Các chiến lược trình bày ở các chương trước sẽ mở đường cho anh trên con đường gặt hái thành công trong quá trình chuyển đổi. Nhưng như vậy vẫn chưa đủ. Vậy còn những nhân viên dưới quyền anh và những nhân viên dưới quyền họ? Việc họ chuyển đổi thành công cũng giữ vai trò quan trọng trong thành công của anh.
Trong quá trình nghiên cứu để viết cuốn sách này, tôi đặt ra mục tiêu giải quyết một điều bí ẩn. Tại sao rất ít công ty ưu tiên và chú trọng việc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của những nhà quản lý trong công ty họ? Nói cách khác, tại sao có quá ít công ty cố gắng tìm cách đẩy nhanh quá trình chuyển đổi của nhân viên? Trong một công ty điển hình, khoảng 25% các nhà quản lý nhận vị trí mới mỗi năm, và trong quá trình chuyển đổi đó, mỗi người lại gây ảnh hưởng đến nhiều người khác nữa. Bởi vậy, điều đáng ngạc nhiên là có quá ít công ty quan tâm đến việc tìm cách đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Một vài công ty, ví dụ như General Electrics, đã thực sự hướng dẫn các nhà quản lý của họ các kỹ năng đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Thông thường, các công ty chỉ thiết kế các chương trình “thích ứng” nhằm hướng dẫn nhân viên mới về chiến lược, các hoạt động kinh doanh, và văn hóa của công ty. Mặc dù hữu ích nhưng những chương trình như vậy hiếm khi đưa ra phương pháp giúp những quản lý mới vượt qua quá trình chuyển đổi thành công. Đa phần các công ty không cung cấp bất kỳ sự hỗ trợ nào về quá trình chuyển đổi.
Tại sao điều đó lại xảy ra? Một phần là do những thay đổi trong việc phát triển bộ phận lãnh đạo. Việc hệ thống cấp bậc tăng lên và tốc độ công việc nhanh hơn đã khiến các nhà quản lý không dành đủ thời gian để phát triển và hướng dẫn những nhân viên dưới quyền, nhất là trong các thời kỳ chuyển đổi quan trọng. Để giải quyết vấn đề này, các trung tâm phát triển và đào tạo đã đảm nhận trách nhiệm này và mang lại những tiến bộ đáng kể trong sự phát triển các kỹ năng cứng này. Nhưng cái giá phải trả là các nhà quản lý cao cấp không thể truyền hết kiến thức quản lý của mình cho những người tiếp quản ít kinh nghiệm, đặc biệt là những kiến thức liên quan đến những kỹ năng mềm như: làm thế nào để đảm trách vai trò mới.
Rào cản thứ hai là văn hóa “một là bơi hai là chết chìm”. Nhiều công ty coi quá trình chuyển đổi như là cách sàng lọc tài năng – cách tiếp cận mà tôi gọi là sự phát triển bộ phận lãnh đạo theo thuyết Darwin. Các nhà quản lý có tiềm năng bị dìm xuống tận cùng “bể bơi” để kiểm tra sự thích nghi tiến hóa của họ đối với cương vị được đề bạt. Những người biết bơi được coi là giàu tiềm năng, còn những người không bơi được thì cho họ… chìm luôn. Trong một số công ty, tiến trình này giống như cái vòng luẩn quẩn: Trước kia, chúng tôi đã bị như vậy, bây giờ anh cũng phải chịu như vậy. Một nhà quản lý cao cấp đã nói với tôi, không chút châm biếm: “Ngài sẽ không để quá trình chuyển đổi diễn ra quá dễ dàng cho họ phải không?”. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra, đặc biệt là trong các công ty hoạt động kém, các bè phái ganh đua, thậm chí còn dùng thủ đoạn vận động để đề bạt những người mới đến hoặc đề bạt vội vã vào những vị trí mà họ sẽ thất bại và kết cục là không còn có cơ hội để vươn lên vị trí cao hơn nữa.
