Chris Bagley lãnh đạo bộ phận quản lý chất lượng trong công ty sản xuất hàng tiêu dùng quy mô trung bình mang tên Sigma. Khi sếp của Chris chuyển sang làm phó chủ tịch sản xuất của White Goods, một hãng sản xuất đồ gia dụng đang gặp khó khăn, ông đề nghị Chris làm giám đốc quản lý nhà máy lớn nhất của White Goods. Chris liền chớp ngay cơ hội này.
Sigma đã xây dựng một tổ hợp sản xuất vững mạnh. Chris gia nhập công ty ngay sau khi rời trường kỹ thuật và lần lượt trải qua hầu hết các đơn vị sản xuất chính. Tuy là người có chuyên môn sâu, nhưng ông đã hình thành thói quen làm việc với các công nghệ hiện đại và lực lượng lao động hăng hái. Ông đã đi quanh nhà máy White Goods một vòng để tìm hiểu trước khi nhận nhiệm vụ và biết rằng nhà máy còn lạc hậu. Ông quyết định phải thay đổi, và phải thực hiện việc thay đổi thật nhanh chóng.
Không lâu sau khi nhận nhiệm vụ, Chris tuyên bố rằng nhà máy đã lạc hậu và thường xuyên nói rằng cần phải tái thiết lại nhà máy từ con số không “theo cách của Sigma”.
Ngay lập tức, ông mời những nhà tư vấn hoạt động sản xuất có trình độ cao tới hỗ trợ cho mình. Các nhà tư vấn này đã đưa ra một báo cáo rất gay gắt, coi công nghệ và hệ thống của nhà máy là “cổ lỗ” và trình độ tay nghề lao động “xoàng xĩnh”. Họ đề nghị tái cơ cấu nhà máy dựa trên nhóm làm việc, và phải đầu tư lớn vào công nghệ và đào tạo lại công nhân. Chris đưa bản báo cáo này cho các nhân viên dưới quyền, và tuyên bố sẽ nhanh chóng thực hiện những đề nghị đó. Họ im lặng nhưng ông lại hiểu sự im lặng đó là đồng ý.
Chỉ sau một thời gian ngắn, khi mô hình làm việc nhóm được áp dụng tại bốn dây chuyền sản xuất của nhà máy, năng suất sụt giảm, chất lượng bị ảnh hưởng. Chris triệu tập nhóm của mình, thúc giục họ phải “nhanh chóng giải quyết vấn đề ”. Nhưng những vấn đề này vẫn tồn tại khiến tinh thần làm việc của công nhân trong khắp nhà máy suy giảm nghiêm trọng.
Sau ba tháng, sếp của Chris tuyên bố: “Anh đã khiến hầu hết mọi người xa lánh anh.
Tôi đưa anh đến đây để cải thiện hoạt động của nhà máy chứ không phải là để làm nó sụp đổ”. Sau đó, ông ta hỏi dồn hàng loạt câu hỏi: “Anh đã dành bao nhiêu thời gian để tìm hiểu về nhà máy này? Anh có biết họ đã từng thử nghiệm không thành công kiểu sản xuất theo nhóm không? Anh có nhận ra những gì họ có thể làm được trước khi anh đến chỉ với những nguồn lực được cung cấp không? Anh hãy dừng lại và lắng nghe đã”.
Lo lắng vì bị chỉ trích, Chris tổ chức những cuộc thảo luận nghiêm túc với các quản lý, giám sát và các nhóm công nhân. Ông đã học được rất nhiều về sự sáng tạo mà họ thể hiện để đối phó với nguồn đầu tư ít ỏi mà nhà máy nhận được. Sau đó, ông tổ chức một cuộc họp toàn nhà máy và khen ngợi những người lao động vì những đóng góp cho nhà máy trước khi ông nhận nhiệm vụ. Ông thông báo rằng việc tổ chức lại nhà máy đang được tiến hành và họ sẽ tập trung vào việc nâng cấp công nghệ của nhà máy trước khi thực hiện bất cứ sự thay đổi nào khác.
