2.1.4.1 Đặc điểm về bố trí nguồn nhân lực.
Hoạt động bố trí nhân lực bao gồm: Định hướng cho lao động mới, bố trí lại lao động, thuyên chuyển công tác, bố trí đối tượng đào tạo trong các lớp học hay đề bạt vị trí thăng tiến…Tuy nhiên các hoạt động bố trí lao động tại công ty lại hầu như không diễn ra, lý do là vì hầu hết các cán bộ và nhân viên đều được phân công vào vị trí công
việc ngay từ đầu hoặc là phân công làm những công việc đúng với chuyên môn sở trường của mình. Đây là một việc rất có lợi cho hoạt động đào tạo sau này, đó là giúp nhân viên phát triển đúng chuyên môn, trình độ và năng lực nhằm tạo ra những chuyển biến rõ rệt trong công tác..
2.1.4.2 Đặc điểm đánh giá thực hiện công việc.
Công tác đào tạo của công ty về cơ bản là theo đúng trình độ, mang tính truyền thống. Tuy nhiên sự thực hiện công việc lại không thực sự như mong đợi bởi thiếu nhiều công cụ quản lý sự thực hiện công việc. Hơn nữa, hoạt động đánh giá chưa thực sự đi vào nề nếp nhằm mục đích kích thích cán bộ nhân viên mà chỉ thực hiện theo đúng định kỳ để báo cáo cấp trên.
Những nhược điểm trong công tác đánh giá sự thực hiện công việc là:
Khi đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ: theo quy tắc là phải dựa vào những mục tiêu đã đặt ra nhằm giúp nhân viên nắm bắt được năng lực mới, tương ứng với những kiến thức và kỹ năng của họ, thậm chí những phẩm chất nghề nghiệp mà nhân viên đó hoàn toàn không nắm vững.. Thế nhưng ở công ty, công tác thực hiện đánh giá chỉ nhằm vào một số tiêu chí như kết quả, bằng cấp mà chưa đánh giá các nhân tố tác động còn lại.
Thứ hai, khi thực hiện công tác đánh giá đòi hỏi phải kết hợp các tiêu chí khác nhau, bởi việc phân tích các yếu tố này một cách đơn lẻ không phải lúc nào cũng đem lại ý tưởng chính xác về mức độ thực hiện công việc.
Thứ ba, trình tự đánh giá cán bộ không theo qui định, không hiểu rõ vai trò của công tác đánh giá trong việc xác định nhu cầu đào tạo trong những giai đoạn tiếp theo. Thêm vào đó bản đánh giá phần nào giúp nhân viên đó có thể nhìn nhận lại điểm mạnh, điểm yếu của bản thân từ đó có kế hoạch đào tạo lại mình.
Đánh giá cán bộ theo trình tự sau đây:
Cán bộ tự đánh giá, nhận xét theo mẫu qui định với từng loại cán bộ kèm theo. Lãnh đạo công ty bao gồm giám đốc đánh giá và xếp loại cán bộ, thông báo ý kiến đánh giá đến từng cán bộ. Đối với từng người đứng đầu đơn vị thì tiến hành kiểm tra, đánh giá trước tập thể cán bộ chủ chốt.
ng i lao n g có th hoàn thành t t nhi m v c giao và qua ó góp ph n hoàn thành m c tiêu c a doanh nghi p.
Công tác ã i ng c bi t v ch l n g , th n g luôn là y u t c nhân viên quan tâm tr c khi quy t n h làm vi c cho m t công ty. Công tác ã i ng nh h n g l n n vi c th c hi n công vi c c a ng i lao n g và ch t l n g s n ph m, hi u qu ho t n g c a t ch c. M c tiêu quan tr ng c a công tác ã i ng là thu hút
c nh ng ng i lao n g gi i phù h p v i yêu c u công vi c c a t ch c, gìn gi và n g viên h th c hi n công vi c t t nh t. D i â y là công tác ãi ng c a VNCT
* L n g
Ti n l n g ó ng vai trò là ó n b y kích thích ng i lao n g và s nh h n g n s l a ch n ngh nghi p, vi c làm, hài lòng công vi c, v ng m t, thuyên chuy n. Ngoài ra công ty th c hi n y các ch khác theo lu t Lao n g Vi t Nam.
* Th n g
Bên c nh kho n ti n l n g c h n g h p lý hàng tháng thì ti n th n g ó ng vai trò quan tr ng trong vi c thúc y nâng cao n ng su t lao n g , kh n ng sáng t o c a nhân viên trong công ty. Nh n th c c t m quan tr ng trong công ty ã th c hi n các ngh a v v ch l n g , th n g , tr c p, m a u theo ú ng lu t lao n g hi n hành. Trong nh ng ngày k ni m công ty th n g khen th n g nh ng công nhân viên xu t s c và công ty còn h n g t i không ng ng nâng cao ti n l n g , thu nh p cho công nhân viên. Cu i n m công ty luôn xem xét, ánh giá k t qu , ý th c lao n g , các c ng hi n mà ng i lao n g t c nâng cao l n g , khen th n g .
