Học hỏi hay hành động ngay?
Anh sẽ dành bao nhiêu thời gian để tăng cường hiểu biết của anh về công ty mới, so với việc đưa ra quyết định, đề xuất thay đổi, tuyển dụng thêm người mới v.v…? Sự cõn bằng giữa việc học hỏi với hành động khỏc nhau rừ rệt trong bốn tỡnh huống STARS. Trong tình huống xoay chuyển và khởi đầu, ưu tiên hàng đầu là bắt tay vào hành động. Anh sẽ phải sớm thực hiện một số công việc mà không có đầy đủ thông tin. Nếu anh dành quá nhiều thời gian vào việc học hỏi, các sự kiện sẽ tới bất thình lình và tạo ra một vòng luẩn quẩn. Anh sẽ phải buông tên trước khi chưa xác định được mục tiêu và rồi điều chỉnh theo hướng sai lầm đó.
Điều này không có nghĩa là đánh giá thấp việc tiếp thu kiến thức trong tình huống khởi đầu và xoay chuyển. Nhưng về bản chất, trong hai giai đoạn này, kiến thức cần phải tiếp thu là các kiến thức kỹ thuật cơ bản. Anh phải nhanh chóng làm chủ những gì cần phải biết về lĩnh vực kỹ thuật của công ty – về sản phẩm, thị trường, dự án, công nghệ và chiến lược. Đây là hình thức học hỏi dễ dàng nhất và nhanh chóng nhất.
Trong các tình huống tổ chức lại và duy trì thành công, ngay từ đầu anh phải đặt trọng tâm vào việc học hỏi, vì anh đang làm việc với những người thành công, hoặc họ nghĩ rằng họ thành công. Họ có thể không cần đến sự thay đổi hoặc chỉ đạo từ phía anh.
Những sai lầm trong giai đoạn đầu, đặc biệt nếu họ cho rằng những sai lầm đó đang đặt các thế mạnh truyền thống của công ty vào vòng rủi ro, sẽ khiến anh phải trả giá rất đắt. Tin tốt là anh sẽ có thời gian để học hỏi thêm kiến thức. Không cần thiết phải vội vàng hành động trong các tình huống tổ chức lại và duy trì thành công. Anh có đủ thời gian để xác định mục tiêu một cách cẩn thận trước khi nổ phát súng quyết định đầu tiên.
Trong tình huống tổ chức lại và duy trì thành công, anh phải tìm hiểu kỹ về văn hóa và quan điểm chính trị của công ty. Nếu, giống như trường hợp xảy ra với Chris Bagley trong chương trước, anh không dành thời gian để tìm hiểu thấu đáo những khía cạnh này, thì chắc chắn anh sẽ đi theo vết xe đổ đó. Như anh thấy, việc học hỏi về văn hóa và cơ cấu tổ chức của công ty là một công việc vất vả, và tốn thời gian. Nhưng thật may mắn, anh sẽ có thời gian nếu anh cho phép mình hành động thận trọng và không vội vàng biến mình thành nạn nhân của hành động mệnh lệnh, như Claire Weeks đã làm.
Tấn công và phòng thủ
Ngay từ đầu, anh cần xác định nên dành bao nhiêu thời gian vào việc lập kế hoạch tấn công – xác định thị trường mới, phát triển những sản phẩm và công nghệ mới – và bao
nhiêu thời gian vào kế hoạch phòng ngự – bảo vệ thị phần hiện tại, củng cố vị trí hiện tại, và mở rộng sản phẩm đang có?
Tất nhiên, anh cần triển khai cả hai chiến lược tấn công và phòng thủ trong cả bốn tình huống kinh doanh. Trong giai đoạn đầu của từng tình huống kinh doanh, việc đặt trọng tâm vào chiến lược tấn công hay phòng thủ rất khác nhau. Ví dụ, trong tình huống khởi đầu, anh cần đặt toàn bộ trọng tâm vào tấn công: Anh được đặt vào vị trí này để đưa một cái gì đó mới vào hoạt động, và thường thì chưa có gì cần phòng thủ/bảo vệ. Ngược lại, trong tình huống xoay chuyển, cần nhanh chóng đưa ra một chiến lược phòng thủ tốt. Anh phải xác định những thế mạnh mà công ty vẫn duy trì được và cắt giảm cỏc hoạt động xuống những điểm phũng thủ cốt lừi (thế mạnh) này, chính chúng giúp tạo ra những nguồn tài chính hỗ trợ cho các hoạt động tiếp theo của anh. Sau đó, anh mới có thể chuyển sang tấn công và bắt đầu xác định và phát triển nền tảng mới cho việc tăng trưởng.
