vận hành hiệu quả
Phương pháp củ cà rốt và cây gậy không phải lúc nào cũng xấu. Nếu vậy thì Động lực 2.0 đã chẳng phát triển rực rỡ trong một thời gian dài đến thế, thậm chí đạt được nhiều thành tựu như vậy. Mặc dù một hệ điều hành xoay quanh các phần thưởng và hình phạt đã không còn hữu dụng nữa và rất cần một công cuộc nâng cấp toàn diện, thế nhưng không có nghĩa là chúng ta nên vứt bỏ tất cả mọi thứ liên quan đến nó. Thực chất, làm như vậy là phản khoa học. Các học giả khi tìm hiểu về động lực cá nhân đã hé lộ không chỉ rất nhiều kẽ hở trong phương pháp tiếp cận kiểu truyền thống, mà còn cả những hoàn cảnh hạn hẹp trong đó phương pháp củ cà rốt và cây gậy thực thi nhiệm vụ của nó khá tốt.
Tất nhiên, xuất phát điểm là phải đảm bảo rằng phần thưởng cơ sở − lương, tiền công, phúc lợi, vân vân và vân vân − đầy đủ và công bằng. Nếu không có một cơ sở lành mạnh, thì việc áp dụng bất cứ kiểu kích thích nào cũng vô cùng khó khăn và thường là bất khả thi.
Song một khi mức cơ sở này đã được thiết lập, sẽ có những hoàn cảnh khi quay về với các yếu tố kích thích ngoại sinh lại là điều nên làm. Để hiểu được đó cụ thể là những hoàn cảnh nào, ta hãy trở lại với vấn đề cây nến. Trong nghiên cứu của mình, Sam Glucksberg đã phát hiện ra rằng những người tham gia được hứa thưởng bằng tiền mất nhiều thời gian để giải quyết vấn đề hơn là những người làm việc trong một môi trường không giải thưởng. Lý do, như bạn đã biết, là viễn cảnh về một phần thưởng đã thu hẹp tiêu điểm của người tham gia và giới hạn năng lực của họ để có thể nhận thức được một giải pháp sáng tạo vẫn còn ẩn giấu.
Trong thí nghiệm tương tự, Glucksberg giới thiệu với nhóm người tham gia mới một phiên bản hơi khác của vấn đề cây nến. Một lần nữa, ông nói với một nửa nhóm rằng ông đang tính thời gian họ giải quyết vấn đề chỉ để thu thập dữ liệu − và với nửa còn lại rằng những ai tìm ra lời giải nhanh hơn sẽ được nhận phần thưởng là tiền mặt. Song ông thêm vào một chút thay đổi. Thay vì đưa cho người tham gia một hộp đựng đầy đinh, ông đổ hết đinh ra bàn như trong hình dưới đây.
Vấn đề cây nến được trình bày theo một cách khác Bạn có đoán được chuyện gì xảy ra không?
Lần này, những người ganh đua mong giành được giải thưởng giải quyết vấn đề nhanh hơn những người khác. Tại sao? Bằng cách bỏ hết đinh lên bàn và để lại chiếc hộp rỗng, về cơ bản, Glucksberg đã hé lộ lời giải đáp. Ông chuyển một nhiệm vụ sáng tạo đầy tính thử thách thành một nhiệm vụ kiểu tập quán đơn giản. Do những người tham gia chỉ đơn thuần chạy đua theo một con đường đã được phơi bày quá rõ ràng, nên củ cà rốt chờ đón ở vạch đích đã tiếp thêm sức mạnh giúp họ tăng tốc.
Thí nghiệm của Glucksberg cung cấp câu hỏi đầu tiên bạn nên hỏi trước khi tính đến chuyện sử dụng các nhân tố kích thích ngoại sinh: Liệu nhiệm vụ đang xét đến có tính tập quán không? Tức là, việc thực hiện nó có đòi hỏi phải tuân theo một bộ quy tắc cụ thể để đi tới một kết quả nhất định hay không?
