triển công ty, văn phòng hay nhóm làm việc của bạn
Dù bạn là CEO hay thực tập sinh mới được nhận vào, bạn vẫn có thể góp phần tạo ra một nơi làm việc hấp dẫn và hiệu quả, giúp nuôi dưỡng hành vi Loại I. Sau đây là chín cách để đưa công ty bạn ra khỏi vũng lầy quá khứ và hướng tới một thế giới tươi sáng hơn – thế giới của Động lực 3.0.
THỬ “20% THỜI GIAN” VỚI BÁNH TẬP ĐI XE ĐẠP
Các bạn đã đọc biết về sự diệu kỳ của “20% thời gian” – tức là các công ty/tổ chức khuyến khích nhân viên dành 1/5 giờ làm việc để làm bất kỳ dự án nào họ muốn làm. Và nếu bạn từng sử dụng Gmail hay đọc Tin tức Googles, thì có lẽ bạn sẽ thấy điều này thật hữu dụng. Nhưng vì tất cả những đặc tính đáng quý của Loại I đổi mới này, việc áp dụng chính sách đó trong các công ty nghe có vẻ khá nản: Chi phí cho hoạt động này là bao nhiêu? Sẽ ra sao nếu chính sách này không hiệu quả? Nếu bạn cảm thấy “chênh vênh”, bạn có thể làm như sau: Áp dụng chiến lược đó song với phiên bản khiêm tốn nhất – tức 20% thời gian… với bánh xe tập đi. Hãy bắt đầu với giả sử là chỉ 10% thời gian thôi, tức là chỉ bỏ ra một buổi chiều trong cả tuần làm việc năm ngày. (Mà thực ra thì ai chả từng có lần bỏ phí chừng đó thời gian trong khi làm việc nhỉ?) Và thay vì quyết tâm thực hiện điều đó mãi mãi, bạn hãy thử làm trong sáu tháng thôi. Khi tạo ra được “ốc đảo” tự chủ này, bạn sẽ giúp người khác hành động dựa trên những ý tưởng tuyệt vời của họ và biến thời gian “trì trệ” của họ thành thời gian làm việc hiệu suất hơn. Và biết đâu đấy, có khi lại có người trong công ty bạn phát minh ra thế hệ giấy nhắc việc mới thì sao?
KHUYẾN KHÍCH NHÂN VIÊN TRAO PHẦN THƯỞNG “NÓNG” CHO NHAU Kimley-Horn và Cộng sự, một công ty kỹ thuật dân sự ở Raleigh, Bắc Carolina, đã nghĩ ra một hệ thống phần thưởng ủng hộ Loại I. Vào bất kỳ lúc nào có thể, bất kỳ ai trong công ty cũng có thể trao một khoản tiền thưởng trị giá 50 đô-la cho đồng nghiệp của mình mà không cần xin phép. “Phương pháp này rất hiệu quả vì nó thực tế, mà phần thưởng không rót từ trên xuống”, giám đốc nhân sự công ty trả lời Fast
Company, “Bất kỳ nhân viên nào làm việc gì đó xuất sắc cũng sẽ được đồng nghiệp công nhận chỉ sau vài phút”. Vì những phần thưởng đó mang tính tức thời và không có điều kiện, nên chúng tránh được bảy lỗi chết người của phần lớn các củ cà rốt của các công ty. Và bởi vì phần thưởng là do một đồng nghiệp trao tặng, chứ không phải
của cấp trên, nên chúng sẽ mang một ý nghĩa khác (và có lẽ là ý nghĩa sâu sắc hơn). Có thể nói, chúng cũng có tác dụng khích lệ rất lớn.
ĐIỀU TRA VỀ TÍNH TỰ CHỦ
Mức độ tự chủ thật sự của những người trong công ty của bạn là bao nhiêu? Nếu bạn cũng giống như đa phần các nhân viên khác, thì có lẽ bạn không biết gì về điều này. Không ai biết về mức độ tự chủ cả. Nhưng có một cách để xác minh – đó là thực hiện một cuộc điều tra về tính tự chủ. Hãy yêu cầu mọi người trong phòng hoặc nhóm làm việc của bạn trả lời bốn câu hỏi sau theo thứ tự (sử dụng thang điểm 0 – 10, trong đó 0 là “gần như không có” còn 10 là “rất nhiều”).
1. Bạn có mức tự chủ là bao nhiêu trong các công việc ở công ty – tức các nhiệm vụ chính của bạn và những gì bạn làm trong một ngày?
