Sau 5 năm làm nhà quản lý khu vực của một công ty thiết bị y tế, Jack Daley được giao phụ trách mảng marketing toàn cầu cho một dòng sản phẩm mới trong lĩnh vực phẫu thuật chỉnh hình. Các ngành phẫu thuật đã phát triển những sản phẩm mới để “bán” nội bộ cho các nhóm marketing và bán hàng theo khu vực.
Qua nhiều năm, Jack đã quen với việc nắm quyền điều khiển mọi việc. Các nhà quản lý vùng có trách nhiệm quyết định những nhân viên bán hàng nào sẽ thúc đẩy sản phẩm nào. Các nhà quản lý vùng thường có quyền kiểm soát đáng kể (không kém gì so với các lãnh chúa phong kiến thời xưa) đối với những hoạt động trong khu vực của họ và có vị thế cao trong cộng đồng kinh doanh ở khu vực quốc gia họ quản lý. Dễ đoán được rằng các nhà quản lý vùng có xu hướng kiêu ngạo và nổi tiếng vì hay nhục mạ những người dám tìm cách bán hàng ở thị trường thuộc “lãnh địa” họ quản lý. Đột nhiên Jack đứng về phía ngược lại: để thành công, anh đã phải thuyết phục được những đồng nghiệp cũ. Sau một vài cuộc họp ban đầu giới thiệu về cách thức bán hàng khéo léo không mấy thành công, Jack đã điều chỉnh cách tiếp cận của mình. Anh xác định một số quốc gia mà sản phẩm anh quản lý có tiềm năng bán hàng tốt và gặp gỡ các nhà quản lý vùng ở những quốc gia đó. Anh chỉ ra những tiện ích trong sản phẩm của mình và đề nghị bù đắp chi phí đào tạo kiến thức về sản phẩm cho nhân viên bán hàng. Sau đó, anh nghe ngóng xem phản ứng của họ thế nào. Nhiều nhà quản lý vùng đã quyết định ký kết hợp đồng. Chẳng bao lâu sau, sản phẩm của anh đã được chấp nhận rộng rãi ở nhiều vùng khác – thậm chí ở cả khu vực của những người trước đây đã từng bác bỏ cách tiếp cận của Jack.
Nhận thấy cách tiếp cận trực tiếp thông thường của mình không phù hợp với công việc mới, Jack Daley đã phát hiện ra nhu cầu sử dụng ảnh hưởng không cần dùng đến uy quyền. Nếu thành công của anh tùy thuộc vào sự ủng hộ từ những người ở ngoài quyền kiểm soát trực tiếp của anh, thì bắt buộc anh phải tạo các mối liên minh để kiểm soát công việc. Để giành chiến thắng thì quyền lực trực tiếp không bao giờ đủ. Các mạng lưới gây ảnh hưởng – những mối liên kết không chính thức giữa các đồng nghiệp – có thể giúp anh tập hợp sự ủng hộ cho những ý tưởng và mục tiêu của mình.
Nhưng còn tùy thuộc anh sẽ tạo dựng những mối liên minh nào nhằm giúp anh đạt được kế hoạch. Để làm như vậy, anh cần đến một chiến lược gây ảnh hưởng. Điều này có nghĩa là cần xác định anh phải gây ảnh hưởng đến ai, ai là người có thể ủng hộ và trợ giúp những kế hoạch của anh, ngoài ra còn phải thuyết phục được “những người ủng hộ dễ dao động”. Các kế hoạch thực hiện công việc này bắt đầu bằng quá trình đánh giá phải là một phần quan trọng trong kế hoạch tổng thể 90 ngày của anh. Lập sơ đồ gây ảnh hưởng
Một lỗi thường thấy ở các nhà lãnh đạo mới là họ dành quá nhiều thời gian trong giai đoạn chuyển đổi cho việc gây ảnh hưởng theo chiều dọc – hướng lên những cấp trên mới và hướng xuống những nhân viên dưới quyền – và không đủ thời gian để tạo ảnh hưởng theo chiều ngang, nghĩa là đồng nghiệp và những người ủng hộ bên ngoài. Lỗi này có thể hiểu được: Anh đương nhiên hướng tới những người anh chịu trách nhiệm và chịu trách nhiệm về anh. Rốt cuộc họ là những kênh đầu tiên qua đó anh sẽ có sự tương tác và thúc đẩy bản thân.
