Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, sự cạnh tranh gay gắt của thị trường và nhằm để tồn tại và phát triển, VNCT rất coi trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty mình. Trong thời gian qua công ty đã có các chương trình đào tạo sau:
Tổ chức cho toàn thể cán bộ công nhân viên học về kỹ năng thực hành, năng lực phát hiện vấn đề và ứng dụng kiến thức lý thuyết và kỹ năng thực hành để giải quyết các vấn đề thuộc lĩnh vực công nghệ thông tin. Riêng nhân viên quản lý, trưởng các phòng ban của công ty phải học thêm lớp “chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ”
Công ty khuyến khích các toàn thể nhân viên tự nâng cao kiến thức văn hóa, chuyên môn nghiệp vụ bằng cách tự học ngoài giờ làm việc. Hình thức này đang được nhiều công nhân viên trong công ty áp dụng. Tuy nhiên công ty chỉ có hình thức khen thưởng, động viên đối với những nhân viên nào đạt kết quả học tập khá – giỏi.
* Tổ chức thực thi công tác đào tạo nguồn nhân lực trong công ty
Phương pháp đào tạo
Trên thực tế công ty sử dụng hai phương pháp đào tạo chủ yếu sau đây: * Phương pháp 1 : Đào tạo trong công việc
Đây là phương pháp đào tạo do công ty tự đứng ra tổ chức thực hiện. Công ty áp dụng các chương trình đào tạo như chương trình định hướng lao động mới, phương
pháp kèm cặp trong công việc nhằm giúp các nhân viên mới có thể làm quen với những thay đổi trong nghề nghiệp, giúp nhân viên thích nghi với công việc mới. Phương pháp này còn mang nặng tính truyền thống, nghèo nàn, chưa đổi mới.
Mặc dù người kèm cặp chỉ bảo có chức vụ như trưởng phòng, phó phòng và có thâm niên công tác nhưng vẫn hướng dẫn nhân viên mới theo hướng lối mòn cũ, chậm sửa đổi.
Ngoài phương pháp kèm cặp chỉ bảo thì công ty không linh động trong việc ứng dụng các phương pháp khác như luân chuyển và thuyên chuyển công việc, đào tạo kiểu học nghề.. nên nhân viên phải mất nhiều thời gian hơn để học nghề và khi được thuyên chuyển thì chỉ biết đầy đủ về một công việc duy nhất.
* Đào tạo ngoài công việc
Điều đáng chú ý là trong giai đoạn 2008 – 2012 thì cán bộ công ty được đào tạo theo hình thức này là chủ yếu. Phương pháp này được công ty áp dụng bao gồm:
Tham gia các khóa đào tạo do các trung tâm tin học tổ chức.
Nhân viên công ty tham gia các hội nghị, hội thảo ngắn ngày ở cả trong và ngoài nước, tham gia các khóa tập huấn hoặc theo thư mời. Theo thống kê thì đây là một chương trình thu hút được nhiều nhân viên tham gia nhất do tính chất khóa đào tạo ngắn, hấp dẫn và phù hợp với chuyên ngành của người học.
Qua đây ta thấy do đặc thù của công việc nên việc sử dụng phương pháp ngoài công việc tỏ ra phù hợp hơn. Từ đó công ty nên tổ chức nhiều hơn nữa những khóa đào tạo ngắn hạn như vậy và cần tiếp tục phát huy công tác đào tạo này một cách có hiệu quả nhất.
Các trung tâm đào tạo cụ thể như:
+ Trung tâm đào tạo công nghệ thông tin NIIT-ICT Hà Nội là thành viên trong hệ thống của Học viện quốc tế đào tạo CNTT NIIT Ấn Độ trên toàn cầu, được thành lập năm 2002 trên cơ sở hợp tác giữa Học viện NIIT Ấn Độ và trung tâm đào tạo CNTT (trực thuộc Viện đào tạo và ứng dụng Công nghệ).
Địa chỉ: Tầng 9, tòa nhà A, 190 Nguyễn Tuân, Thanh Xuân, Hà Nội.
+ Trung tâm ứng dụng công nghệ thông tin được thành lập tháng 6/2010 trên cơ sở sáp nhập ba trung tâm: Trung tâm quản trị mạng thuộc Viện công nghệ thông tin,
trung tâm nghiên cứu và phát triển công nghệ phần mềm thuộc Trường Đại học Công nghệ và trung tâm tích hợp dữ liệu thuộc Văn phòng Đại học Quốc gia Hà Nội.