Mặt khác, công ty còn thường xuyên tổ chức cho công nhân viên của mình đi thăm quan, nghỉ mát trong những ngày lễ của đất nước như ngày 2/9, 30/4 và ngày 1/5. Công ty làm như thế nhằm tạo ra bầu không khí thoải mái, thân thiện hơn với nhau để sau những ngày nghỉ đó họ sẽ làm việc với một tinh thần hăng hái và đạt kết quả cao trong công việc.
Lương tháng = (Lương CB + Lương TN thực tế + Thâm niên )* Số ngày đi làm/tổng số ngày trong tháng + , - Chấm công - Tạm ứng + thưởng – 1% LCB (Qũy công đoàn).
Bảng 2.3 Bảng chấm công công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam.
BẢNG CHẤM CÔNG – CÔNG TY MÁY TÍNH VIỆT NAM
MÃ CV Ngày vào làm Tổng số ngày đi làm Lương thâm niên Số ngày đi làm Số lần đi muộn về sớm Số ngày đi làm thêm Tổng số ngày đi làm
HONGKD 15/12/2006 2513 1.600.000 23 19 23 TRUONGKD 06/09/2006 2613 1.800.000 27 3 27 MANHKD 04/04/2008 2037 1.200.000 30 30 BAOKT 01/07/2008 2037 1.000.000 32 2 34 DUNGKT 23/07/2008 1927 1.000.000 32 32 TUYKT 28/03/2010 1314 700.000 28.5 32 HANHKT 28/09/2012 399 200.000 27 2 29 THUKT 15/02/2013 259 100.000 32 SANGKT 27/07/2013 97 25.5 VIETANHKT 16/09/2013 46 29.5
Bảng 2.4 Bảng lương tại công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam.
BẢNG LƯƠNG – CÔNG TY MÁY TÍNH VIỆT NAM (Tháng 10 -2013)
MÃ CV HỌ VÀ TÊN Lương cơ bản Lương Trách nhiệm Thâm Niên Tạm ứng Trừ lỗi Thưở ng Lương tháng HONGKD Nguyễn Thị Hồng 3.600.000 400.000 1.600.000 0 760.000 0 3.394.838 TRUONGKD Nguyễn Văn Trường 3.600.000 500.000 1.800.000 0 120.000 0 4.670.322 MANHKD Phạm Văn Mạnh 4.000.000 600.000 1.200.000 2.000.000 0 0 3.419.354 BAOKT Dương Mạnh Bạo 4.000.000 350.000 1.000.000 1.500.000 0 0 3.677.419 Nguyễn Thị Dung Nguyễn Thị Dung 3.600.000 550.000 1.000.000 1.000.000 0 0 5.316.129 TUYKT Đặng Văn Tùy 3.600.000 600.000 700.000 500.000 0 0 4.900.000 HANHKT Đặng Xuân Hạnh 4.000.000 400.000 200.000 0 0 0 4.303.322 THU KT Đỗ Thị Thu 4.000.000 300.000 100.000 0 0 0 4.435 483 SANGKT Phạm Mạnh Sáng 3.600.000 400.000 0 500.000 0 0 2.790.322 VIETANHKT Vũ Việt Anh 3.600.000 500.000 0 1.000.000 0 0 2.901.612
(Ngu n phòng t ch c hành chính công ty TNHH phát tri n công ngh máy tính Vi t Nam)
2.2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG ĐÀO TẠO & PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC Ở CÔNG TY TNHH PHÁT TRIỂN CÔNG NGHỆ MÁY TÍNH VIỆT NAM
Để sử dụng lao động hiệu quả nhất và để thích ứng với sự thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh cũng như nắm bắt được sự phát triển của công nghệ thông tin thì mỗi công ty phải thường xuyên chăm lo tới công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nhằm nâng cao hiệu quả và chất lượng công tác này nhằm đem lại lợi ích cao nhất cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp đã lựa chọn nhiều hình thức đào tạo nhưng chủ yếu là đào tạo trong nước và đào tạo nước ngoài. Bên cạnh việc trang bị những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thì người lao động còn được trang bị thêm những nội dung mới cần thiết phù hợp với xu thế thời đại như: quản lý, tin học, ngoại ngữ.. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Đối với công ty VNCT hình thức đào tạo: Công ty VNCT tiến hành rất phong phú và đa dạng như đào tạo cơ bản dài hạn, ngắn hạn, đào tạo tập trung, đào tạo tại chỗ..