Vậy Chris đã sai ở đâu? Giống như nhiều nhà lãnh đạo mới nhận chức khác, ông đã không tìm hiểu cặn kẽ về công ty mới và vì thế phải trả giá đắt. Điều thiết yếu là phải xác định những gì anh cần biết về công ty mới của mình, sau đó nghiên cứu nó càng nhanh càng tốt. Tại sao thế? Bởi vì việc học hỏi một cách hiệu quả sẽ giúp anh hạn chế tối đa điểm yếu của mình: Anh có thể xác định những rủi ro tiềm ẩn mà có thể bùng nổ và khiến anh lạc hướng. Nó cũng trang bị và giúp anh đưa ra những quyết định kinh doanh đúng đắn sớm hơn. Hãy nhớ rằng nhân viên và khách hàng không có thời gian chờ anh tìm hiểu lâu đâu.
Khắc phục sự bất lực trong việc học hỏi
Khi một nhà lãnh đạo mới đi chệch hướng, dường như một trong những nguyên nhân luôn là không thể tiếp thu được kiến thức. Sự quá tải thông tin có thể che khuất các vấn đề đáng chú ý nhất. Có quá nhiều thông tin phải tiếp thu khiến việc xác định được những vấn đề cần tập trung trở nên khó khăn. Giữa dòng thác thông tin ào ạt đổ tới, anh sẽ dễ dàng bỏ lỡ những tín hiệu quan trọng. Hoặc có thể anh quá tập trung vào lĩnh vực kỹ thuật – sản phẩm, khách hàng, công nghệ và chiến lược – mà bỏ qua việc học hỏi thiết yếu về văn hóa và môi trường chính trị.
Nhưng thật ngạc nhiên là chỉ rất ít nhà quản lý được đào tạo phương pháp phân tích mô hình công ty một cách có hệ thống. Thực tế cho thấy, những người đã trải qua các khóa huấn luyện như vậy thường là các chuyên gia về nguồn nhân lực hoặc nguyên cố vấn quản lý.
Một khó khăn khác là không có kế hoạch học hỏi. Lên kế hoạch học hỏi có nghĩa là chỉ ra trước những câu hỏi quan trọng và trả lời những câu hỏi đó một cách tốt nhất.
Rất ít nhà lãnh đạo mới dành thời gian suy nghĩ một cách có hệ thống về những ưu tiên học hỏi của họ và số người vạch ra một kế hoạch học hỏi khi nhận một vai trò mới còn ít hơn.
Một số nhà lãnh đạo thậm chí còn “bất lực trong việc học hỏi”, những hạn chế mang tính cá nhân cản trở việc học hỏi. Một ví dụ đơn giản là họ không cố gắng hiểu về lịch
sử của công ty. Một câu hỏi cơ bản mà mỗi nhà lãnh đạo mới cần phải đặt ra là: “Làm thế nào chúng ta đạt được vị thế hiện nay?” Nói cách khác, anh sẽ mạo hiểm phá bỏ những rào cản mà không biết tại sao chúng được xây dựng lên. Được trang bị những kiến thức vững chắc về quá trình phát triển của công ty, anh có thể thực sự thấy được rào cản đó không cần thiết và phải phá bỏ. Hoặc anh có thể thấy được lý do đúng đắn phải duy trì chúng.
Một số nhà lãnh đạo mới lại có thói quen “bị bắt buộc hành động”, một dạng “bất lực trong việc học hỏi” khác – mà triệu chứng cơ bản của nó là một người cảm thấy nhu cầu gần như bắt buộc phải hành động. Nếu anh có thói quen quá lo lắng hoặc quá bận rộn không thể dành thời gian để học hỏi, thì anh có thể gặp phải chứng bệnh này. Đó là một tai họa nghiêm trọng bởi việc quá bận rộn không thể học hỏi được thường dẫn đến sự thất bại. Nếu anh không học hỏi, thì anh có thể sớm đưa ra những quyết định tồi tệ làm tổn hại uy tín của mình, khiến mọi người không muốn chia sẻ những thông tin quan trọng với anh, và khiến anh càng đưa ra những quyết định tệ hại hơn. Kết quả là một cái vòng luẩn quẩn có thể hủy hoại vĩnh viễn uy tín và sự nhiệp của anh. Vì thế cần phải cẩn thận! Có thể anh cảm thấy đúng khi tham gia vào một tình huống kinh doanh mới và bắt đầu hành động thật quyết đoán – và đôi khi, như chúng ta sẽ bàn tới trong chương tiếp theo – đây là bước đi đúng đắn cần thực hiện – nhưng nếu không được chuẩn bị kỹ, anh khó có thể nhìn ra những vấn đề thật sự.