Sớm muộn gì (thường là sớm), anh cũng sẽ cần đến sự ủng hộ của những người ngoài phạm vi quyền lực trực tiếp của mình, dù là ở trong hay ngoài công ty. Anh có thể có rất ít hoặc không thiết lập được mối quan hệ với những người này – trước đó thiếu sự ủng hộ và trách nhiệm để làm nền tảng. Do đó, anh cần dành thời gian và năng lượng để xây dựng một nền tảng mới. Hãy bắt đầu sớm. Chẳng hay ho gì khi lần đầu tiên anh tiếp cận với mọi người là khi anh cần điều gì đó ở họ. Hãy rèn luyện bản thân dành công sức thiết lập và duy trì mối quan hệ với những người anh nghĩ là sẽ cần hợp tác sau này.
Hãy nghĩ về cách anh đã phân phối thời gian để tạo dựng mối quan hệ từ trước đến nay. Có người nào anh chưa từng gặp nhưng lại có thể giữ vai trò quyết định đến thành công của anh không?
Tìm những đối tác quan trọng
Anh có thể nhận ra người có vai trò quan trọng đối với thành công của anh và quan trọng tới mức nào không? Dần dần, mọi việc sẽ trở nên rõ ràng khi anh biết rõ hơn về công ty. Nhưng anh có thể rút ngắn nhanh quá trình này. Hãy bắt đầu bằng việc tìm ra mặt bằng chung quan trọng giữa đơn vị hay nhóm của anh với những nhóm hay đơn vị khác. Các khách hàng và nhà cung cấp, trong công việc và bên ngoài, hiển nhiên là những chỗ anh cần lưu ý để tạo dựng mối quan hệ.
Một chiến lược khác là làm cho sếp liên kết với anh. Hãy yêu cầu được biết mười người quan trọng ở ngoài công ty mà sếp của anh nghĩ là anh nên biết họ. Sau đó thu xếp sớm các cuộc gặp với họ. Theo nguyên tắc căn bản của các quá trình chuyển đổi, hãy lưu ý chủ động làm điều tương tự khi anh có những nhân viên dưới quyền mới đến: hãy đưa ra danh sách mối quan hệ ưu tiên cho họ và giúp họ tiếp cận với các mối quan hệ này.
Một cách tiếp cận hữu ích khác là phải đánh giá những mạng lưới gây ảnh hưởng không chính thức, hoặc cái được gọi là “công ty vô hình” và “công ty ẩn sau hình thái
công ty”1. Mọi công ty đều có những mạng lưới như vậy, và chúng thường có vai trò quan trọng trong việc tạo ra những thay đổi và cản trở sự thay đổi. Những mạng lưới này tồn tại bởi vì mọi người có xu hướng tuân theo ý kiến của những người họ đánh giá cao về một lĩnh vực nào đó.
Trong bước đầu tiên trong việc thiết lập liên minh, anh hãy phân tích các hình thức tuân thủ và nguồn uy quyền tiềm ẩn dưới chúng. Bằng cách nào? Hãy cẩn thận quan sát các cuộc hội họp và các mối quan hệ khác để tìm ra ai phục tùng ai trong những vấn đề quan trọng. Hãy cố gắng phát hiện ra các liên minh. Hãy chú ý đến những người muốn tìm lời khuyên và cách giải quyết, và ai là người thường chia sẻ thông tin và chia sẻ những thông tin và tin tức nào. Nhận ra ai là người tập hợp các nguồn lực, ai vẫn thường chấp nhận thiệt thòi để giúp đỡ bạn bè, và ai thường chịu ơn ai.
Đồng thời, anh hãy cố gắng nhận diện các nguồn quyền lực gây ảnh hưởng đến nhân viên trong công ty. Các nguồn quyền lực thường thấy trong một công ty là:
• Năng lực chuyên môn • Khả năng cận thông tin • Vị thế
• Quyền kiểm soát các nguồn lực, như ngân sách của công ty và khen thưởng • Sự trung thành cá nhân
Anh có thể sử dụng một số kỹ thuật đã miêu tả ở chương 2 liên quan đến việc đẩy nhanh quá trình học hỏi nhằm hiểu rõ những đường lối chính sách này. Hãy nói
chuyện với những nhân viên cũ và những người đã từng giao dịch với công ty. Tìm và trao đổi với những người có thâm niên trong công ty.