Địa chỉ: nhà E3, 144 đường Xuân Thủy, Quận Cầu Giấy Hà Nội.
+ Trung tâm đào tạo công nghệ thông tin HBC Việt Nam là đơn vị đào tạo tin học uy tín và chất lượng hàng đầu ở Hà Nội vinh dự nhận được liên tụcbằng khen của chủ tịch UBND thành phố Hà Nội năm 2009, 2010.
Địa chỉ: Nhà D15, Ngõ 76 Phố Duy Tân, Dịch Vọng Hậu, Cầu Giấy, Hà Nội. 2.2.6 Kinh phí và cơ sở vật chất.
Về kinh phí: Công ty trực tiếp trích ra từ các quỹ chi cho các học viên tùy theo thời gian đi học, còn một phần nhỏ kinh phí còn lại học viên tự túc, công ty chỉ bố trí thời gian đi học
Vấn đề sử dụng lao động sau khóa đào tạo, bồi dưỡng công ty đã mạnh dạn bố trí, sắp xếp đội ngũ cán bộ, nhân viên vào những vị trí mới sau khóa đào tạo để họ phát huy được các kiến thức sau khóa học. Kết quả cho thấy rằng các nhân viên, cán bộ quản lý sau khóa đào tạo phần lớn đã phát huy được hiệu quả, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ sau khóa học.
Về cơ sở vật chất: Phòng học và giảng đường không nhiều lắm nhưng nhu cầu học và làm việc với các thiết bị như máy tính là hết sức cần thiết, nhất là đối với các học viên theo học theo hình thức tập trung. Hiện nay cơ sở đào tạo chưa đáp ứng được điều này, do đó các học viên vẫn phải thực hiện công việc nghiên cứu bên ngoài, hạn chế trao đổi trực tiếp giữa học viên và các giáo viên hướng dẫn. Do vậy học viên không chủ động trong sử dụng tài liệu được.
Bảng 2.10 Số cán bộ được cử đi đào tạo năm 2010 – 2012
STT Loại hình đào tạo Đơn vị 2010 2011 2012 1 Bồi dưỡng ngắn
hạn
Người 12 15 13
2 Chỉ dẫn công việc Người 5 8 10 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
3 Kèm cặp Người 8 11 5
4 Thảo luận hội nghị
Người 3 6 9
Cộng 28 40 37
Bảng 2.11 Kinh phí đào tạo qua các năm 2010 – 2012
STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2010 2011 2012
1 Kinh phí đào tạo Triệu đồng 90 140 145
2 Lao động bình quân
Người 28 40 37
3 Kinh phí đào tạo bình quân lao động
Triệu đồng/ Người
3.2 3.5 3.9
(Nguồn tổ chức hành chính công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam)
2.3 Đánh giá hiệu quả của các chương trình đào tạo phát triển trong công ty.
2.3.1 Đánh giá chung về chương trình đào tạo.
Trong các phần trước đã nêu thì một loạt các nội dung đào tạo phong phú trong giai đoạn 2008- 2012 công ty đã giúp các nhân viên nâng cao kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ giúp họ thực hiện tốt hơn công việc của mình. Song những vấn đề tồn tại còn rất lớn và đang ảnh hướng đến hiệu quả chung của hoạt động đào tạo đó là:
Một là giá trị công tác kế hoạch hóa chương trình đào tạo còn rất xơ xài. Cụ thể vẫn chưa xác định được mục tiêu chương trình đào tạo cần phải làm gì, làm như thế nào..nên nhiều khóa học chỉ mang tính hình thức là chủ yếu. Ngoài ra, khá nhiều vấn đề mang tính khoa học của công tác chưa thực sự được quan tâm đúng nên tỏ ra kém hiệu quả. Công tác đào tạo mang tính thụ động và chưa có kế hoạch dài hạn.
Hai là giá trị của bồi dưỡng, ngoài những khóa học được công ty tự cung tự cấp cho nhân viên thì cũng có rất nhiều những khóa đào tạo từ bên ngoài nhưng nội dung không mang tính phù hợp với chuyên môn của người học, vẫn mang tính chắp vá thiếu hệ thống. Do đó, hiệu quả mang lại cũng ít hơn mong đợi. So với các nhóm không tham gia chương trình thì có tiến bộ nhưng không nhiều.
Ba là giá trị chuyển giao, các chương trình đào tạo của cơ sở đào tạo sau đại học vẫn chưa thực sự phong phú. Các kỹ năng, kiến thức học được vẫn chưa áp dụng nhiều vào công việc.
