải. Cân nhắc sự khác biệt khi thực hiện thay đổi hành vi trong giai đoạn xoay chuyển và trong giai đoạn tổ chức lại. Trong giai đoạn xoay chuyển, anh phải đối mặt với áp lực thời gian và sự cần thiết phải nhanh chóng xác định và bảo toàn những lĩnh vực hoạt động thiết yếu trong công ty. Những phương pháp như tuyển dụng người mới từ bên ngoài vào, hay thành lập những đội dự án để theo đuổi một số kế hoạch cụ thể nhằm nâng cao thành tích hoạt động của công ty luôn đem lại hiệu quả. Trái lại, anh không nên bắt đầu việc tổ
chứclại bằng những biện pháp thay đổi hành vi mạnh mẽ, trực diện. Anh có thể, ví dụ, tạo nền tảng để các thành viên nhận thức được sự cần thiết phải tổ chức lại hoạt động của công ty bằng cách thay đổi những thước đo kết quả hoạt động và đặt ra các tiêu chuẩn so sánh.
Cuối cùng, hãy luôn nhớ rằng mục tiêu quan trọng nhất là tạo ra một khuôn khổ để củng cố những hành vi mong muốn, đồng thời giúp anh đạt được những mục tiêu ưu tiên đặt ra. Hãy nhớ rằng anh đang nhằm vào những mục tiêu bước đầu và khiêm tốn nhất để có thể theo đuổi những thay đổi cơ bản, quan trọng hơn.
DANH MỤC CÂU HỎI KIỂM TRA TĂNG TỐC