2. Bạn có mức tự chủ bao nhiêu với thời gian tại nơi làm việc – ví dụ, khi bạn đến, khi bạn rời công ty, và bạn phân bổ thời gian mỗi ngày như thế nào?
3. Bạn có mức tự chủ bao nhiêu đối với nhóm làm việc của mình – tức là, khả năng bạn có thể tự ý lựa chọn những người mình sẽ cộng tác ra sao?
4. Bạn có mức tự chủ bao nhiêu đối với chuyên môn của mình tại nơi làm việc – tức cách bạn thực hiện công việc ra sao?
Hãy giấu tên tất cả những người trả lời. Sau đó lập bảng cho các kết quả thu được. Mức độ trung bình của nhân viên là bao nhiêu? Câu trả lời sẽ nằm trong khoảng 40 điểm (0 là điểm ở một nhà tù tại Bắc Triều Tiên, 40 là Woodstock). So sánh con số đó với quan niệm của mọi người. Có lẽ cấp trên nghĩ rằng nhân viên mình ai cũng có rất nhiều quyền tự do – song cuộc điều tra cho thấy mức độ tự chủ trung bình chỉ là 15. Đồng thời, bạn cũng hãy tính toán điểm số cho từng hạng mục nhiệm vụ, thời gian, nhóm làm việc, và chuyên môn, bởi vì điểm số trung bình chung tốt đôi khi lại không có nghĩa là tất cả các mặt đều tốt cả. Chẳng hạn, điểm số tự chủ trung bình là 27 – đây là kết quả không tồi. Tuy nhiên, nếu con số đó là điểm cộng của 8 điểm cho các mục nhiệm vụ, chuyên môn, và nhóm làm việc, nhưng chỉ đạt 3 điểm về thời gian, thì qua việc tính riêng từng mục, bạn có thể xác định được đâu là điểm yếu về tự chủ trong công ty đó.
Đôi khi ta sẽ thật ngạc nhiên khi thấy những người đứng đầu một doanh nghiệp/tổ chức biết quá ít về các trải nghiệm của nhân viên làm việc quanh mình ra sao. Nhưng cũng ngạc nhiên không kém khi thấy họ sẽ sẵn lòng tới đâu để thay đổi tình hình sau khi đã nhìn thấy những dữ liệu thực tế. Đó là tác dụng của một cuộc điều tra về tính tự chủ. Và nếu bạn dành ra một phần nhỏ trong bản điều tra để các nhân viên trong công
ty có thể viết ra những gợi ý của họ nhằm tăng tính tự chủ, thì bạn có thể còn tìm ra một số giải pháp tuyệt vời nữa.
BA BƯỚC ĐỂ TỪ BỎ QUYỀN KIỂM SOÁT
Những ông chủ Loại X đam mê kiểm soát. Còn những ông chủ Loại I thì từ bỏ quyền kiểm soát. Trao cho mọi người sự tự do cần thiết để họ có thể làm việc hiệu quả thường là điều rất nên làm, nhưng để làm được điều đó không dễ. Vì thế, khi bạn cảm thấy tiếng gọi “kiểm soát” lên tiếng, bạn có thể tham khảo ba cách sau đây để từ bỏ nó – vì lợi ích của bản thân bạn và nhóm làm việc của bạn nữa.
1. Để mọi người cùng tham gia vào quá trình đặt mục tiêu. Bạn thích tự đặt mục tiêu hơn là để người khác áp đặt mục tiêu của họ cho mình đúng không? Tôi nghĩ vậy đấy. Thế thì tại sao bạn lại đối xử khác với những người làm việc cùng mình? Rất nhiều nghiên cứu cho thấy con người thường tham gia vào công việc nhiều hơn nếu họ thực hiện các mục tiêu do chính mình góp công xây dựng lên. Vậy bạn hãy mở cửa mời nhân viên cùng bước vào quá trình lên mục tiêu với mình. Họ có thể sẽ khiến bạn ngạc nhiên đấy: Người ta thường đặt mục tiêu cao hơn so với những mục tiêu được người khác giao phó thực hiện.
2. Sử dụng ngôn ngữ không mang tính chất kiểm soát. Lần tới, nếu bạn sắp nói ra những từ như “phải” hay “nên”, hãy thử bỏ chúng đi và thay thế bằng “hãy nghĩ tới” hoặc “hãy cân nhắc”. Một thay đổi nhỏ trong ngôn từ cũng có thể giúp gia tăng sự tham gia của nhân viên vào công việc thay vì sự tuân thủ của họ; nó thậm chí còn có thể làm giảm thái độ chống đối của một số người. Hãy nghĩ về điều đó. Hay chí ít là hãy cân nhắc điều đó, được chứ?
