ngôn ngữ cơ thể và những phản ứng bột phát.
• Chú ý xem điều gì nhân viên đó không đề cập đến. Nhân viên đó có tự đưa ra thông tin hay anh phải khai thác? Việc đó có phải là nguyên nhân gây ra những rắc rối trong lĩnh vực của anh ta/cô ta không? Anh ta/ cô ta nhận lỗi hay đổ lỗi cho người khác?
• Cách biểu đạt nét mặt và ngôn ngữ cơ thể của anh ta có phù hợp với lời nói không?
• Những chủ đề gì gợi lên những phản ứng mạnh mẽ ở anh ta/cô ta? Những phản ứng bột phát này cung cấp bằng chứng cho những gì sẽ thúc đẩy cá nhân và những thay đổi theo kiểu gì sẽ thúc đẩy anh ta/cô ta?
• Ngoài những cuộc gặp riêng, hãy chú ý xem nhân viên đó quan hệ với những thành viên khác như thế nào. Mối quan hệ với các thành viên khác có thân thiện và hữu ích không? Có căng thẳng và ganh đua không? Hay quá xét nét hoặc dè dặt? Kiểm tra khả năng phán đoán
Đảm bảo rằng anh đang đánh giá khả năng phán đoán chứ không phải là năng lực hay bản chất trí thông minh. Một số người rất thông minh nhưng khả năng phán đoán lại yếu, và một số người năng lực trung bình lại có khả năng phán đoán khác thường. Điều cần thiết là anh phải hiểu rõ mình cần sự kết hợp giữa kiến thức và khả năng phán đoán của những nhân viên chủ chốt ở mức độ nào.
Một cách để đánh giá khả năng phán đoán là phải làm việc với một người trong khoảng thời gian xác định và quan sát xem liệu anh ta hay cô ta có thể (1) đưa ra những dự báo đúng đắn và (2) xây dựng các chiến lược tốt để tránh gặp phải những vấn đề rắc rối hay không. Cả hai khả năng đều hướng đến những loại hình trí tuệ của một cá nhân, hoặc các cách nhận diện những nét đặc trưng cần thiết và các động thái nổi bật của tình huống, và chuyển khả năng nhận biết đó vào hành động hiệu quả. Đây là khả năng phán đoán nhạy bén thực sự. Tất nhiên, khó khăn là anh không có nhiều thời gian, và chỉ phải mất một lúc là có thể tìm ra liệu có ai đã đưa ra hoặc không đưa ra những dự báo tốt hay không. May mắn thay, có những cách thức để anh có thể đẩy nhanh quá trình này.
Một giải pháp cho vấn đề này là kiểm tra khả năng phán đoán của nhân viên trong một lĩnh vực nào đó có thể xác định tương đối nhanh chóng khả năng dự báo của họ. Hãy thử theo cách sau. Hỏi các nhân viên này – những người anh muốn đánh giá khả năng phán đoán – về một chủ đề họ ưa thích ngoài công việc. Đó có thể là chính trị, nấu ăn, hay bóng rổ chủ đề nào cũng được. Hãy yêu cầu họ đưa ra các dự đoán: “Anh/chị nghĩ
ai sẽ làm tốt hơn trong cuộc tranh luận?”; “Mất bao lâu để có món trứng chiên phồng hoàn hảo?”; “Đội nào sẽ chiến thắng trong trận đấu tối nay?” Yêu cầu họ phải chắc chắn cho những phán đoán đó – việc họ không sẵn lòng chắc chắn cho những phán đoán của mình bản thân nó cũng là một dấu hiệu cảnh báo. Sau đó tìm hiểu xem tại sao họ lại nghĩ những dự đoán của họ là đúng. Có cơ sở hợp lý không? Nếu có thể, hãy tiếp tục theo dõi xem điều gì xảy ra.
Điều anh đang kiểm tra là năng lực của một người nhằm áp dụng khả năng phán đoán nhạy bén trong một lĩnh vực cụ thể. Khi một người trở thành chuyên gia trong một lĩnh vực riêng thì cũng có thể thành công trong công việc mà anh ta/cô ta được chọn, chỉ cần anh/cô ta có đủ hăng say. Tuy nhiên điều quan trọng là anh phải có cách thức phát hiện khả năng chuyên môn của họ, thay vì chỉ chờ đợi xem họ thể hiện thế nào trong công việc.