Bốn là giá trị tổ chức, thực hiện các chương trình đào tạo chưa đầy đủ, chưa quan tâm tới nội dung và học viên. Thủ tục đào tạo mang tính truyền thống và khá
Năm là kinh phí đào tạo còn eo hẹp, công ty cần đầu tư hơn nữa cho hoạt động này và tăng kinh phí đào tạo.
Thứ sáu tiêu chuẩn không rõ ràng, nhiều sản phẩm mà cá nhân hay công ty tạo ra chỉ có tác dụng trong một vài năm nên khó đưa ra một hệ thống tiêu chí mang tính định lượng cụ thể.
Thứ bảy công tác đánh giá bị ảnh hưởng ngay từ tư duy của người tổ chức hay đánh giá chương trình đào tạo.
Tóm lại qua thực trạng đào tạo nguồn nhân lực trong công ty thì cần phải có một cái nhìn toàn diện về hoạt động đào tạo trong công ty. Đây là một việc cần phải có kế hoạch lâu dài, không thể một sớm một chiều nên công ty cần phải quan tâm nhiều hơn nữa để tăng hiệu quả trong công tác đào tạo phát triển.
2.3.2 Đánh giá kết quả của các đối tượng sau khóa đào tạo.* Người thực thi công tác đánh giá * Người thực thi công tác đánh giá
Công tác đánh giá trong công ty rất sơ sài, việc đánh giá được giao cho nhóm sau:
Mỗi nhân viên sẽ tự đánh giá về kết quả của mình sau khóa học cũng như chất lượng của chương trình đào tạo. Tuy nhiên việc đánh giá chỉ dừng lại ở việc điền vào bản xin ý kiến về khóa học chứ chưa có mẫu cụ thể.
Trưởng phòng là người trực tiếp đánh giá thái độ và kỹ năng làm việc của nhân viên sau khi nhân viên đó được cử đi tham gia khóa đào tạo
Cuối cùng trưởng phòng hành chính – tổ chức người chịu trách nhiệm chính về nhân sự sẽ tổng hợp và đánh giá kết quả đào tạo, từ đó rút kinh nghiệm cho đợt đào tạo sau. Tuy nhiên, công ty không có đánh giá cấp cao hơn mà giám đốc đã giao hoàn toàn trọng trách cho phòng Hành chính – Tổ chức. Điều đó cho thấy lãnh đạo công ty chưa thực sự sát sao đối với công tác đào tạo nguồn nhân lực.
* Phương thức đánh giá (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Các chương trình đào tạo phát triển cán bộ trong công ty là rất đa dạng và phong phú với nhiều hình thức khác nhau. Công ty đã rất cố gắng trong việc tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên tham gia nhiều khóa học khác nhau nhằm nâng cao kiến thức. Tuy nhiên các chương trình đào tạo vẫn chưa thu được kết quả như mong muốn do chưa xuất phát từ mục tiêu đào tạo. Công ty không áp dụng nhiều phương pháp
đánh giá chương trình đào tạo, không áp dụng nhiều tiêu thức đánh giá như: thời gian đào tạo, chi phí đào tạo, phản ứng của nhân viên, kết quả học tập, sự hài lòng của học viên sau khóa đào tạo, hành vi thực tế của học viên sau khóa đào tạo. Tất cả những điều đó đã tạo ra sự lãng phí nguồn lực về mặt con người, chi phí tiền bạc..
Theo phương pháp ý kiến của người tham gia đào tạo đối chiều theo phiếu hỏi của công ty thì số người cảm nhận về khóa học ngắn hạn tốt chiếm 80% vì giúp cho họ nâng cao kỹ năng nghiệp vụ trong thời gian ngắn.
Phương pháp tổ chức thi sau đào tạo phương pháp này chỉ áp dụng đối với những đối tượng đào tạo cơ bản như thạc sĩ, tiến sĩ. Sau mỗi khóa học của công ty nhìn chung đạt kết quả khả quan.
CHƯƠNG 3 : MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC.
3.1 Định hướng đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại công ty.
Công ty đã có kế hoạch 5 năm trong giai đoạn 2008 – 2012 nên công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung là thiếu định hướng. Từ đó ảnh hưởng đến việc xác định nhu cầu đào tạo cũng như mục tiêu hầu hết các khóa học đều thụ động (do cá nhân yêu cầu hoặc do cấp trên yêu cầu) chứ không xuất phát từ nhu cầu, nguyện vọng của công ty.
