BƯỚC ĐẦU
Khi Alena Lee được thăng chức trưởng phòng dịch vụ khách hàng qua điện thoại của một công ty bán lẻ hàng đầu, cấp trên đề nghị cô không áp dụng cách quản lý cứng nhắc và chuyên quyền của người tiền nhiệm. Trước đây, cô cũng từng quản lý một bộ phận nhỏ hơn trong công ty này, nên cô biết được những khó khăn về chất lượng phục vụ mà phòng cung cấp dịch vụ khách hàng qua điện thoại đang gặp phải. Tin rằng mình có thể cải thiện tình hình hoạt động hiện tại nếu các nhân viên nhiệt tình và sáng tạo hơn trong công việc, nên cô đã coi vấn đề thay đổi phong cách làm việc là ưu tiên hàng đầu.
Ban đầu, Elena nói chuyện với nhân viên về những mục tiêu cô muốn thực hiện. Trong các cuộc họp, cô đã nêu ra mục tiêu thay đổi văn hóa công ty giúp nhân viên làm việc tích cực hơn và chú trọng vào việc giải quyết các khó khăn. Tuy nhiên, những đề xuất của cô bị những nhân viên chủ chốt nghi ngờ, và một vài trưởng nhóm từ chối áp dụng.
Tiếp theo, cô tổ chức họp với các trưởng nhóm hai lần một tuần để đánh giá hiệu quả hoạt động và tìm giải pháp cải thiện. Elena nhấn mạnh rằng “văn hóa áp dụng các hình thức phạt không còn phù hợp” và cô yêu cầu các trưởng nhóm chỉ dẫn cho nhân viên. Tạm thời, các trường hợp liên quan tới việc kỷ luật phải được báo cáo trực tiếp với cô.
Sau một thời gian, Elena nhận thấy rằng một số trưởng nhóm đã điều chỉnh theo cách làm việc mới nhưng một số vẫn tiếp tục duy trì cách làm cũ. Vì vậy, cô tiến hành đánh giá lại cách hoạt động và chọn hai trưởng nhóm bảo thủ nhất cho kế hoạch cải tiến chất lượng hoạt động. Ngay lập tức, một người xin thôi việc, còn người kia miễn cưỡng đồng ý.
Đồng thời, Elena tập trung vào một khía cạnh quan trọng khác của bộ phận, đó là đánh giá sự hài lòng của khách hàng và chất lượng phục vụ. Cô lập một nhóm cải thiện tình hình hoạt động bao gồm một trưởng nhóm có năng lực nhất và hai nhân
viên giỏi, và yêu cầu họ lập kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động và đưa ra một quy trình đào tạo và giám sát mà không cần áp dụng các hình thức phạt. Sau khi giảng giải cho họ cách thực hiện kế hoạch này, cô thường đánh giá lại quá trình thực hiện và những tiến bộ của họ. Khi họ đưa ra các đề xuất, ngay lập tức, cô cho bộ phận do trưởng nhóm cũ quản lý thử nghiệm. Elena đã đề bạt người có khả năng nhất trong nhóm này quản lý cả nhóm và giao cho anh ta toàn quyền điều hành chương trình thử nghiệm.
Sau một năm lãnh đạo, Elena đã mở rộng chương trình này ra toàn bộ khu vực do cô phụ trách. Chất lượng công việc được cải thiện đáng kể, các cuộc điều tra thăm dò cho thấy nhân viên đã có tinh thần trách nhiệm cao hơn và họ hài lòng hơn với công việc của mình. Elena Lee đã nhanh chóng tạo được động lực và xây dựng được lòng tin từ nhân viên. Những thắng lợi bước đầu là chìa khóa giúp anh chứng minh năng lực bản thân nhanh nhất, như Dan Ciampa và tôi trình bày trong cuốn Ngay từ khi bắt đầu. Cuối giai đoạn chuyển đổi, anh thường muốn sếp, đồng nghiệp, cấp dưới cảm thấy có điều gì đó mới mẻ, có ích đang diễn ra. Thắng lợi sớm sẽ làm mọi người cảm thấy phấn chấn và xây dựng được lòng tin trong họ. Thành công bước đầu của anh sẽ góp phần tạo thêm giá trị cho công ty, nhờ đó giúp anh đạt được “điểm cân bằng” nhanh chóng hơn và thuận lợi hơn trong công việc sau này.