Đánh giá những nhân viên chủ chốt
Nếu anh đang quản lý một nhóm các thành viên có chuyên môn hoạt động khác nhau – như marketing, tài chính, sản xuất và R&D (Nghiên cứu và Phát triển) – anh sẽ cần nắm được năng lực trong những lĩnh vực riêng của mỗi người. Điều này có thể gây chán nản, đặc biệt đối với những người lần đầu giữ chức vụ quản lý. Nếu anh là người trong cuộc, hãy cố gắng hỏi ý kiến những người anh tôn trọng và tin tưởng ở mỗi mảng hoạt động, những người biết rõ về các cá nhân trong nhóm của anh.
Nếu anh đang giữ vai trò quản lý chung, hãy xem xét xây dựng khung đánh giá của riêng mình đối với mỗi chức năng hoạt động quan trọng. Một khung đánh giá tốt bao gồm những hướng dẫn và dấu hiệu cảnh báo trong đánh giá con người ở các chức năng hoạt động như marketing, bán hàng, tài chính và điều hành. Để xây dựng khung đánh giá, hãy nói chuyện với các nhà quản lý có kinh nghiệm về những gì họ tìm kiếm trong các chức năng hoạt động này.
Đánh giá tổng thể nhóm
Bên cạnh việc đánh giá cá nhân các thành viên trong nhóm, hãy đánh giá toàn bộ nhóm vận hành như thế nào. Dùng các kỹ thuật sau để nhận diện những vấn đề nảy sinh trong hoạt động tổng thể của nhóm:
• Nghiên cứu số liệu. Đọc các báo cáo và biên bản họp nhóm. Nếu công ty có tổ chức các cuộc khảo sát tinh thần hoặc thái độ của các đơn vị thành viên thì cũng nghiên cứu những số liệu này.
• Hỏi các câu hỏi có tính hệ thống. Đánh giá phản ứng của cá nhân đối với các câu hỏi anh sử dụng đối với cá nhân các thành viên trong nhóm. Những câu trả lời của họ có quá giống nhau không? Nếu như vậy, điều này có thể gợi sự thống nhất chung từ trước giữa họ nhưng điều đó có thể cũng có nghĩa là mọi người chân thành chia sẻ cùng những ấn tượng về điều đang diễn ra. Việc anh đánh giá những gì quan sát thấy sẽ tùy thuộc vào anh. Những phản ứng của họ có bộc lộ tính đồng nhất cao không? Nếu không, có thể nhóm đang thiếu sự thống nhất.
• Tìm ra những động thái của nhóm. Quan sát xem nhóm trao đổi như thế nào trong những buổi họp ban đầu. Anh có phát hiện thấy dấu hiệu nào của phe phái không? Những thái độ cụ thể là gì? Vai trò lãnh đạo của một cá nhân nào đó? Những ai chấp nhận chủ đề đưa ra? Khi một người nói, những người khác có ý phớt lờ hay bộc lộ sự bất đồng hoặc thất vọng hay không? Hãy chú ý đến các dấu hiệu này để kiểm định những hiểu biết ban đầu của anh và phát hiện ra những xung đột và các phe phái tạm thời.
Tái cơ cấu nhóm
Đến lúc này, chắc hẳn anh đã đủ khả năng đánh giá năng lực cá nhân của các thành viên trong nhóm, từ đó giúp anh tìm ra cách giải quyết tốt nhất với mỗi người. Bằng việc sử dụng những hiểu biết anh có, hãy xếp hạng mỗi thành viên trong nhóm vào một trong những loại sau:
• Giữ nguyên vị trí. Người này đang thực hiện tốt công việc hiện tại của mình.
• Giữ lại và phát triển. Cá nhân này cần phát triển, khi có thời gian.
• Chuyển sang một vị trí khác. Người này là một nhân viên có năng lực nhưng lại đang ở vị trí có thể không khai thác hết được những kỹ năng và phẩm chất cá nhân của mình.
• Quan sát trong một thời gian. Người này cần được quan sát và cần một kế hoạch phát triển cá nhân.
• Thay thế (không cấp thiết). Người này nên bị thay thế, nhưng tình huống không khẩn cấp.
• Thay thế (cấp thiết). Người này nên được thay thế càng sớm càng tốt.
Xem xét những phương án lựa chọn đối với việc thay thế hoàn toàn
Có thể anh rất muốn để những người anh đã quyết định thay thế phải ra đi ngay lập tức. Nhưng đầu tiên hãy nghĩ đến các phương án thay thế. Để một nhân viên ra đi có thể khó khăn và mất nhiều thời gian. Thậm chí nếu chứng minh rõ được là họ thực hiện công việc kém thì quá trình chấm dứt cũng có thể mất hàng tháng hoặc lâu hơn. Nếu không có bản báo cáo về việc họ làm việc kém thì lại còn mất thêm thời gian để chứng minh.