Có thể sai lầm nghiêm trọng nhất là việc một số nhà lãnh đạo mới đã có sẵn “câu trả lời”. Họ đã quyết định mọi việc trong đầu về cách giải quyết các khó khăn của công ty. Được trưởng thành trong một công ty mà “mọi việc đều được thực hiện theo đúng cách”, họ không thể nhận ra rằng những hoạt động thành công trong công ty này có thể sẽ thất bại thảm hại trong một công ty khác. Giống như Chris Bagley vấp phải khi triển khai công việc quá cứng rắn, cách suy nghĩ này sẽ khiến anh dễ phạm phải những sai lầm nghiêm trọng và thường làm mọi người xa lánh. Bagley nghĩ rằng đơn giản là ông chỉ cần áp dụng những gì ông đã học được ở Sigma để giải quyết các vấn đề của nhà máy. Ngay cả trong những tình huống (ví dụ như quá trình cải tổ) buộc anh phải áp dụng cách thức làm việc mới vào công ty, thì anh vẫn phải tìm hiểu về văn hóa và môi trường chính trị của công ty để điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Bên cạnh đó, việc thể hiện khả năng lắng nghe chân thành thường nâng cao uy tín và ảnh hưởng của anh đối với những người xung quanh.
Quản lý việc học hỏi như quản lý một quá trình đầu tư
Nếu anh coi những nỗ lực của bản thân nhằm tăng tốc quá trình chuyển đổi như một quá trình đầu tư – còn thời gian và năng lượng khan hiếm của anh như những nguồn lực cần phải được quản lý cẩn thận – thì anh sẽ nhận thấy kết quả thu được dưới dạng những ý tưởng thực tế và khả thi. Ý tưởng khả thi, có thể biến thành hành động là kiến thức giúp anh sớm đưa ra những quyết định đúng đắn hơn và nhờ đó giúp anh đạt tới điểm cân bằng trong việc tạo ra giá trị cá nhân sớm hơn. Chris Bagley có thể đã hành động khác đi nếu ông biết rằng (1) ban quản trị cao cấp ở White Goods đã đầu tư eo hẹp một cách hệ thống vào nhà máy này, bất chấp những nỗ lực nâng cấp nhà máy của
các nhà quản lý địa phương, (2) nhà máy đã đạt được những thành quả đáng kể về chất lượng và năng suất chỉ với những gì họ có, và (3) những chuyên viên giám sát và công nhân đã tự hào một cách chính đáng về những gì họ đã hoàn thành.
Để tối ưu hóa kết quả đầu tư của anh trong quá trình học hỏi, anh phải trích xuất được những ý tưởng khả thi đúng lúc và hiệu quả, những ý tuởng có thể biến thành hành động, từ vô vàn những thông tin mà anh tiếp cận được. Để học hỏi hiệu quả, phải chỉ ra những gì anh cần phải học hỏi để tập trung nỗ lực của mình. Hãy dành thời gian xác định lịch trình học hỏi của anh càng sớm càng tốt, và định kỳ xem xét lại lịch trình đó để chỉnh sửa, bổ sung. Học hỏi hiệu quả có nghĩa là xác định những nguồn lực sẵn có tốt nhất mang lại kiến thức và sự hiểu biết và tìm ra cách hiểu biết tối đa với phí tổn ít nhất có thể trong quỹ thời gian quý báu của anh. Phương pháp Chris Bagley áp dụng để tìm hiểu về nhà máy White Goods vừa không hiệu lực lại vừa không hiệu quả.