Tránh những sai lầm thường gặp
Điều thiết yếu là phải đạt được những thắng lợi bước đầu, nhưng việc duy trì và phát triển chúng theo đúng hướng cũng không kém phần quan trọng. Dĩ nhiên, quan trọng hơn cả là anh cần tránh thất bại trong những ngày đầu bởi nếu thất bại, anh sẽ giống như người phải đón nhận sự va đập liên tục của những đợt thủy triều và khó có thể gượng dậy được. Sau đây là một số sai lầm thường xảy ra đối với những nhà lãnh đạo mới còn thiếu kinh nghiệm:
• Không thể tập trung, bị phân tán. Nếu trong giai đoạn đầu của quá trình
chuyển giao, anh đã đảm nhận quá nhiều trách nhiệm thì kết quả sẽ rất tai hại. Có thể anh sẽ có một kết cục giống chàng kỵ sĩ ngờ nghệch trong truyện của Steven Leacock, “suốt ngày trên lưng ngựa và phi như điên lung tung khắp mọi nơi.” Đừng hy vọng mình sẽ đạt được nhiều mục tiêu trong thời kỳ mới chuyển giao. Vì vậy, cần phải xác định các cơ hội tiềm năng, sau đó tập trung cao độ để chuyển những cơ hội đó thành chiến thắng.
• Không suy tính tình trạng kinh doanh hiện tại. Những yếu tố tạo nên những thành công bước đầu thường khác nhau tùy theo tình huống. Chỉ đơn giản là nhân viên bắt đầu nói nhiều hơn về công ty và các thách thức mà công ty cần vượt qua thì đó sẽ là một thành công lớn trong giai đoạn tổ chức lại nhưng lại là một sự lãng phí thời gian trong giai đoạn xoay chuyển. Hãy suy nghĩ thật kỹ để tìm ra cách thức nào sẽ tạo ra động lực tốt nhất. Liệu việc anh sẵn lòng lắng nghe và học hỏi có phải là cách tốt nhất không? Liệu việc ra quyết định nhanh chóng và dứt khoát đối với những vấn đề kinh doanh chủ chốt có phải là cách thể hiện tốt nhất không?
• Không điều chỉnh bản thân để phù hợp với văn hóa công ty. Những nhà lãnh
đạo mới được tuyển dụng từ bên ngoài vào thường dễ mắc sai lầm này. Do bị ảnh hưởng bởi môi trường làm việc từ công ty cũ, các nhà lãnh đạo này thường đem theo mình quan điểm thành tích là gì và đạt được thành tích đó như thế nào. Trong một vài công ty, thành tích phải là thành quả của từng cá nhân. Ở một số công ty khác, nếu mỗi cá nhân tự theo đuổi thành công cá nhân, thậm chí nếu đạt được kết quả tốt, thì cũng bị coi là theo đuổi chủ nghĩa cá nhân và gây trở ngại cho cách thức làm việc theo nhóm. Ở các công ty đề cao tinh thần làm việc theo nhóm, thành công bước đầu của một nhà lãnh đạo được thể hiện trong việc anh ta có thể hướng dẫn nhân viên trong quá trình phát triển ý tưởng về một sản phẩm mới hay trong việc anh ta có phải là một người có đóng góp chính và là một thành viên tích cực trong việc phát triển ý tưởng rộng hơn. Phải chắc chắn rằng anh hiểu rõ công ty của mình đánh giá như thế nào là thành công và không thành công?
• Không đạt được những kết quả mà nhà quản lý cấp trên coi trọng. Thành công bước đầu sẽ khiến các bản báo cáo trực tiếp của anh trở nên thuyết phục và khiến các nhân viên cấp dưới thêm tin tưởng vào anh. Tuy nhiên, đánh giá của sếp về những thành công của anh cũng vô cùng quan trọng. Thậm chí nếu anh không hoàn toàn tán đồng ý kiến của sếp, anh vẫn nên suy xét ý kiến đó kỹ lưỡng: thành công bước đầu của anh nhằm mục đích gì. Từ việc hiểu được những vấn đề mà sếp quan tâm tới việc xây dựng được niềm tin và củng cố vững chắc khả năng huy động các nguồn lực của công ty là một quá trình cần nhiều thời gian và công sức.
• Không phân biệt rõ phương tiện và mục đích. Trở ngại này thường xảy ra trong quá trình thực hiện. Nếu anh đạt được các kết quả ấn tượng nhưng bằng một cách thức bị coi là giả tạo, lừa dối hay không phù hợp với văn hóa công ty, thì anh đang tự gây rắc rối cho mình. Ngược lại, nếu anh đạt được thành công mà thành công đó thể hiện được mong muốn của anh là làm tăng thêm giá trị cho công ty thì đó là một thắng lợi kép.