Điều may mắn là anh có một số lựa chọn. Thường thì một nhân viên kém sẽ tự nguyện quyết định chuyển đi khi nhận được thông điệp rõ ràng từ phía anh. Một cách khác, anh có thể làm việc với bộ phận nhân sự để chuyển người này sang vị trí khác phù hợp hơn:
• Chuyển họ sang vị trí khác trong nhóm. Chuyển họ sang một vị trí khác trong nhóm phù hợp hơn với những kỹ năng của anh ta/cô ta. Đây không thể là giải pháp lâu dài đối với một nhân viên kém, nhưng nó có thể giúp anh giải quyết vấn đề trước mắt để công ty duy trì hoạt động trong khi anh đang tìm kiếm ứng cử viên xứng đáng với vị trí còn trống.
• Chuyển nhân viên sang bộ phận khác trong công ty. Làm việc với bộ phận nhân sự để giúp nhân viên tìm một vị trí thích hợp khác trong công ty. Đôi lúc, nếu xử (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
lý tốt, việc chuyển đổi này có thể đem lại lợi ích cho anh, cho nhân viên đó và cho toàn công ty. Nhưng đừng bám lấy cách giải quyết này trừ phi anh thực sự bị thuyết phục rằng nhân viên đó có thể làm việc tốt ở vị trí mới. Đơn giản là việc chuyển một nhân viên kém sang tay người khác sẽ tổn hại đến uy tín của anh.
Phát triển đội ngũ kế cận
Để duy trì chức năng hoạt động của nhóm trong lúc xây dựng cấu trúc bền vững khả dĩ nhất, anh có thể vẫn tiếp tục giữ một nhân viên kém lại trong khi tìm kiếm người thay thế. Ngay khi anh chắc chắn rằng người đó sẽ không thành công, hãy kín đáo tìm kiếm một người thay thế xứng đáng. Đánh giá tiềm năng phát triển ở những nhân viên khác trong nhóm và ở những bộ phận khác trong công ty. Tổ chức các cuộc họp khẩn cấp cao và các phiên báo cáo định kỳ để đánh giá nhóm có tiềm năng. Hãy nhờ bộ phận nhân sự giúp anh thực hiện việc tìm kiếm.
Tôn trọng nhân viên
Trong suốt mỗi giai đoạn của quá trình tái cơ cấu nhóm, hãy bỏ công sức để cư xử đúng mực với mọi người. Thậm chí nếu các nhân viên trong nhóm đồng ý rằng ai đó nên được thay thế, thì danh tiếng của anh cũng sẽ bị ảnh hưởng nếu họ coi hành động của anh là không công bằng. Hãy làm những gì anh có thể để chỉ cho mọi người thấy rằng anh đang quan tâm đánh giá năng lực của các thành viên trong nhóm và sự phù hợp giữa công việc với cá nhân. Các nhân viên trực tiếp dưới quyền sẽ hình thành những ấn tượng lâu dài về anh dựa trên cách anh giải quyết phần việc này như thế nào.
Liên kết các mục tiêu, động lực và tiêu chuẩn đánh giá
Có những nhân viên tốt trong nhóm là điều cần thiết, nhưng như thế chưa đủ. Để đạt được những mục tiêu ưu tiên và sớm giành thắng lợi bước đầu, anh cần xác định xem mỗi thành viên trong nhóm có thể hỗ trợ tốt nhất như thế nào cho những mục tiêu quan trọng đó. Quá trình này cần chia những mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ hơn, và anh nên làm việc với nhóm để gắn trách nhiệm mục tiêu nhỏ đó cho mỗi thành viên cụ thể trong nhóm. Sau đó, anh cần làm cho mỗi cá nhân chịu trách nhiệm hoàn thành những mục tiêu họ được giao. Vậy anh sẽ khuyến khích tinh thần trách nhiệm như thế nào? Câu trả lời rất ngắn gọn, đó là bằng những động lực thúc đẩy và các tiêu chuẩn rõ ràng trong việc đánh giá năng lực làm việc.