Xác định lịch trình học hỏi
Nếu Chris Bagley được làm lại từ đầu, ông sẽ làm gì? Có thể ông sẽ lên kế hoạch học hỏi một cách có hệ thống – tạo ra một chu trình thu thập, phân tích, đưa ra giả thiết và kiểm nghiệm thông tin.
Xuất phát điểm ở đây là anh phải xác định được lịch trình học hỏi cho mình, lý tưởng nhất là trước khi chính thức gia nhập công ty mới. Một lịch trình học hỏi đúc kết những vấn đề anh cần ưu tiên học hỏi: Những gì anh cần tìm hiểu nhất? Việc này bao gồm một tập hợp các câu hỏi trọng tâm nhằm hướng dẫn anh tìm kiếm thông tin, hoặc đặt ra giả thiết mà anh muốn khám phá và thử nghiệm, hoặc cả hai. Tất nhiên, việc học hỏi trong quá trình chuyển đổi được lặp đi lặp lại: Ban đầu lịch trình học hỏi của anh sẽ bao gồm hầu hết là các câu hỏi, nhưng khi học hỏi được nhiều hơn, anh sẽ đặt ra giả thiết về những gì đang diễn ra và tại sao lại thế. Dần dần, việc học hỏi của anh sẽ chuyển sang hướng bổ sung thêm rồi kiểm nghiệm những giả thiết đó.
Anh nên lập danh mục những câu hỏi đầu tiên như thế nào? Hãy bắt đầu bằng việc đặt ra các câu hỏi về quá khứ, câu hỏi về hiện tại, và câu hỏi về tương lai. Tại sao mọi việc lại được thực hiện theo cách thức của nó? Có lý do nào giải thích tại sao một số việc được thực hiện (ví dụ như khi đối mặt với mối đe dọa cạnh tranh) mà vẫn còn có giá trị khi áp dụng vào thời điểm ngày nay không? Có phải các điều kiện đang thay đổi đến mức cần phải thực hiện một số thay đổi trong tương lai không? Những bảng sau đây sẽ đưa ra một số câu hỏi làm ví dụ cho ba thể loại này.
Những câu hỏi về quá khứ Hoạt động
• Trong quá khứ công ty này đã hoạt động như thế nào? Những người trong công ty nghĩ thế nào về hoạt động của nó?
• Các mục tiêu được đặt ra như thế nào? Chúng có quá khiêm tốn hoặc quá tham vọng không?
• Liệu những tiêu chí đánh giá nội bộ và từ bên ngoài công ty có được sử dụng không?
• Những biện pháp nào đã được áp dụng? Họ khuyến khích hay không khuyến khích những hành vi nào?
• Điều gì xảy ra khi những mục tiêu này không đạt được?
Những nguyên nhân sâu xa
• Nếu công ty hoạt động hiệu quả, tại sao nó lại hoạt động hiệu quả?
• Chiến lược, cơ cấu, khả năng kỹ thuật, văn hóa và môi trường chính trị đã đóng góp gì vào thành công của công ty?
• Nếu công ty hoạt động kém hiệu quả, tại sao nó lại hoạt động kém hiệu quả?
Có phải những sai lầm cơ bản nằm trong chiến lược của công ty không? Hay ở trong cơ cấu? Khả năng kỹ thuật? Văn hóa? Môi trường chính trị?
Lịch sử của sự thay đổi
• Những nỗ lực nào đã được tiến hành nhằm thay đổi công ty? Điều gì đã xảy ra?
• Ai là người có công tạo dựng nên công ty này?
Những câu hỏi về hiện tại Tầm nhìn và Chiến lược
• Tầm nhìn và chiến lược chung của công ty là gì?
• Có phải công ty đang thực sự theo đuổi chiến lược đó không? Nếu không, tại sao? Nếu có, liệu chiến lược đó có đưa công ty đến vị trí mà nó cần đến không?
Con người
• Những ai có năng lực và ai không có năng lực?
• Ai có thể tin cậy được và ai không thể?