Cuối cùng, anh có thể sẽ nhận diện được những nhà lãnh đạo tinh thần: những người không gây ảnh hưởng thông qua quyền lực chính thức ở công ty, mà do năng lực chuyên môn đặc biệt, hay uy tín đạo đức đơn thuần. Nếu anh có thể thuyết phục những nhân vật trọng yếu này đánh giá cao những mục đích ưu tiên và các mục tiêu khác của anh, thì có thể sau đó những ý tưởng của anh sẽ được chấp nhận rộng rãi hơn. Tương tự như vậy, sự phản đối của họ có thể gây nên tình huống xấu.
Dần dần anh cũng sẽ nhận ra các liên minh đầy quyền năng: nhóm người hợp tác rõ ràng hoặc không rõ ràng nhằm theo đuổi các mục tiêu cụ thể hoặc bảo vệ những đặc quyền cụ thể. Nếu các liên minh đầy quyền năng này ủng hộ kế hoạch của anh, anh sẽ có khả năng gây ảnh hưởng. Nếu họ quyết định chống lại anh, thì anh có thể chẳng có sự lựa chọn nào khác ngoài việc phải rời bỏ họ và tạo dựng những liên minh mới. Phác thảo sơ đồ gây ảnh hưởng
Tốt nhất là tóm lược những gì anh biết về các hình thức gây ảnh hưởng bằng cách vẽ ra sơ đồ gây ảnh hưởng giống như minh họa ở hình 8-1. Sơ đồ này mô tả toàn bộ các hoạt động và phạm vi gây ảnh hưởng giữa các thành viên trong phòng kinh doanh nào đó. Paul là trưởng bộ phận này. Todd là phó phòng marketing và là đồng minh lâu năm của Paul. Nathan là phó phòng Bán hàng và Sarah là phó phòng Nghiên cứu và
Phát triển (R&D). Dana, người kiểm soát mới của bộ phận đã vẽ ra sơ đồ ảnh hưởng để cố gắng tìm cách đề xuất một số kế hoạch quan trọng.
Hình 8 -1: Sơ đồ gây ảnh hưởng
Hướng mũi tên chỉ ra ai gây ảnh hưởng đến ai. Mũi tên đậm chỉ sức nặng mối quan hệ của cá nhân này gây ảnh hưởng lên cá nhân khác. Lưu ý rằng tầm ảnh hưởng có thể đi theo cả hai hướng, tùy theo từng vấn đề. Ví dụ, Paul có thể tác động đến Todd nhằm đưa ra mục tiêu ngân sách nào đó cho chiến lược marketing. Ngược lại, Todd cũng có thể thuyết phục Paul chấp nhận thuê thêm nhân viên mới.
Nhận diện những người ủng hộ, những người phản đối và những người trung lập Việc vẽ ra sơ đồ gây ảnh hưởng sẽ giúp anh nhận diện những người ủng hộ, những người phản đối và những người trung lập – những người này có thể bị anh thuyết phục bằng chiến lược gây ảnh hưởng hợp lý.
Những người ủng hộ sẽ tán thành kế hoạch của anh bởi nó phù hợp với những mối quan tâm của riêng họ, bởi họ tôn trọng anh, hoặc bởi họ đánh giá cao những ý tưởng của anh. Để nhận diện những người ủng hộ tiềm năng, anh hãy tìm:
• Những người cùng chia sẻ tầm nhìn với anh về tương lai. Nếu anh thấy phải thay đổi triệt để, hãy tìm những người đang khuyến khích những thay đổi giống những điều anh đang hướng tới.
• Những người đang lặng lẽ thực hiện thay đổi trong phạm vi nhỏ, như là một kỹ sư máy đã tìm ra cách cải tiến để cắt giảm đáng kể lãng phí.
• Những người mới đến công ty, họ chưa thực sự tham gia vào guồng máy vận hành của công ty.
Dù với bất kỳ lý do nào mà người khác ủng hộ anh, hãy đừng coi đó là chuyện đương nhiên. Chỉ nhận diện những người ủng hộ chẳng bao giờ là đủ mà anh phải thường xuyên củng cố và nuôi dưỡng nó.
Những người phản đối sẽ phản đối anh bất kể anh làm việc gì. Họ có thể cho rằng anh đang sai lầm, hoặc có thể họ có những nguyên do khác để phản đối kế hoạch của anh, chẳng hạn như: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
• Hài lòng với tình trạng hiện tại của công ty. Họ chống lại những thay đổi có
thể làm suy yếu vị thế của họ hoặc thay đổi các mối quan hệ đã được thiết lập. • Sợ bị coi là thiếu năng lực. Họ sợ mình trông có vẻ hoặc bị coi là thiếu năng lực nếu họ gặp rắc rối trong việc thích nghi với những thay đổi anh đang đề xuất và sau đó không thực hiện tốt nhiệm vụ.