Mục tiêu về số lượng nhân viên: Công ty không đặt ra yêu cầu phải đào tạo bao nhiêu nhân viên trình độ đại học, trên đại học ở chuyên môn gì, cũng không đặt ra mục tiêu về việc phải cập nhật kiến thức, kỹ năng cho nhân viên.
Mục tiêu về chất lượng cũng rất chung chung mơ hồ: ví dụ như khi cử nhân viên đi học tiếng Anh thì không đặt ra tiêu chí nhân viên đó phải hoàn thành bằng B hay C, nhân viên đi học tin học thì lại không có tiêu chí về tốc độ đánh máy, sự chuyên nghiệp trong thao tác đánh văn bản, yêu cầu về kỹ năng lập trình, thiết kế cơ sở dữ liệu…
Nguyên nhân của những tồn tại cơ bản trên:
Do không có chiến lược đào tạo nguồn nhân lực xuất phát từ nhu cầu đào tạo mà chỉ dựa vào số nhân lực thiếu trong các vị trí mà đào tạo.
Không phân tích cụ thể nhu cầu công việc nên không biết được các tiêu chí cụ thể cho mỗi công việc
Chưa có công tác phân tích công việc: Chính vì chưa nhận thức được đúng vai trò của bản phân tích công việc là rất cần thiết cho các nhà quản lý trong việc quản trị nguồn nhân lực nên công ty đã chưa thực hiện tốt vấn đề này.
Nhìn chung trong những năm qua với sự quan tâm của lãnh đạo công ty thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã mang lại hiệu quả tương đối tốt. Điều đó thể hiện ở sự phát triển của công ty trên thị trường.
Trong thời gian 2013 – 2023 phương hướng đào tạo của công ty là:
Phân định rõ ràng trách nhiệm cho các bộ phận để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực áp dụng thống nhất cho mọi cán bộ, nhân viên trong công ty
Bám sát vào kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm để thực hiện chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Lựa chọn các đối tượng đào tạo gắn liền với các tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng. Áp dụng các phương pháp đào tạo phù hợp với từng đối tượng giúp cho người lao động tiếp thu được các kỹ năng dễ dàng và nhanh chóng, đào tạo cơ bản và đào tạo ứng dụng đội ngũ nhân viên sử dụng thành thạo máy vi tính, thành thạo ngoại ngữ và chuyên môn nghiệp vụ.
Mở các lớp huấn luyện, đào tạo, gửi đi thực tập ở các công ty máy tính lớn có uy tín trong và ngoài nước. Phát triển đội ngũ nhân viên đủ về số lượng, vững về chuyên môn, có tay nghề cao, có khả năng nắm bắt công nghệ mới, làm chủ công việc được giao.
Cần có quan niệm tiến bộ trẻ hóa đội ngũ lãnh đạo và quản lý các độ tuổi, đảm bảo tính liên tục, kế thừa và phát triển có chính sách cụ thể để người có năng lực phát huy tài năng.
3.2 Một số giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo & phát triển nguồn nhânlực. lực.
3.2.1 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực của Công Ty
Mô hình 3.1 Các loại kế hoạch phát triển nguồn nhân lực
Kế họach nguồn nhân lực mang tính chiến lược 5- 10 năm Kế hoạch hóa nguồn nhân lực hàng năm
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực trên từng lĩnh vực
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực theo từng cấp độ nhân sự
( Nguồn giáo trình tổ chức nhân sự hành chính nhà nước NXB giáo dục 2005)
Mô hình trên gợi ý là: Công ty nên xây dựng chiến lược nguồn nhân lực cho tổ chức. Đó là những kế hoạch dài hạn từ 5-10 năm; trong mỗi năm; kế hoạch đào tạo cho mỗi lĩnh vực và trình độ người lao động.
Cụ thể chiến lược đào tạo nguồn nhân lực từ nay đến 2023 của công ty là: Trong thời gian từ nay đến năm 2023, mục tiêu đề ra của công ty là phấn đấu nâng cao chất lượng đào tạo để đạt tiêu chuẩn tương đương trình độ cao của khu vực. Với đội ngũ cán bộ của công ty hiện nay, cùng với mạng lưới hợp tác khoa học quốc tế mà
3.2.2 Mục tiêu cụ thể của công ty. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Công ty cần phải xây dựng cho mình những mục tiêu cụ thể gắn với các bản