Cỏc tỡnh huống tổ chức lại và duy trỡ thành cụng lại khỏc nhau rừ rệt. Trong tỡnh huống tổ chức lại, công việc phải làm là thực hiện những sửa đổi cần thiết để đưa công ty phát triển theo hướng mới. Anh vẫn cần bảo vệ thị trường hiện tại, nhưng phải dành nguồn lực chính vào kế hoạch tấn công mới. Trong tình huống duy trì thành công, điểm mấu chốt là phải thực hiện phòng thủ tốt ngay từ đầu, và do đó anh không thể mạo hiểm với những gì mình có. Dần dần, anh có thể chuyển trọng tâm sang các kế hoạch phát triển công ty lên tầm cao mới.
Hình 3-2 miêu tả một ma trận tóm tắt những điểm trọng tâm đầu tiên cần quan tâm trong các tình huống kinh doanh.
Hình 3-2: Tập trung năng lượng
Sớm giành được những thành công bước đầu
Để tạo ra sức bật cho công việc mới, anh phải giành được một số thành công bước đầu. Nhưng tình huống khác nhau thì “thành công” cũng hoàn toàn khác nhau. Trong khởi đầu, có được một nhóm làm việc phù hợp và đưa họ vào đúng vị trí, đồng thời đạt được trọng tâm chiến lược là những thắng lợi chủ chốt. Điều cốt yếu ở chỗ anh phải quyết định những gì anh sẽ không làm – và phải ra quy định để công ty không thực hiện những điều đó. Trong tình huống xoay chuyển, đặt một nhóm phù hợp vào đúng vị trí cũng là một thắng lợi quan trọng bước đầu, không kém việc xác định được những hoạt động kinh doanh cần phải phòng thủ và đạt được những tiến triển quan trọng để công ty có thể dựa vào những điểm phòng thủ đó. Trong tình huống tổ chức lại, việc giành được sự đồng thuận của các thành viên trong công ty về nhu cầu cần phải thay đổi và giúp họ nhận thức được tính cấp bách của vấn đề thường là những chiến thắng quan trọng đầu tiên. Cuối cùng, trong tình huống duy trì thành công, việc học hỏi và thể hiện sự hiểu biết của mình về những giá trị đã tạo nên thành công cho
công ty là một thắng lợi bước đầu quan trọng nhất, vì nó giúp anh giành được quyền ra quyết định về tương lai của công ty.
Xem xét danh mục công việc
Tình huống của anh thường không phải là một ví dụ thuần túy và hoàn toàn giống với một trong những tình huống khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại và duy trì thành công.
Tình huống của anh có thể khá giống với một trong những loại tình huống này. Nhưng càng xem xét kỹ, chắc chắn anh sẽ càng phát hiện ra rằng mình đang quản lý một danh mục gồm: sản phẩm, dự án, quy trình, nhà máy hoặc con người – đại diện cho một sự pha trộn các tình huống trong mô hình STARS. Ví dụ, anh có thể đang tiếp quản một công ty liên tục tăng trưởng đáng kể với những sản phẩm thành công, trong đó một nhóm làm việc đang tung ra một dòng sản phẩm dựa trên một công nghệ mới.
Hoặc anh mới nhận một vị trí phải phục hồi tình hình kinh doanh cho một công ty nhưng có một số nhà máy hiện đại đang hoạt động tốt.
Sau đó, bước xem xét cuối cùng của anh là phải chỉ ra được từng phần của công ty thuộc về giai đoạn nào trong mô hình STARS. Việc xem xét này sẽ giúp anh suy nghĩ một cách có hệ thống về những thách thức và cơ hội của từng tình huống. Nó cũng giúp tạo ra một thứ ngôn ngữ chung mà anh sẽ sử dụng để chia sẻ với nhóm làm việc mới của mình về lý do và các cách thức khác nhau anh sẽ áp dụng để quản lý các bộ phận khác nhau trong công ty.
Hình 3-3 gồm 4 tình huống, hãy dành một chút thời gian để phân chia danh mục của anh (sản phẩm, quy trình, dự án, nhà máy và con người) vào từng tình huống. Theo cách phân chia này, anh sẽ quản lý những phần công việc khác nhau một cách khác nhau như thế nào? Những danh mục này có thể cung cấp cho anh những gì? Ngược lại, chúng cần anh phải làm gì?
Hình 3-3: Đánh giá danh mục công việc của anh
Ghi nhận và khen thưởng cho thành công
Khuôn khổ STARS đã ngầm chỉ ra cách thức anh sẽ đánh giá và khen thưởng cho đội ngũ nhân viên làm việc dưới quyền mình. Khi đề nghị một số nhóm lãnh đạo mới đoán xem tình huống chuyển đổi thành công nào thường được khen thưởng nhiều nhất và tình huống nào ít được ghi nhận nhất thì xoay chuyển thường nổi lên là loại tình huống được tưởng thưởng nhất và tình huống tổ chức lại ít được khen thưởng nhất.