Với những nhiệm vụ có tính tập quán, vốn không thú vị lắm và cũng không yêu cầu lối tư duy sáng tạo đặc biệt, các phần thưởng có thể tạo ra một lực thúc đẩy nhỏ mà không làm phát sinh những hiệu ứng phụ nguy hiểm. Xét trên một số phương diện, đó là chuyện rất đỗi bình thường. Như Edward Deci, Richard Ryan và Richard Koestner lý giải: “Các phần thưởng không làm xói mòn động lực nội tại của con người đối với những nhiệm vụ nhàm chán vì hầu như không có mấy hoặc không hề tồn tại động lực nội tại để bị xói mòn”. Tương tự, khi Dan Ariely và đồng nghiệp thực hiện nghiên cứu đã làm ở Madurai, Ấn Độ với một nhóm sinh viên MIT, họ phát hiện ra rằng khi nhiệm vụ cần viện đến “kỹ năng nhận thức dù sơ đẳng nhất”, thì một phần thưởng lớn hơn “sẽ dẫn đến một thành tích tồi hơn”. Song “chừng nào nhiệm vụ chỉ liên quan đến những kỹ năng máy móc, thì phần thưởng sẽ phát huy tác dụng như kỳ vọng: thưởng càng cao, thành tích càng tốt”.
Điều này có ý nghĩa cực kỳ quan trọng. Mặc dù các nền kinh tế phát triển hiện nay ít vận hành xoay quanh những chức năng có tính thuật toán và ít dựa trên nền tảng các quy tắc sẵn có, song một số thứ chúng ta làm mỗi ngày − nhất là những thứ liên quan đến công việc − không phải bao giờ cũng thú vị. Chúng ta có các báo cáo TPS phải điền, những e-mail chán ngắt phải trả lời và đủ loại công việc chẳng lấy gì làm hay ho khác cần làm. Thêm nữa, đối với một số người, phần lớn những gì họ làm cả ngày bao gồm các nhiệm vụ đậm tính tập quán, không có gì đặc biệt lôi cuốn. Trong những tình huống như thế, cách tốt nhất là tận dụng mặt tích cực của Hiệu ứng Sawyer bằng cách cố gắng biến công việc thành trò chơi − tăng cường tính phong phú của nhiệm vụ, để khiến nó trông giống một trò chơi hơn, hoặc dùng nó để trau dồi những kỹ năng khác.
Lạy Thánh Ala, chuyện đó đâu phải khi nào cũng thực hiện được. Và như thế có nghĩa là đôi khi, ngay cả các phần thưởng “nếu − thì” cũng là một sự lựa chọn.
Hãy thử áp dụng kiến thức về phần thưởng và thói quen nói trên vào thực tế. Giả dụ bạn là một nhà quản lý của một tổ chức phi lợi nhuận. Đội thiết kế của bạn đã thiết kế ra một tấm áp phích tuyệt đẹp để quảng cáo cho sự kiện lớn sắp tới của tổ chức. Và giờ bạn phải gửi tấm áp phích này tới 20.000 thành viên của tổ chức mình. Vì chi phí khoán phần việc này cho một hãng chuyển phát thư tín chuyên nghiệp quá cao so với ngân sách của bạn, bạn quyết định tự xử lý. Vấn đề là, các tấm áp phích được chuyển từ xưởng in về khá muộn so với tính toán của bạn và lại cần phải được gửi qua đường bưu điện ngay cuối tuần này.
Cách tốt nhất là chọn ra mười người trong số nhân viên của bạn, có lẽ là thêm vài người nữa, để dồn sức cho một buổi đóng gói các áp phích gửi đi khắp nơi? Đó là một nhiệm vụ thuần tính tập quán: Những người tham gia phải cuộn các tấm áp phích lại, cho vào ống đựng, đậy nắp và dán địa chỉ cần gửi đi. Bốn bước thực hiện − không có bước nào đặc biệt thú vị.
Một phương án quản lý có thể lựa chọn là ép buộc. Nếu bạn là sếp, bạn có thể bắt mọi người dành cả ngày thứ bảy và chủ nhật cho công việc nhàm chán này. Họ sẽ tuân lệnh đấy, song thiệt hại về tinh thần làm việc và ý thức gắn bó lâu dài sẽ không hề nhỏ. Một phương án khác là kêu gọi sự tình nguyện. Nhưng hãy đối mặt với sự thật đi: Hầu hết mọi người có thể nghĩ ra những cách hay ho hơn nhiều để tận hưởng hai ngày nghỉ.
Vì vậy trong trường hợp này, một phần thưởng “nếu − thì” có lẽ sẽ là hữu dụng. Chẳng hạn, bạn có thể hứa sẽ tổ chức một bữa tiệc thật hoành tráng cho cả văn phòng nếu tất cả các nhân viên cùng góp tay vào dự án. Bạn có thể tặng một phiếu quà tặng cho những người tham gia. Hoặc bạn có thể tiến một bước xa hơn và trả cho mỗi người một món tiền nhỏ cho mỗi tấm áp phích mà họ đóng gói, dán địa chỉ, và gửi đi − với hy vọng khoản công xá khiêm tốn này sẽ giúp tăng năng suất làm việc.