3. Dành ra một chút thời giờ. Đôi khi bạn cần phải triệu tập mọi người tới văn phòng của mình. Nhưng đôi khi việc nên làm lại là để họ tự tìm đến với bạn. Hãy noi gương các giảng viên đại học và bỏ ra một hoặc hai tiếng mỗi tuần để tiếp đón bất kỳ nhân viên nào tới nói chuyện với bạn về bất cứ vấn đề gì. Đồng nghiệp của bạn có thể sẽ có lợi ích từ việc làm này, và bản thân bạn cũng có thể từ đó mà học hỏi thêm được điều gì đó.
CHƠI TRÒ “DÙ SAO THÌ ĐÓ LÀ MỤC ĐÍCH CỦA AI MỚI ĐƯỢC CHỨ?”
Đây là một bài tập khác giúp kéo gần khoảng cách giữa quan điểm và thực tế. Hãy tập trung nhóm, phòng, hay nếu có thể, toàn bộ nhân viên trong công ty lại. Đưa cho mỗi người một tờ giấy khổ 8x12. Sau đó yêu cầu từng người viết một câu trả lời cho mỗi câu hỏi sau: “Mục đích của công ty (hay tổ chức) của chúng ta là gì?”. Cuối cùng, bạn hãy thu lại các tờ giấy đó rồi đọc to các câu trả lời viết trong đó lên. Chúng cho bạn biết điều gì? Các câu trả lời có giống nhau không, mọi người có cùng nhằm thẳng một
mục tiêu chung không? Hay “mỗi người mỗi vẻ” – người thì cho rằng mục tiêu của công ty là thế này, người kia lại nghĩ là thế kia, hoặc thậm chí có người còn không biết đó là gì? Phần lớn các công ty đều không thực hiện đúng và đầy đủ việc đánh giá các khía cạnh về văn hóa, sự phù hợp và nhiệm vụ tại công ty mình. Câu hỏi đơn giản này có thể hé mở đôi điều về linh hồn công ty bạn. Nếu các nhân viên không biết tại sao họ lại làm những việc họ đang làm, thì sao bạn lại mong là họ sẽ có động lực để làm các việc đó?
ÁP DỤNG BÀI KIỂM TRA VỀ ĐẠI TỪ CỦA REICH
Cựu bộ trưởng lao động Mỹ Robert B. Reich đã sáng tạo ra một công cụ chẩn đoán sức khỏe một công ty/tổ chức rất thông minh và đơn giản (và miễn phí nữa). Khi nói chuyện với các nhân viên, ông lắng nghe chăm chú các đại từ mà họ dùng. Khi nói về công ty mình, họ dùng từ “họ” hay “chúng tôi”? “Họ” cho thấy thái độ bất tham gia vào công ty (chí ít là vậy), và có lẽ nó còn thể hiện sự xa lạ giữa nhân viên và công ty của chính mình. Trong khi đó, “chúng tôi” lại cho thấy điều ngược lại – rằng nhân viên cảm thấy họ là một phần của điều gì đó lớn lao và có ý nghĩa. Nếu bạn là ông chủ, hãy dành ra một vài ngày để lắng nghe tiếng trò chuyện của các nhân viên quanh mình, không phải chỉ nghe trong những bối cảnh quan trọng như hội họp, mà là trong những dịp bình thường như cuộc tán gẫu của nhân viên trong sảnh hay vào bữa ăn trưa. Công ty của bạn là một công ty của “chúng tôi” hay công ty của “họ”? Sự khác biệt này có ý nghĩa rất lớn. Ai không muốn được tự chủ, làm chủ và có mục đích. Nhưng điều quan trọng là “chúng tôi” thì có thể đạt được điều đó, còn “họ” thì không. THIẾT KẾ CHO ĐỘNG LỰC TỰ THÂN
Nhà tư vấn về internet kiêm nhà văn Clay Shirky (www.shirky.com) nói rằng các website và các diễn đàn điện tử thành công nhất đều có một chút phương pháp Loại I in sẵn trong DNA của mình. Chúng được tạo ra để gõ vào cánh cửa động lực tự thân. Công việc trực tuyến của bạn cũng có thể thành công nếu bạn nghe lời Shirky và: • Tạo ra một môi trường khiến mọi người cảm thấy thoải mái khi tham gia vào đó.
• Trao cho người sử dụng website quyền tự chủ.