• Đe dọa và làm tổn hại các giá trị. Họ nghĩ anh đang khuyến khích thứ văn hóa xoá bỏ những giá trị truyền thống hoặc tán thưởng những hành vi lệch lạc.
• Đe dọa đến quyền lực. Họ sợ những thay đổi anh đang đề xuất (như là thay đổi
từ việc nhà lãnh đạo nhóm ra quyết định sang tập thể nhóm ra quyết định) sẽ lấy đi quyền lực của họ.
• Các hậu quả xấu cho những đồng minh quan trọng. Họ sợ kế hoạch của anh sẽ gây ra những hậu quả tiêu cực đến những người họ quan tâm hoặc cảm thấy có trách nhiệm.
Khi đối mặt với sự chống đối, hãy cố gắng hiểu rõ lý do đằng sau nó trước khi coi mọi người là những đối thủ không đội trời chung. Việc hiểu được động cơ của những người chống đối sẽ là hành trang anh đối mặt với các luận chứng do đối thủ đưa ra. Anh nên nhận thấy mình có thể lay chuyển được một số người lúc đầu phản đối. Chẳng hạn, anh có thể giải quyết nỗi sợ bị coi là thiếu năng lực của mọi người bằng cách giúp họ phát triển những kỹ năng mới. Đồng thời cũng không nên lãng phí thời gian và năng lượng quý giá vào việc cố giành phần thắng trước những đối thủ chống đối quá kịch liệt.
Cuối cùng, những người trung lập là những người ủng hộ dễ dao động. Đó là những người do dự hoặc trung lập đối với những thay đổi, và là những người anh nghĩ mình có thể thuyết phục một khi anh hiểu và kêu gọi sự quan tâm của họ. Khi đã xác định được những người trung lập, anh hãy xem điều gì thúc đẩy được họ. Mỗi người đều có những động cơ thúc đẩy khác nhau, như địa vị, sự đảm bảo hoặc sung túc về tài chính, sự ổn định công việc, mối quan hệ nghề nghiệp và xã hội tích cực với các đồng nghiệp, và cơ hội giải quyết những thách thức mới. Bởi vậy, hãy dành thời gian để cố gắng nhận ra những động cơ này, hiểu những mối quan tâm của mọi người là gì. Bắt đầu bằng cách đặt mình vào vị trí của họ: Nếu là họ, anh sẽ quan tâm đến điều gì? Nếu có thể, hãy trao đổi trực tiếp với họ trong các cuộc thảo luận, sau đó đặt ra những câu hỏi xem họ nhìn nhận hoàn cảnh như thế nào, và chịu khó lắng nghe. Nếu anh có mối liên hệ với những người khác trong công ty, anh nên thông qua những người này để tìm hiểu về họ. Nếu anh không có những mối liên hệ như vậy, thì anh có thể nghĩ đến việc cải thiện mối quan hệ với họ kỹ càng hơn.
Trong khi đó, hãy tự hỏi xem liệu có thế lực cạnh tranh nào có thể lôi kéo những người trung lập nghiêng sang phía chống đối lại anh hay không. Chẳng hạn như khi thể hiện cho họ thấy rằng những mối quan tâm của họ cũng phù hợp với những mối quan tâm của anh, điều này sẽ thúc đẩy họ ủng hộ anh, nhưng mối đe dọa mất đi tình trạng dễ chịu hiện tại có thể khơi dậy sự chống đối. Anh nên tìm hiểu về quyền lợi và các thế lực cạnh tranh để có thể hiểu được môi trường chính trị của công ty, thông qua các cuộc trò chuyện và tìm hiểu về những quyết định trong quá khứ, và quan sát những tương tác trong nhóm.
Sử dụng các phương tiện thuyết phục
Bây giờ anh đã sẵn sàng để suy nghĩ về các chiến lược thuyết phục. Khi tôi dạy nhóm các nhà lãnh đạo mới về việc gây ảnh hưởng trong công ty, tôi thường bắt đầu bằng một thực nghiệm tư duy đơn giản. Tôi nói: “Các ông là những nhà quản lý chuyên nghiệp, nghiêm túc và điềm tĩnh. Nhưng giả sử tôi muốn yêu cầu các ông làm điều gì
đó kỳ cục và lố bịch, như đứng lên, nhảy lò cò một chân, hai tay nắm vào tai và hét to hết cỡ “Chèo đi, Chèo đi, Chèo thuyền đi”. Làm thế nào tôi có thể thuyết phục các