Mặc dù các phần thưởng có tính tùy thuộc, hữu hình như vậy thường làm xói mòn động lực nội tại và óc sáng tạo, song ở đây những nhược điểm đó lại không đáng lo ngại lắm. Công việc đặt ra không khơi gợi niềm say mê cũng chẳng đòi hỏi lối tư duy sâu sắc. Trong trường hợp này, cà rốt không những chẳng hại gì mà còn có ích nữa. Và bạn sẽ gia tăng cơ hội thành công của mình bằng cách bổ sung vào phần thưởng cho việc đóng gói áp phích ba hành động quan trọng sau đây:
• Phân tích lý do tại sao nhiệm vụ này lại cần thiết. Một công việc về bản chất không thú vị có thể trở nên ý nghĩa hơn, và do đó, lôi cuốn hơn, nếu nó phục vụ cho một mục đích lớn lao. Hãy giải thích tại sao những tấm áp phích này lại quan trọng
đến thế và gửi chúng đi ngay lúc này là một bước không thể thiếu giúp hoàn thành sứ mệnh của cả tổ chức.
• Thừa nhận rằng nhiệm vụ rất nhàm chán. Dĩ nhiên, đây là một động thái bày tỏ sự cảm thông. Và chính sự thừa nhận này sẽ giúp mọi người hiểu được tại sao đây lại là một trường hợp hiếm hoi khi những phần thưởng kiểu “nếu − thì” là một phần trong phương thức vận hành của tổ chức.
• Cho phép mọi người được thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng của mình. Để họ tự làm việc, đừng kiểm soát. Đề ra kết quả bạn cần. Song thay vì quy định cụ thể cách đạt được nó − mỗi tấm áp phích phải được cuộn lại ra sao và địa chỉ người nhận phải được dán thế nào − cho họ được tự do làm theo cách mình thích.
Đó là phương pháp tiếp cận đối với những nhiệm vụ mang tính tập quán. Thế còn các loại nhiệm vụ khác thì sao?
Đối với những công việc đòi hỏi nhiều hơn việc chỉ bước qua từng bậc một của chiếc thang chỉ dẫn, thì phần thưởng có thể tiềm ẩn nhiều hiểm họa hơn. Cách tốt nhất để tránh bảy khiếm khuyết chết người của các nhân tố kích thích ngoại sinh là tuyệt đối không sử dụng đến chúng hoặc giảm bớt tầm ảnh hưởng của chúng càng nhiều càng tốt, thay vào đó là nhấn mạnh những nhân tố kích thích sâu sắc hơn − tinh thần tự định hướng, sự hoàn thiện và mục đích − mà chúng ta sẽ tìm hiểu sâu hơn ở phần sau của cuốn sách. Song ở chốn công sở, quan điểm trung thành cứng nhắc đối với cách tiếp cận này vấp phải một thực tế hiển nhiên của cuộc sống: Ngay cả những người làm các công việc kiểu tự nghiệm, sáng tạo, hấp dẫn vẫn muốn được trả công. Ở đây Teresa Amabile đã hé lộ cách sử dụng phần thưởng sao cho phù hợp với hiện thực của sống mà vẫn giảm thiểu những chi phí vô hình của các yếu tố khuyến khích ngoại sinh. Ta cùng trở lại với nghiên cứu trong đó Amabile và hai đồng nghiệp so sánh chất lượng giữa các bức họa được thuê làm và không được thuê làm của một nhóm nghệ sĩ. Một hội đồng chuyên gia, không hề hay biết về những gì các điều tra viên của chúng ta đang tìm kiếm, đã nhất loạt nhận xét các tác phẩm không được thuê làm là sáng tạo hơn. Một lý do là vì một số nghệ sĩ đã phát biểu rằng khoản tiền công có tính “bó buộc” − rằng họ cảm thấy mình đang phải lao động để hướng đến một mục tiêu mà mình không mấy tha thiết, theo cách thức mà họ không thể chủ động kiểm soát được. Tuy nhiên, trong cùng nghiên cứu đó, Amabile cũng phát hiện ra rằng khi các nghệ sĩ coi tiền công mình nhận được là một sự “khích lệ” − tức là “tiền công tạo điều kiện cho người nghệ sĩ sáng tạo ra điều thú vị hoặc mới lạ” − thì xếp hạng mức sáng tạo của sản phẩm họ tạo ra lại bật lên cao trở lại. Điều này cũng đúng với những khoản tiền công mà theo cách nhìn nhận của nghệ sĩ, là thứ cung cấp cho họ thông tin hữu ích và phản hồi xác đáng về năng lực của họ.