Tạo ra các làn sóng thay đổi
Hãy quan sát những tháng đầu tiên của giai đoạn chuyển giao trong bức tranh toàn cảnh của quá trình chuyển đổi sang vị trí mới. Trong một nghiên cứu về các vị tổng giám đốc mới nắm quyền ở các loại hình công ty khác nhau, Jack Gabarro đã nhận thấy các vị giám đốc này thường lập kế hoạch và áp dụng những thay đổi theo mô hình “ngọn sóng”, như được minh họa trong hình 4-1. Sau khi thích nghi với môi trường làm việc, họ bắt đầu tạo ra một làn sóng thay đổi. Sau đó, nhịp sóng chậm lại và tiến đến giai đoạn ổn định và tìm hiểu sâu hơn về công ty, đồng thời tạo điều kiện cho mọi người trong công ty thích nghi được với phong cách làm việc của họ. Phân tích sâu hơn, ta thấy sau đó các vị tổng giám đốc này sẽ tiến hành những thay đổi mang tính cơ cấu và rộng khắp. Giai đoạn cuối cùng không mạnh mẽ lắm, tập trung vào việc điều chỉnh cách thức hoạt động nhằm có được năng suất làm việc hiệu quả nhất. Đạt tới điểm này, hầu hết các nhà lãnh đạo đã sẵn sàng tiến lên giai đoạn mới.
Nghiên cứu của Gabarro chỉ ra những điều rất thú vị về cách điều hành trong giai đoạn chuyển đổi lãnh đạo. Trong bước đầu tiên và cũng là bước quan trọng nhất, anh nên lập kế hoạch để sớm đạt được những thành công bước đầu với một mục tiêu rõ ràng. Giai đoạn chuyển tiếp chỉ kéo dài trong vài tháng, nhưng anh sẽ tiếp tục thực hiện các công việc như vậy trong vòng từ hai đến bốn năm trước khi được thăng lên chức vụ cao hơn. Giai đoạn hai hay bốn năm này là “thời” của anh trong công ty, trong khoảng thời gian đó, anh sẽ tạo ra những thay đổi và theo đuổi mục đích của mình. Những thành công bước đầu sẽ giúp anh đạt được những mục tiêu dài hạn này. Hình 4-1: Những Làn Sóng Thay đổi
Kiến thiết những làn sóng
Trong quá trình lập kế hoạch cho thời kỳ chuyển đổi và những giai đoạn sau đó, một kế hoạch rõ ràng sẽ giúp anh tạo ra những làn sóng thay đổi thành công. Mỗi làn sóng bao gồm các giai đoạn khác nhau: học hỏi, đề xuất thay đổi, xây dựng mạng lưới ủng hộ, triển khai kế hoạch, quan sát, ghi nhận kết quả. Lên kế hoạch theo kiểu này sẽ giúp anh dành thời gian cho việc học hỏi và chuẩn bị, sau đó ổn định và sẵn sàng chờ lần thay đổi tiếp. Nếu anh luôn thay đổi mọi thứ, sẽ rất khó để nhận ra thay đổi nào có hiệu quả, thay đổi nào không hiệu quả. Việc thay đổi liên tục cũng làm cho các nhân viên của anh kiệt sức.
Mục đích của làn sóng thay đổi đầu tiên là giành được những thành công bước đầu. Nhà lãnh đạo mới cần sớm áp dụng những sáng kiến nhằm xây dựng lòng tin, thiết lập các mối quan hệ quan trọng, xác định và thực hiện những công việc dễ mang lại thành công – đây chính là những cơ hội tốt nhất để anh cải thiện tình hình hoạt động trước mắt của công ty. Thành công ở làn sóng đầu sẽ giúp các nhà lãnh đạo mới có thêm động lực và hiểu biết sâu hơn về công ty.
Làn sóng thay đổi thứ hai xoáy vào các vấn đề trọng yếu hơn như sách lược, cơ cấu, hệ thống và kỹ năng nhằm tổ chức lại công ty. Đây chính là giai đoạn để anh đạt được những thành tựu thực sự trong việc cải thiện tình hình hoạt động của công ty. Nhưng anh sẽ không thể đạt được thành công ở làn sóng này nếu anh không bảo toàn được thành công ở làn sóng đầu tiên.