Điều này không có gì là đáng ngạc nhiên. Một tình huống xoay chuyển thành công cũng như một tình huống khởi đầu thành công chính là kết quả của một cá nhân – kết quả này có thể dễ dàng nhận ra và đo đếm được. Ngược lại, trong tình huống tổ chức lại, thành công bao gồm cả việc tránh được những thảm họa. Do đó, thật khó có thể đo được kết quả của việc tổ chức lại. Thành công cũng đòi hỏi anh phải xây dựng được nhận thức về nhu cầu cần phải thay đổi – có nghĩa là anh phải tin tưởng giao việc cho nhân viên hơn là nhận hết công việc về mình. Còn đối với việc khen thưởng cho tình
huống duy trì thành công, điều này cũng giống như trường hợp dịch vụ điện nước, người ta ít khi gọi đến nhà máy điện trong vùng và nói: “Xin cảm ơn ông vì đã duy trì điện thắp sáng ngày hôm nay”. Nhưng nếu mất điện, những lời chỉ trích thường rất gay gắt và nhanh chóng xuất hiện.
Có một nghịch lý cố hữu trong việc khen thưởng hậu hĩnh nhất cho những người đã xoay chuyển thành công những hoạt động kinh doanh đang gặp khó khăn. Rất ít nhà lãnh đạo có năng lực thực sự tỏ ra quan tâm nhiều đến các tình huống tổ chức lại, họ thích được công nhận và khen thưởng cho những tình huống xoay chuyển (hoặc khởi đầu). Nếu vậy ai mới là người chịu trách nhiệm phòng tránh cho công việc kinh doanh không lâm vào tình thế cần phải xoay chuyển? Liệu thực tế rằng các công ty thường chỉ tưởng thưởng cho tình huống xoay chuyển (và không biết cách ghi nhận cho tình huống tổ chức lại như thế nào) sẽ làm tăng khả năng công ty rơi vào khủng hoảng?
Dường như những nhà quản lý giỏi lại thường trông mong những người ít hoàn hảo hơn làm rối tung mọi việc lên để rồi họ có thể tiến tới ra tay cứu hộ. Những người tiếp quản công việc của Claire Weeks có vẻ giống trường hợp này.
Đương nhiên, điểm chung nhất mà tôi muốn nhấn mạnh ở đây là kết quả hoạt động của những tình huống khác nhau cần phải được thưởng một cách khác nhau. Kết quả của những tình huống khởi đầu và xoay chuyển là dễ dàng đánh giá nhất bởi vì anh có thể tập trung vào các kết quả có thể đo đếm được, tương ứng với một số ranh giới đã được xác định trước.
Việc đánh giá thành công và thất bại trong các tình huống tổ chức lại và duy trì thành công thì khó khăn hơn. Kết quả đạt được trong tình huống tổ chức lại có thể tốt hơn dự kiến, nhưng vẫn chưa đủ tốt. Hoặc có vẻ như chẳng có chẳng có gì thay đổi cả, vì (kết quả là) công ty tránh được một cuộc khủng hoảng. Tình huống duy trì thành công cũng đặt ra những vấn đề tương tự. Thành công có thể bao gồm một mất mát nhỏ về thị phần trước cuộc tấn công phối hợp của nhiều đối thủ, hoặc bổ sung thêm một vài phần trăm tăng trưởng của một hoạt động kinh doanh đã phát triển chín muồi. Điều mà mọi người không nhận ra trong cả hai tình huống tổ chức lại và duy trì thành công là: điều gì đã có thể xảy ra nếu hành động khác đi hoặc một người khác đảm nhiệm công việc. Đây chính là vấn đề “cái gì so sánh với cái gì”. Việc đánh giá thành công trong những tình huống như thế đòi hỏi anh phải mất nhiều công sức hơn và khó khăn hơn, bởi vỡ anh phải hiểu biết rừ về những thỏch thức mà cỏc nhà lónh đạo mới phải đối mặt và những hành động mà họ phải thực hiện để có thể đánh giá chính xác phản ứng của họ trong từng tình huống.
Áp dụng mô hình phát triển 4-D
Cuối cùng, hãy cân nhắc việc sử dụng khuôn khổ STARS như một cơ sở để lựa chọn và phát triển nhân sự trong công ty của anh. STARS là một phần trong một phương pháp bao quát hơn, mô hình bốn hướng (4-D) để phát triển những nhân tài tiềm năng.
Bốn hướng gồm:
1. Các chức năng quản lý