Xây dựng các hệ thống tạo động lực
Sự kết hợp giữa các phương tiện đẩy (khuyến khích) và kéo (thu hút) sẽ thúc đẩy nhóm và định hướng hành vi một cách tốt nhất (xem hình 7-2). Phương tiện đẩy, như kế hoạch bồi dưỡng, các hệ thống đánh giá thực hiện công việc, ngân sách hàng năm, và những thứ tương tự sẽ thúc đẩy nhân viên thông qua khả năng chuyên môn, lòng trung thành, sự lo lắng và mong đợi khen thưởng khi làm việc có năng suất. Phương tiện kéo, như viễn cảnh về quyền lực thường thôi thúc nhân viên bằng cách gợi ra hình ảnh tích cực và gây hứng thú về tương lai.
Việc kết hợp cụ thể những phương tiện anh sử dụng sẽ tùy thuộc vào việc anh đánh giá các nhân viên trong nhóm thích được thúc đẩy theo cách nào hơn. Những người dám nghĩ dám làm, năng động có thể sẽ nhiệt tình đáp lại phương tiện kéo. Còn những người ngăn nắp và ghét mạo hiểm thì phương tiện đẩy có thể mang lại hiệu quả
khuyến khích hơn.
Hình 7 – 2: Sử dụng các phương tiện đẩy và phương tiện kéo để tạo động lực cho nhân viên
Anh sẽ bắt tay vào kết hợp hai loại động lực thúc đẩy này như thế nào? Có nhiều lựa chọn. Câu đầu tiên anh cần hỏi bản thân là anh sẽ muốn khen thưởng các thành viên trong nhóm như thế nào khi họ hoàn thành mục tiêu. Anh sẽ sử dụng cách kết hợp nào giữa khen thưởng bằng tiền và không bằng tiền?
Điều quan trọng là phải quyết định công bằng xem liệu khen thưởng dựa trên kết quả công việc sẽ có tính cá nhân hay tính tập thể. Anh cần cả một đội ngũ làm việc hiệu quả, hay chỉ cần một nhóm có khả năng? Nếu những nhân viên trực tiếp dưới quyền anh thực sự làm việc độc lập, và thành công của nhóm tùy thuộc chủ yếu vào thành quả cá nhân, anh không cần phải khuyến khích sự hợp tác và nên quan tâm đến hệ thống động lực thúc đẩy cá nhân. Nếu thành công tùy thuộc nhiều vào sự hợp tác và kết hợp năng lực chuyên môn giữa các nhân viên, việc hợp tác thực sự là cần thiết và anh nên sử dụng những mục tiêu và động lực thúc đẩy nhóm để tăng mối liên kết. Thường thì anh muốn tạo ra các động lực thúc đẩy cho cả cá nhân xuất sắc (khi nhân viên trực tiếp dưới quyền đảm đương những nhiệm vụ độc lập) và nhóm xuất sắc (khi họ đảm đương những nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau). Việc kết hợp khen thưởng cá nhân và khen thưởng nhóm tùy theo tầm quan trọng tương đối của hoạt động độc lập và hoạt động phụ thuộc lẫn nhau cho thành công chung của nhóm. (Xem “Cân bằng động lực thúc đẩy”)
Xây dựng các hệ thống động lực thúc đẩy là một thách thức, nhưng những nguy hiểm từ việc quá lạm dụng động lực thúc đẩy cũng khá lớn. Anh cần những nhân viên trực tiếp dưới quyền hành động như những người đại diện cho anh, nhưng liệu họ có đang đảm đương trách nhiệm cá nhân hoặc trách nhiệm tập thể hay không. Anh không muốn trao cho họ động lực thúc đẩy để họ bám theo những mục tiêu cá nhân trong khi nhóm đang cần sự hợp tác nhóm, hay ngược lại.
Phương trình tạo động lực
Phương trình tạo động lực chỉ ra cách kết hợp các động lực mà anh sẽ sử dụng để thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ. Sau đây là những công thức cơ bản:
Các mức độ tương đối của khen thưởng bằng tiền và không bằng tiền tùy thuộc (1) sự phù hợp của khen thưởng không bằng tiền như là thăng chức và thừa nhận, và (2) tầm quan trọng được công nhận của họ đối với những người có liên quan.
B. Khen thưởng bằng tiền = khoản tiền thưởng cố định + khoản tiền thưởng dựa trên kết quả công việc
Các mức độ tương đối của khoản tiền thưởng cố định và khoản tiền thưởng dựa trên kết quả công việc tùy thuộc (1) mức độ có thể quan sát được và có thể đánh giá được về những đóng góp của nhân viên, và (2) khoảng cách thời gian giữa thực hiện công