+ Mở các lớp quản lý cho cán bộ, mở các lớp nâng cao trình độ cho nhân viên phòng kỹ thuật.
+ Công ty còn cử đi học đại học tại chức, cao học, học thêm tại các trung tâm có uy tín trong nước, có liên kết với nước ngoài.
Bảng 2.5 Tình hình sử dụng lao động sau đào tạo của công ty
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Số tương đối(%) Số tuyệt đối(%) Số tương đối(%) Số tuyệt đối(%) Số tương đối(%) Số tuyệt đối(%) Tổng số lao động
được đào tạo
100 63 100 74 100 76 Số lao động đã được sử dụng đúng chuyên môn 95,24 60 97,3 72 98,1 98,3 Số lao động đã đào tạo chưa được sử dụng đúng
Bảng 2.6 Thông tin năng lực phòng nhân sự. STT Họ và tên Năm sinh Giới tính Trình độ Chuyên môn Thâm niên 1 Nguyễn Thị Hồng 1985 Nữ Đại học QTNS 6 năm 2 Nguyễn Văn Trường
1980 Nam Cao học QTNS 7 năm
3 Phạm Văn Mạnh 1986 Nam Đại học QTNS 5 năm
4 Dương Mạnh Bạo
1984 Nam Đại học Kỹ thuật 5 năm
5 Nguyễn Thị Dung
1987 Nữ Đại học Kỹ thuật 5 năm
6 Đặng Văn Tùy 1990 Nam Đại học Kỹ thuật 3 năm
7 Đặng Xuân Hạnh 1991 Nam Cao đẳng Kế toán 1 năm
8 Đỗ Thị Thu 1992 Nữ Cao đẳng Lễ tân 1 năm
9 Phạm Mạnh Sáng
1993 Nam Cao đẳng Lái xe 3 tháng
10 Vũ Việt Anh 1992 Nam Cao đẳng Lái xe 2 tháng
(Nguồn phòng tổ chức hành chính)
2.2.1 Tình hình thực tế của công ty trong xác định nhu cầu đào tạo, phát triển* Phân tích nhu cầu công việc. * Phân tích nhu cầu công việc.
Thường thì công ty chỉ tiến hành theo định tính, kinh nghiệm của nhà quản lý chứ không có các tiêu chí cụ thể cho mỗi loại công việc. Ví dụ như công việc lập dự án nghiên cứu phát triển công nghệ máy tính thường đòi hỏi cán bộ phải có năng lực chuyên môn, có kỹ năng, kinh nghiệm..tuy nhiên lại không định lượng cụ thể như là năng lực chuyên môn đến đâu, kinh nghiệm bao nhiêu năm.
* Phân tích nhu cầu nhân viên.
Nhân viên thường được cử đi đào tạo khi có nhu cầu và đạt yêu cầu chứ không phụ thuộc vào việc xác định chênh lệch giữa hiệu quả thành tích đạt được với hiệu quả thành tích hiện tại. Hơn nữa việc cử nhân viên đi đào tạo cũng có nhiều mâu thuẫn, quyết định đào tạo mang tính chủ quan của nhà quản lý.
Công ty đã dựa vào mục tiêu phát triển của mình là tiếp tục đưa công ty trở thành một công ty đầu ngành trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị máy vi tính và phát triển công nghệ máy tính.
Mục tiêu cụ thể:
1. Tạo chuyển biến rõ rệt trong xây dựng VNCT trở thành một môi trường làm việc chuyên nghiệp nơi mà mọi cá nhân có thể phát huy tối đa sức sáng tạo, khả năng lãnh đạo và cơ hội làm chủ thực sự với một tinh thần dân chủ rất cao.
2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tăng cường tiềm lực nghiên cứu công nghệ, nâng cao một bước nghiên cứu khoa học kể cả về phẩm chất đạo đức và trình độ chuyên môn.
2.2.2 Các phương pháp, kỹ thuật phân tích nhu cầu đào tạo mà công ty đang áp dụngTrong công ty sử dụng các phương pháp như điều tra phỏng vấn, phân tích dữ Trong công ty sử dụng các phương pháp như điều tra phỏng vấn, phân tích dữ liệu hầu như ít sử dụng. Có một thực tế là chỉ sử dụng phương pháp quan sát hiện trường và phương pháp trưng cầu ý kiến nhưng lại rất xơ xài do:
Việc quan sát hiện trưởng chỉ được thực hiện bởi trưởng phòng nơi theo dõi người cần có nhu cầu đào tạo. Hạn chế ở đây là trưởng phòng lại có rất nhiều việc mà không thể quan sát hết hành vi của nhân viên.