• Để mở website cho càng nhiều người tiếp cận được càng tốt.
Và những gì là quan trọng trong thế giới ảo cũng có tầm quan trọng không kém trong thế giới thực. Hãy tự hỏi: Môi trường làm việc của bạn thúc đẩy hay cản trở quá trình tự chủ, làm chủ và lên mục tiêu như thế nào?
HỖ TRỢ GOLDILOCKS CHO CÁC NHÓM LÀM VIỆC (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Gần như ai cũng từng cảm thấy hài lòng với một nhiệm vụ Goldilocks – tức là loại công việc không quá dễ cũng không quá khó, có thể đưa bạn tới trạng thái tập trung sâu. Nhưng đôi khi khó có thể lặp lại trải nghiệm đó nếu làm việc theo nhóm. Người ta thường làm những việc họ vẫn làm bởi vì họ chứng minh được rằng mình có thể làm tốt, và một số người kém may mắn buộc phải gánh lấy những nhiệm vụ không lấy gì làm hứng khởi mà chẳng ai muốn làm. Đây là một vài cách giúp mang lại chút ít Goldilocks cho nhóm làm việc của bạn:
• Hãy bắt đầu với một nhóm đa dạng. Teresa Amabile của Trường Harvard khuyên: “Hãy thành lập những nhóm làm việc trong đó các thành viên có thể khuyến khích và học hỏi lẫn nhau, nền tảng học vấn và chuyên môn đào tạo của họ cũng không đồng nhất. Cái mà ta cần là những con người có thể làm giàu cho ý tưởng của nhau”.
• Để nhóm của bạn trở thành một khu vực “không cạnh tranh”. Đặt những người cộng sự vào thế đối đầu với nhau hòng mong rằng sự cạnh tranh sẽ khiến họ làm việc tốt hơn là biện pháp chẳng mấy khi hiệu quả − và thường điều này sẽ làm suy mòn động lực tự thân của mỗi thành viên. Hãy bắt đầu với sự “hợp tác” và “hỗ trợ”. • Thử chuyển giao nhiệm vụ. Nếu thành viên nào cảm thấy chán làm nhiệm vụ hiện tại của mình, hãy để anh ta huấn luyện người khác làm việc đó thay mình. Sau đó, hãy thử để anh ta đảm đương một số nhiệm vụ của một thành viên khác có nhiều kinh nghiệm hơn trong nhóm.
Thổi sinh khí vào công việc bằng mục tiêu, đừng khích lệ bằng phần thưởng. Không gì có thể gắn kết các thành viên trong nhóm bằng một nhiệm vụ chung. Họ càng có chung một mục tiêu – cho dù đó là tạo ra thứ gì đó tuyệt vời, vượt mặt đối thủ bên ngoài, hay thậm chí là làm thay đổi thế giới – thì họ càng mang lại những kết quả hài lòng và nổi bật.
BIẾN CHUYẾN DÃ NGOẠI CỦA CÔNG TY THÀNH MỘT NGÀY FEDEX Hãy nghĩ đến chuyến dã ngoại của công ty – đó là chuỗi ngày như làm cạn kiệt tinh thần người ta bằng những niềm vui gượng gạo và ý chí gò ép: nào là các buổi nói chuyện “lên tinh thần” cho nhân viên, nhảy nhót và một vài trò “ngã tự do”. Công bằng ra mà nói thì một số buổi dã ngoại như thế khiến nhân viên cảm thấy gắn bó hơn với công ty, nạp thêm năng lượng cho họ và khởi động lại những cuộc nói chuyện. Nhưng nếu các chuyến dã ngoại của công ty bạn không khiến người trong cuộc cảm thấy thoải mái, sao các bạn không thử thay thế nó bằng một Ngày FedEx? Hãy dành ra hẳn một ngày cho phép các nhân viên làm bất cứ nhiệm vụ nào họ thích, theo bất
cứ cách thức nào họ muốn, với bất cứ ai họ thấy thoải mái. Hãy cung cấp cho họ các dụng cụ và nguồn lực cần thiết. Và bạn chỉ cần đưa ra duy nhất một nguyên tắc cho trò chơi này: Ngày hôm sau những người tham gia phải đem lại cho công ty một điều gì đó hữu dụng – chẳng hạn như một ý tưởng mới, một mẫu sản phẩm, một quy trình hoạt động nội bộ hiệu quả hơn. Các công ty Loại I biết điều mà các công ty Loại X hiếm khi hiểu được: Thách thức thật sự còn lâu mới có được sức mạnh khích lệ như niềm vui có kiểm soát.