Đây là một kết quả nghiên cứu quan trọng. Khoa học chỉ ra rằng đưa phần thưởng vào những hoạt động phi tập quán, đậm chất sáng tạo mà không gây ra tổn hại đáng tiếc là điều hoàn toàn khả thi, dù cách làm có phần khó khăn và đòi hỏi phải rất khôn khéo. Vì vậy, hãy tưởng tượng chúng ta đang quay trở lại với tổ chức phi lợi nhuận của bạn vào thời điểm chín tháng sau. Công cuộc đóng gói chuyển thư được hoàn thành trơn tru không tì vết. Tấm áp phích đã gây tiếng vang lớn. Sự kiện thành công rực rỡ. Bạn đang lên kế hoạch cho một sự kiện khác vào cuối năm nay. Bạn đã ấn định xong ngày giờ và tìm được địa điểm tổ chức. Giờ bạn cần một tấm áp phích thật ấn tượng để khơi gợi trí tưởng tượng và thu hút khách tham dự.
Bạn nên làm gì?
Đây là những điều bạn không nên làm: Đưa một phần thưởng “nếu − thì” cho đội ngũ thiết kế. Đừng bước vào văn phòng của họ và tuyên bố: “Nếu các bạn thiết kế được một tấm áp phích có thể khiến tôi thấy rung động hoặc lôi kéo được số người tham gia vượt trội so với năm qua, các bạn sẽ được hưởng món khoản thưởng phụ trội 10%”. Mặc dù phương thức khuyến khích kiểu này rất phổ biến tại mọi tổ chức trên khắp thế giới, song đó là công thức làm giảm sút kết quả làm việc. Thiết kế một tấm áp phích không hề mang tính tập quán. Nó đòi hỏi tư duy sáng tạo, nghệ thuật và đột phá. Và như chúng ta đã biết, các phần thưởng “nếu − thì” là một công cụ lý tưởng để bóp nghẹt kiểu tư duy này.
Cách tiếp cận tốt nhất mà bạn có thể nghĩ tới là thiết lập sẵn những điều kiện cho một môi trường kích thích đích thực. Các phần thưởng cơ sở phải đầy đủ. Tức là, lương thưởng cơ bản cho nhóm làm việc phải phù hợp và công bằng − đặc biệt là khi so với những người làm công việc tương tự ở các tổ chức cùng ngành. Tổ chức phi lợi nhuận của bạn phải là một nơi tốt để làm việc. Và các thành viên trong nhóm của bạn phải có quyền tự quyết, họ phải có nhiều cơ hội để tự hoàn thiện mình, và những nhiệm vụ họ thực thi hàng ngày phải phục vụ cho một mục đích lớn lao, cao cả hơn. Nếu các nhân tố này được đảm bảo, chiến lược tốt nhất là giúp mọi người ý thức được tính cấp bách và ý nghĩa của công việc – và tránh đường cho các tài năng thỏa sức tung hoành. Song bạn vẫn có khả năng nâng cao kết quả công việc một chút – cho các nhiệm vụ trong tương lai nhiều hơn là cho nhiệm vụ lần này – thông qua việc sử dụng phần thưởng một cách khéo léo. Hãy thận trọng! Những nỗ lực của bạn sẽ xôi hỏng bỏng không trừ phi phần thưởng bạn định dùng đáp ứng một yêu cầu mấu chốt. Và bạn sẽ còn đứng vững trên địa hạt động lực hơn nữa nếu bạn tuân thủ hai nguyên tắc bổ sung sau đây.
Yêu cầu mấu chốt: Bất kỳ phần thưởng ngoại sinh nào cũng nên xuất hiện bất ngờ và chỉ được trao sau khi nhiệm vụ đã hoàn thành.
Đề ra một giải thưởng ngay từ đầu một dự án – và trao nó như một điều kiện tùy thuộc − ắt sẽ hướng toàn bộ sự tập trung chú ý của mọi người vào việc giành lấy nó thay vì tấn công vấn đề. Song đề cập đến phần thưởng sau khi công việc đã kết thúc thì ít rủi ro hơn nhiều.
Nói cách khác, ở nơi nào phần thưởng “nếu − thì” là sai lầm, thì hãy chuyển sang phần thưởng “giờ thì” – ví dụ “Giờ thì các bạn đã thiết kế xong áp phích và sản phẩm rất tuyệt vời, tôi muốn ăn mừng kết quả này bằng cách khao mọi người một bữa trưa