Rõ ràng quá trình chuyển đổi là thành phần không thể thiếu trong cách tiếp cận toàn diện của quá trình phát triển nghệ thuật lãnh đạo. Hãy nhớ lại cuộc điều tra “cuộc chiến giành tài năng” của công ty McKinsey tiến hành năm 1998, các dạng kinh nghiệm được coi là “quan trọng nhất cho sự phát triển” đều liên quan đến quá trình chuyển đổi. Ba kinh nghiệm quan trọng là: (i) chức vụ mới với phạm vi điều hành rộng; (ii) xoay chuyển một hoạt động/dự án; và (iii) khởi đầu một công việc mới. Tuy nhiên, việc phát triển các nhà lãnh đạo không có nghĩa là đẩy họ vào những tình huống hiểm nguy mà không được chuẩn bị trước. Một sai lầm cơ bản trong cách tiếp cận theo trường phái Darwin (nghĩa là phương pháp để mặc cho các nhà lãnh đạo mới tự học cách làm việc-ND) đối với việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo là có rất nhiều dạng chuyển đổi. Do đó, những bài học mà các nhà quản lý trẻ đã từng được học thường không đủ để giúp họ đối mặt với khó khăn trong vị trí cao hơn hoặc xử lý tình huống kinh doanh mới. Hậu quả là thế nào? Một số người có năng lực lại sớm vấp phải sai lầm và bị buông rơi cho “chìm”. Những người còn lại thì “bơi” được, nhưng chỉ bởi vì họ được giao vị trí phù hợp hoặc có người nâng đỡ.
Các công ty không được vận hành tốt trong dài hạn vì không điều chỉnh đúng đắn việc phát triển nghệ thuật lãnh đạo theo thuyết Darwin. Giống như thị trường tự do, quá trình này vận hành lung tung, không có các biện pháp bảo hộ bằng quy tắc và luật lệ. Các công ty tốt nhất lại là do những người có năng lực lãnh đạo. Họ cạnh tranh và nỗ lực để vươn lên vị trí đứng đầu và tiếp tục tiếp thêm sinh lực cho công ty. Nhưng những người có năng lực lãnh đạo thực sự thường bắt đầu sự nghiệp từ thực tế. Họ thành công bởi vì có những kỹ năng đúng đắn, chứ không phải bởi vì được đặt vào các tình huống ngẫu nhiên phù hợp với sở trường của họ.
Do đó, thách thức thứ mười và là thách thức cuối cùng là phải thúc đẩy mọi người bằng cách hình thành mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi được chỉ ra trong cuốn sách này. Nếu tất cả các nhà lãnh đạo đảm nhiệm những vị trí mới trong công ty sử dụng chiến lược vươn tới thành công này, thì họ sẽ không chỉ ngăn chặn được thất bại, mà còn nắm được những thành tựu to lớn từ việc đẩy nhanh mọi người. Mọi người
càng ổn định nhanh bao nhiêu thì công ty càng có thể bắt đầu có những hướng vận hành đúng nhằm giành được thị phần, cắt giảm chi phí, và tung ra nhiều sản phẩm mới nhanh bấy nhiêu.
Hãy nghĩ về điều này. Liệu kết quả cuối cùng sẽ ra sao nếu anh có thể làm cho mọi người trong công ty – những nhân viên trực tiếp dưới quyền anh và những nhân viên trực tiếp dưới quyền họ, v.v… – đạt tới điểm cân bằng nhanh hơn chỉ 5%?
Tạo ra một ngôn ngữ chung
Giả sử anh muốn áp dụng mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi trong công ty, đâu là cách làm tốt nhất? Điều đầu tiên là phải thiết lập một ngôn ngữ chung về quá trình chuyển đổi. Đây có lẽ là bước quan trọng nhất mà công ty anh có thể nắm lấy để hình thành việc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Hãy tưởng tượng rằng bất kỳ người nào đang trong quá trình chuyển đổi sang một vai trò lãnh đạo mới, anh ta/cô ta đều phải dễ dàng tiếp cận và nói chuyện với sếp mới, đồng nghiệp, và nhân viên dưới quyền về những điều sau:
• Hình thức chuyển đổi họ đang trải qua, sử dụng mô hình STARS – khởi đầu, xoay chuyển, tổ chức lại, hay duy trì thành công – và những cơ hội và thách thức kèm theo.
• Kế hoạch của họ đối với việc học hỏi về kỹ thuật, văn hóa và môi trường chính trị và các yếu tố then chốt trong kế hoạch học hỏi của họ.
• Quy trình của họ trong việc thảo luận với sếp mới về năm chủ đề: tình huống đang gặp phải, những kỳ vọng, phong cách làm việc, các nguồn lực và sự phát triển cá nhân.
• Những mục tiêu, những ưu tiên của họ đối với việc thay đổi hành vi, và các ý tưởng có thể giúp họ sớm giành được những thắng lợi bước đầu.