• Ai là người có ảnh hưởng và tại sao?
Các quy trình
• Các quy trình then chốt trong công ty là gì?
• Chúng đang hoạt động ở mức có thể chấp nhận được về mặt chất lượng, độ tin cậy và thời gian không? Nếu không thì tại sao?
Nguy cơ tiềm ẩn
• Những nguy cơ tiềm ẩn nào có thể bùng phát và khiến anh chệch hướng?
• Về mặt văn hóa và chính trị, anh cần phải tránh những hành động sai lầm nào?
Những thắng lợi bước đầu
• Anh có thể giành thắng lợi bước đầu trong những lĩnh vực nào (con người, những mối quan hệ, quá trình sản xuất hay sản phẩm)?
Những câu hỏi về tương lai Thách thức và Cơ hội
• Những lĩnh vực nào mà hoạt động kinh doanh có nhiều khả năng gặp phải thách thức lớn trong những năm tới? Hiện nay cần làm gì để chuẩn bị đối phó với chúng?
• Những cơ hội nhiều triển vọng nhất chưa được khai thác là gì? Phải làm những gì để biến những cơ hội này thành hiện thực?
Những trở ngại và Nguồn lực
• Những trở ngại nào khó vượt qua nhất khi thực hiện các thay đổi cần thiết? Có phải là những vấn đề về kỹ thuật? Văn hóa? Chính trị?
• Có lĩnh vực xuất sắc nào hoặc các nguồn lực chất lượng cao khác mà anh có thể dùng làm đòn bẩy?
• Những năng lực mới nào cần được phát triển hoặc đạt được?
Văn hóa
• Những yếu tố văn hóa nào cần được duy trì?
• Những yếu tố nào cần phải thay đổi?
Xác định những nguồn thông tin anh có thể tìm kiếm ý tưởng khả thi tốt nhất
Anh sẽ học hỏi từ rất nhiều dạng dữ liệu cứng, như các báo cáo tài chính hoặc báo cáo hoạt động, các định hướng chiến lược và chuyên môn, những cuộc thăm dò ý kiến nhân viên, những thông tin báo chí và báo cáo toàn ngành. Nhưng để đưa ra những quyết định hiệu quả, anh cũng cần các thông tin “mềm” về chiến lược, năng lực kỹ thuật, văn hóa và môi trường chính trị của công ty. Cách duy nhất để thu thập những thông tin tình báo này là phải nói chuyện với những người có kiến thức uyên thâm về tình huống anh gặp phải.
Bảng 2.1: Những nguồn kiến thức
Ai có thể hỗ trợ tốt nhất cho quá trình đầu tư học hỏi của anh? Việc xác định những nguồn lực có triển vọng sẽ giúp quá trình học hỏi của anh vừa hoàn thiện hơn vừa hiệu quả hơn. Hãy lưu ý rằng anh cần phải lắng nghe những người quan trọng cả bên trong và bên ngoài công ty (xem bảng 2.1). Hãy nói chuyện với những người có quan điểm khác nhau, điều đó sẽ làm kiến thức của anh sâu sắc hơn. Đặc biệt, những cuộc trò chuyện như vậy sẽ giúp anh hiểu được khoảng cách giữa thực tế bên ngoài thị trường và các quan điểm bên trong công ty, và giữa những nhà quản lý cấp cao và nhân viên tiền tuyến – những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng.
Những nguồn thông tin bên ngoài có giá trị nhất bao gồm:
• Khách hàng. Nhận thức của khách hàng về công ty của anh? Các khách hàng thân thiết nhất đánh giá về sản phẩm hoặc dịch vụ của công ty như thế nào? Dịch vụ chăm sóc khách hàng của anh ra sao? Họ xếp hạng công ty của anh so với đối thủ cạnh tranh của anh thế nào?
• Nhà phân phối. Từ những nhà phân phối, anh có thể học hỏi về quá trình cung ứng vận chuyển sản phẩm, dịch vụ khách hàng và những mưu đồ, đề nghị của đối thủ.
Anh cũng có thể nắm bắt được năng lực của chính nhà phân phối.