Lựa chọn chính sách phù hợp với từng tình huống
Mỗi tình huống trong STARS đòi hỏi phải có một mô hình thay đổi hoàn toàn khác nhau. Làm thế nào anh biết được sự khác nhau về tốc độ thay đổi và mức độ thay đổi trong các giai đoạn khác nhau như giai đoạn khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại, và duy trì thành công? Trong các trường hợp mà thời gian là yếu tố quan trọng như trong giai đoạn khởi đầu và xoay chuyển, làn sóng thay đổi đầu tiên sẽ xảy ra sớm hơn. Nhân viên trong công ty sẽ cảm thấy mức độ thay đổi lớn hơn. Trong trường hợp tổ chức lại hay duy trì thành công, anh có thể dành nhiều thời gian hơn để nghiên cứu tình hình và lên kế hoạch. Nếu hoạt động kinh doanh thực sự đang trong tình trạng
phải duy trì thành công, anh nên lập kế hoạch gồm một vài thay đổi nhỏ hơn là tập trung vào một thay đổi lớn.
Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Trong 90 ngày đầu tiên, mục tiêu quan trọng nhất là xây dựng lòng tin và tạo ra động lực cho công ty. Bằng cách tạo ra một số thành công bước đầu, anh sẽ có được lòng tin và động lực. Những thành công bước đầu là động lực để anh sử dụng hết khả năng của mình và mở rộng các phạm vi có thể xúc tiến hành động tiềm năng sau này.
Khi anh tìm cách tạo ra động lực, hãy nhớ rằng: những hành động anh thực hiện để giành được những thành công bước đầu là một nhiệm vụ kép. Lên kế hoạch để đạt được thành công ngay từ đầu sẽ giúp anh tạo dựng lòng tin trong thời gian ngắn và tạo ra nền tảng cho những mục tiêu dài hạn hơn. Đặc biệt, những nỗ lực nhằm đạt được thành công ngay từ đầu cần (1) nhất quán với danh mục công việc ưu tiên anh lập ra; và (2) đưa ra các khuôn mẫu hành vi mới mà anh muốn thấm nhuần trong công ty. Nói cách khác, việc xác định những mục tiêu ngắn hạn cho giai đoạn đầu phụ thuộc vào và phải phù hợp với những thay đổi dài hạn mà anh muốn triển khai – đây chính là
những thành tựu mà anh muốn mọi người thừa nhận khi anh kết thúc kỷ nguyên của mình ở công ty.
Tập trung vào các công việc ưu tiên và những thay đổi về hành vi
Các mục tiêu dài hạn anh đề ra phải bao gồm cả danh mục các công việc cần ưu tiên và những thay đổi hành vi của các thành viên trong công ty. Danh mục ưu tiên cấu thành đích đến mà anh phấn đấu để vươn tới – dưới hình thức những mục tiêu kinh doanh có thể định lượng được. Mục tiêu này có thể là tăng trưởng lợi nhuận hai con số hay làm giảm đáng kể những phế phẩm. Đối với Elena Lee, một trong những công việc ưu tiên của cô là cải thiện đáng kể sự hài lòng của khách hàng. Mục đích chính là giúp anh xác định mục tiêu của mình để từ đó vạch ra đường đi nước bước rõ ràng. Hãy nghĩ đến những thành tựu mà anh sẽ để lại khi ra đi. Anh muốn những thành tựu đó là gì? Anh muốn bức thư bổ nhiệm anh vào vị trí mới sẽ đề cập đến những việc gì anh đã làm được ở vị trí này? (Tập viết kiểu thư này sẽ có ích cho anh. Anh muốn mọi người nói gì về những thành tựu anh đạt được ở vị trí này sau khi anh kết thúc hai hay ba năm tại nhiệm?)
Xác định danh mục những công việc ưu tiên
Anh lựa chọn những việc ưu tiên như thế nào? Có thể anh chẳng có sự lựa chọn nào – đơn giản là vì cấp trên đưa danh sách các công việc đó cho anh. Nhưng nếu anh được phép tự thảo ra chương trình hành động cho riêng mình, hay nếu anh cần phải thương lượng với cấp trên về danh sách đó, những hướng dẫn dưới đây có thể hữu ích:
• Danh sách công việc ưu tiên nên xuất phát từ những vấn đề khó khăn cơ bản. Để lập danh sách các công việc ưu tiên, anh cần xác định các lĩnh vực trọng tâm trong công ty, những lĩnh vực đòi hỏi sự chú ý, cũng như những lĩnh vực có nhiều cơ