• Những kế hoạch ưu tiên của họ nhằm tăng cường “mạng lưới lời khuyên-và-tư vấn” cho chính họ.
Có được tiếng nói chung sẽ làm cho các cuộc thảo luận về những vấn đề này có hiệu quả hơn. Điều quan trọng hơn, việc này có nghĩa rằng các cuộc trao đổi đó sẽ không gây hiểu lầm. Nó cũng làm cho mọi người cởi mở hơn, có thể chia sẻ thông tin và tự tin nhiều hơn, dễ dàng chấp nhận những chống đối trong quá trình chuyển đổi của những người xung quanh. Điều này giúp công ty loại bỏ được phương pháp “bơi hay chìm”.
Bất cứ ai từng thử áp dụng những ý tưởng mới đều có thể nói với anh rằng đây là một cuộc chiến cam go. Bởi vậy hãy bắt đầu bằng cách làm việc với từng bộ phận. Hãy quan tâm đến những người làm việc cho anh, cả những nhân viên mới và những người đã có chút kinh nghiệm.
Khi anh tiếp tục thuê những nhân viên mới, hãy thử nghiệm xem anh có thể đưa họ đến điểm cân bằng nhanh như thế nào. Yêu cầu họ lập kế hoạch tăng tốc trong 90 ngày của riêng họ. Hãy bắt đầu bằng việc chỉ dẫn cho họ khung mẫu năm cuộc nói chuyện trao đổi để xây dựng mối quan hệ với nhà quản lý mới – là anh. Sau đó, yêu
cầu họ đánh giá tình huống công việc và thảo luận với anh về chúng, bắt đầu làm quen với việc trao đổi tình hình với nhân viên. Kết hợp điều này với cuộc trao đổi về các kỳ vọng. Bây giờ hãy cùng họ lập ra chương trình học hỏi và kế hoạch học hỏi. Giúp họ xác định và gặp gỡ những người ủng hộ mà họ có thể cần đến. Thúc giục họ dựa trên những điều ưu tiên và kế hoạch của chính họ, cố gắng đạt được những thắng lợi bước đầu. Một khi anh khuyến khích họ tăng tốc, hãy yêu cầu họ sử dụng mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi cùng với những nhân viên riêng của họ.
Song song với điều này, hãy chọn ra một nhân viên trực tiếp dưới quyền có kinh nghiệm mà anh tin là người cởi mở. Thử giúp anh ta/cô ta đẩy nhanh những nhân viên dưới quyền họ. Hãy đặt người này vào vai trò một thầy giáo, và đây thường là cách tốt nhất để học hỏi điều mới.
Làm việc với nhóm
Nếu anh đang xây dựng nhóm, hãy chú ý sử dụng các biện pháp đẩy nhanh quá trình xây dựng nhóm. Một công dụng của mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi là cung cấp cho nhóm một ngôn ngữ chung để trao đổi về những thách thức mà cả nhóm gặp phải. Điều này đặc biệt có tác động mạnh nếu nhóm của anh biết kết hợp những người có chút kinh nghiệm với những người đang chuyển đổi sang vai trò mới. Bằng việc sử dụng ngôn ngữ chung và cơ cấu làm việc mới, anh sẽ san bằng được khoảng cách giữa người cũ và người mới.
Hãy bắt đầu bằng việc cung cấp cho nhóm cái nhìn tổng thể về mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi. Sau đó tập trung nhóm thực hiện đánh giá tình hình chung bằng cách sử dụng mô hình STARS. Yêu cầu họ xác định rõ những cơ hội và thách thức chủ chốt. Sau đó chuyển sang các vấn đề về chiến lược, cơ cấu, các hệ thống và kỹ năng. Tiếp theo, hãy tập trung xem nhóm sẽ xác định những mục tiêu ưu tiên và giành được những thắng lợi bước đầu như thế nào. Cuối cùng, hãy tìm hiểu các loại liên minh mà anh và nhóm cần xây dựng để thiết lập sự ủng hộ cần thiết.
Giúp đỡ những người mới đến
Các công ty hùng mạnh thường tuyển dụng những người mới từ bên ngoài, lý tưởng nhất là những nhà lãnh đạo cấp trung, để tìm kiếm những ý tưởng và năng lượng mới. Nhưng ít công ty làm tốt công việc giúp họ thích nghi với môi trường làm việc mới. Kết quả là những người có triển vọng lại dễ vấp phải những sai lầm không cần thiết, thường về khía cạnh về văn hóa và môi trường chính trị của công ty.