Đặc thù của công tác đòi hỏi phải quan sát chặt chẽ chứ không thể dựa vào kết quả cuối cùng. Nhiều trường hợp công ty có nhiều nhân viên đang theo dõi chỉ làm nửa buổi nhưng vẫn được xét đào tạo.
Phương pháp trưng cầu ý kiến về đối tượng đào tạo chỉ qua các buổi họp và thảo luận. Nhược điểm của phương pháp này là không thường xuyên thu thập bảng hỏi, phiếu điều tra, các ý kiến trong cuộc họp mang nặng tính chủ quan.
Bảng 2.7 Khóa học dành cho cán bộ nhân sự
STT Khóa học Thời gian học
1 Kỹ năng phỏng vấn tuyển dụng 2 ngày
2 Nâng cao hiệu lực quản lý thông qua huy động nguồn nhân lực
3 ngày
3 Kỹ thuật xây dựng chính sách đãi ngộ trong doanh nghiệp
2 ngày
4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực – khuyến khích tạo động lực cho nhân viên
3 ngày
5 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
2 ngày
6 Kỹ năng ra đề kiểm tra đánh giá kết quả đào tạo
2 ngày
(Nguồn tổ chức hành chính công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam)
Bảng 2.8 Khóa học năng lực làm việc dành cho nhân viên kỹ thuật
STT Khóa học Thời gian học
1 Kỹ năng sửa chữa, bảo dưỡng các thành phần và thiết bị ngoại vi của hệ thống máy tính
2 ngày
2 Kỹ năng điều hành mạng và ứng dụng BackOffice: Windows Vista, Windows 7, Windows 8, SQL Server…
4 ngày
3 Kỹ năng lắp ráp, sửa chữa, kỹ thuật, bảo trì hệ thống vi tính
4 ngày
4 Kỹ năng làm việc trên môi trường mạng 2 ngày 5 Kỹ năng làm việc theo nhóm 2 ngày 6 Kỹ năng sử dụng thành thạo phần mềm
văn phòng
2 ngày (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
(Nguồn tổ chức hành chính công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam)
2.2.3 Các tiêu chí công ty đã áp dụng để xác định nhu cầu đào tạo.
Công ty luôn thống kê số lao động sẽ về hưu, nghỉ ngơi mất sức hay thuyên chuyển công tác trong thời gian tới để có kế hoạch đào tạo người nhận chức vào vị trí
thiếu đó. Công tác này được thực hiện bởi phòng Hành chính – Tổ chức của công ty mà giám đốc là người điều hành.
Tiêu chí về cơ cấu phân bố đội ngũ nhân viên theo từng phòng ban được thực hiện tốt, thông thường mỗi phòng sẽ có 5 nhân viên trong đó có cơ cấu nam nữ thường theo tỷ lệ 3:2 hoặc 2:3
Tiêu chí về số lượng quản lý, nhân viên chuyên môn hiện có trong tổ chức cũng được quan tâm. Mỗi phòng ban đều có cơ cấu bao gồm một trưởng phòng, một phó trưởng phòng và từ 2 đến 3 nhân viên dưới quyền. Do đó việc xác định nhu cầu đào tạo trong mỗi phòng ban tương đối dễ dàng.
Tiêu chí về chất lượng nhân viên trong mỗi phòng ban: Việc xác định chất lượng nhân viên được thực hiện bởi trưởng phòng nên không mang tính chính xác cao.
Bảng 2.9 Thống kê các tiêu chí xác định nhu cầu đào tạo
Các tiêu chí Người thực hiện
Tiêu chí cơ cấu phân bổ đội ngũ cán bộ, nhân viên các phòng ban
Phòng tổ chức – hành chính
Tiêu chí về số lượng quản lý, nhân viên chuyên môn
Giám đốc
Tiêu chí về chất lượng nhân viên trong mỗi phòng ban
Trưởng phòng
(Nguồn tổ chức hành chính công ty TNHH phát triển công nghệ máy tính Việt Nam)
2.2.4 Chủ thể và đối tượng của công tác đào tạo phát triển tại công ty.* Chủ thể của công tác đào tạo * Chủ thể của công tác đào tạo
chỉ đảm nhận một số nhiệm vụ như thư ký xác nhận xin đi học, cung cấp cơ sở vật chất và phục vụ những buổi hội thảo hội nghị.
Về nhân viên thực hiện công tác đào tạo: Công tác đào tạo được thực hiện bởi Trưởng phòng Hành chính – Tổ chức. Đây là nhân viên kiêm nhiệm các hoạt động về mảng tổ chức của công ty. Đây cũng là một hạn chế vì trưởng phòng hành chính tổ chức không có nhiều thời gian để nghiên cứu, xem xét, đề xuất, tham mưu cho ban