Anh có thể tránh được điều này như thế nào? Hãy giúp họ đưa ra kế hoạch đẩy nhanh trong 90 ngày của riêng họ. Bắt đầu bằng việc sử dụng mô hình STARS để xác định công việc phù hợp với những nhân viên mới. Đừng đẩy họ đến thất bại, chẳng hạn như đẩy họ vào tình huống tổ chức lại mà không có sự hỗ trợ và lời khuyên phù hợp. Hãy dạy họ cách nói về việc đẩy nhanh quá trình chuyển đổi mà những người trong công ty đang sử dụng để họ có thể dễ dàng trao đổi, ví dụ như: điều gì được coi là một “thắng lợi” ở công ty anh. Hãy triển khai bài học vỡ lòng về văn hóa của công ty, có lẽ anh nên có một băng video về những nhà lãnh đạo đã hội nhập thành công vào công ty; hay nói về những việc có thể làm và những việc không nên làm.
Phát triển các nhà lãnh đạo giàu tiềm năng
Một chương trình phát triển nhà quản lý dựa trên mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi có thể là yếu tố trung tâm trong chiến lược đầy tham vọng nhằm phát triển các nhà lãnh đạo giàu tiềm năng. Trong các chương trình đó (thường kéo dài nhiều ngày), nhóm các nhà lãnh đạo giàu tiềm năng đang trong quá trình chuyển đổi sang vai trò mới sẽ được hướng dẫn theo mô hình đẩy nhanh quá trình chuyển đổi, tìm hiểu các tình huống mô phỏng làm nhà lãnh đạo mới và nghiên cứu các trường hợp, đồng thời thực hiện việc lập kế hoạch 90 ngày đầu tiên cho quá trình chuyển đổi của riêng họ. Trong lúc làm việc với cường độ cao ở các nhóm nhỏ, người ta thường kết hợp xây dựng các mối quan hệ với “mạng lưới lời khuyên-và-tư vấn” cần thiết cho dài hạn. Củng cố việc lập kế hoạch vươn tới thành công
Các hệ thống lập kế hoạch vươn tới thành công có hiệu quả cần phải (1) đánh giá nghiêm khắc năng lực lãnh đạo và (2) thiết kế kỹ càng các chặng đường phát triển cho những nhà lãnh đạo giàu tiềm năng. Những hệ thống tốt sẽ tăng cường cho khả năng chuyên môn đa chức năng và giúp huấn luyện các nhà quản lý tương lai của công ty. Trong các công ty đa quốc gia, họ giúp các nhà quản lý giàu tiềm năng trải nghiệm những kinh nghiệm quốc tế trong giai đoạn phát triển sự nghiệp ban đầu. Dần dần, họ được tạo điều kiện hay đưa vào những vị trí lãnh đạo quan trọng và được hướng dẫn nghệ thuật lãnh đạo nhằm tăng cường kỹ năng lãnh đạo.
Nhưng hầu hết các công ty hiện tại đều không áp dụng phương pháp đào tạo lãnh đạo này. Các công ty này đều thiếu các hướng dẫn cần thiết và sự phát triển cấp bậc lãnh đạo, bởi họ thiếu khuôn mẫu xác định các phẩm chất cần được phát triển. Do thiếu một khuôn mẫu như vậy, nên việc đánh giá và so sánh những cá nhân giàu tiềm năng nhưng hành động trong các hoàn cảnh khác nhau. Các nhà tổ chức cũng không xác định và quản lý tốt quá trình đào tạo, bao gồm các vị trí cần phải trải nghiệm và thử thách, qua đó phát triển các nhà lãnh đạo kế cận giàu tiềm năng.
Các nhà tổ chức sẽ thành công hơn nếu không chỉ chú trọng vào con người mà còn chú ý đến các quá trình chuyển đổi – gồm các dạng chuyển đổi khởi đầu, xoay
chuyển, tổ chức lại, và duy trì thành công – mà các nhà lãnh đạo cần trải qua. Mô hình STARS là nền tảng để đánh giá năng lực làm việc của nhà lãnh đạo trong những tình huống rất khác nhau. Có lẽ quan trọng hơn cả là mô hình này giúp các nhà tổ chức vẽ đồ thị sự phát triển của các nhà lãnh đạo giàu nhiều tiềm năng thông qua năng lực giải quyết các tình huống của họ.
Để minh họa, hãy nghĩ về những công việc anh đã làm trước đây. Dành chút thời gian