Tôi đã thấy trước tương lai – và thấy nó làm việc. Nó làm việc ở mọi thời điểm kéo dài suốt ngày đêm ở Sydney, Australia. Nó làm việc trong những dự án ngoài lề kiểu du kích ở Mountain View, California. Và nó làm việc bất cứ khi nào nó thích ở
Charlottesville, Virginia. Lý do tại sao nó làm việc là do cách nó làm việc. Ở ngoài lề của nền kinh tế − chậm rãi nhưng chắc chắn – những quan điểm lỗi thời về quản trị đang dần nhường chỗ cho sự đề cao việc tự định hướng mới lạ và đột phá.
Đó là lý do tại sao, tầm quá trưa của một ngày thứ sáu mưa rơi rả rích ở
Charlottesville, chỉ có một phần ba số nhân viên của Tổng Giám đốc Jeff Gunther có mặt tại nhiệm sở. Song Gunther – chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, nhà tư bản – chẳng hề lấy thế làm lo lắng hay cáu bẳn. Thực tế, ông điềm tĩnh và chuyên chú hệt như một vị thiền sư. Có thể đó là vì chính ông cũng chỉ vừa mới bước vào văn phòng cách đây có một tiếng đồng hồ. Hoặc có lẽ bởi ông biết rằng nhân viên của mình không hề biếng nhác chút nào. Họ đang làm việc – dưới sự giám sát của chính họ.
Hồi đầu năm, Gunther đã cho mở màn một thí nghiệm về sự tự trị ngay tại Meddius, một trong bộ ba công ty nằm dưới quyền điều hành của ông. Ông biến công ty này − ngành nghề chính là sản xuất các phần mềm và phần cứng vi tính nhằm giúp các bệnh viện hợp nhất các hệ thống thông tin của mình − thành một môi trường làm việc chỉ chú trọng kết quả ROWE (results-only work environment).
ROWE vốn là sản phẩm trí tuệ của Cali Ressler và Jody Thompson, hai cựu giám đốc nhân sự của hệ thống bán lẻ Mỹ Best Buy. Các nguyên lý của ROWE thâu nạp từ chủ nghĩa thực dụng phổ biến của Ben Franklin tới tư tưởng cấp tiến có tính phá rào của Saul Alinsky. Trong một công sở kiểu ROWE, mọi người không có thời gian biểu nào cả. Họ đến khi nào tùy thích. Họ không phải có mặt tại văn phòng ở một thời điểm nhất định – hay ở bất kỳ một thời điểm nào. Họ chỉ cần hoàn thành công việc của mình. Làm thế nào, làm khi nào và làm ở đâu hoàn toàn do họ quyết định.
Ý tưởng đó đã hấp dẫn Gunther, khi ấy mới bước qua tuổi ba mươi chưa lâu. “Quản lý không phải là đi tuần khắp nơi và dò xét xem nhân viên có ở trong phòng không”, ông nói với tôi. Đó là việc kiến tạo những điều kiện giúp mọi người làm việc hiệu quả nhất. Đó là lý do tại sao ông luôn cố gắng nới rộng sợi dây trói buộc mỗi nhân viên. Song khi Meddius ngày càng lớn mạnh về quy mô, và Gunther phải tìm kiếm những khu văn phòng mới rộng rãi hơn, ông bắt đầu tự hỏi liệu những nhân viên tài năng, trưởng thành vẫn đảm nhiệm những nhiệm vụ tinh vi phức tạp có cần bất cứ một sợi dây trói buộc, dù ngắn hay dài, nào không. Do vậy tại bữa tiệc tối của công ty tổ chức vào tháng 12 năm 2008, ông đưa ra một tuyên bố: Trong chín mươi ngày đầu tiên của năm mới, toàn bộ bộ máy công nhân viên chức gồm hai mươi hai người sẽ cùng tham gia một thí nghiệm. Nó sẽ trở thành một ROWE.
“Thoạt tiên, mọi người vẫn chưa quen”, Gunther nói. Văn phòng hội đủ mặt nhân viên tầm 9 giờ sáng và sạch bóng người vào khoảng đầu giờ tối, y như trước đây. Một số người trước đó từng kinh qua những môi trường kiểm soát cực kỳ nghiêm ngặt nên không thể thích nghi ngay được với chính sách thời gian lỏng lẻo mới này. (Tại công ty cũ của một nhân viên, tất cả mọi người phải có mặt trước 8 giờ sáng mỗi ngày. Bất cứ ai đi muộn, dù chỉ vài phút thôi, người đó sẽ phải viết một bản tường trình để thông báo cho những người còn lại.) Song sau vài tuần, hầu hết mọi người đều tìm ra thói quen của riêng mình. Năng suất tăng. Tình trạng căng thẳng giảm. Và mặc dù vẫn có hai nhân viên vật lộn khổ sở với sự tự do và chọn cách ra đi, song đến cuối giai đoạn thử nghiệm, Gunther quyết định sẽ gắn bó lâu dài với ROWE.
“Một số người (ở bên ngoài công ty) cho rằng tôi thật điên rồ”, ông nói. “Họ thắc mắc, ‘Làm sao anh biết được nhân viên của mình đang làm gì nếu họ không có mặt ở đây?’” Song theo quan điểm của ông, nhóm làm việc gặt hái được nhiều kết quả khả quan hơn trong điều kiện mới này. Một nguyên nhân là: Họ chỉ tập trung vào chính công việc mà thôi, thay vì phải nhấp nhổm lo lắng không biết có ai chê mình là kẻ biếng nhác chỉ vì rời văn phòng vào lúc 3 giờ chiều để đến xem con gái đá bóng không. Và vì hầu hết nhân viên của ông bao gồm các chuyên viên thiết kế, phát triển phần mềm, cùng những người khác đảm nhận các công việc có tính sáng tạo rất cao, nên điều đó càng trở nên cần thiết hơn. “Đối với họ, sự lành nghề có ý nghĩa quyết định. Và họ cần rất nhiều quyền tự quyết”.
Mọi người vẫn còn những mục tiêu cụ thể cần đạt được – chẳng hạn, hoàn thành một dự án trước một mốc thời gian nào đó hoặc thu về doanh số sản phẩm nhất định. Và nếu họ cần giúp đỡ, thì Gunther sẽ luôn có mặt để hỗ trợ. Song ông phản đối việc gắn những mục tiêu đó với tiền thưởng. “Việc đó sẽ tạo ra thứ văn hóa coi tiền là tất cả, còn công việc chỉ đứng hàng thứ yếu”. Ông tin rằng tiền chỉ là “một yếu tố kích thích ngưỡng”. Mọi người cần được trả công xứng đáng sao cho họ có đủ khả năng nuôi sống gia đình mình, ông nói. Song một khi công ty đã đáp ứng được mức cơ sở đó, thì những đồ đô-la và xu chẳng tác động mấy đến kết quả công việc và động lực. Thực chất, Gunther cho rằng trong một môi trường ROWE, các nhân viên sẽ ít có xu hướng nhảy sang một công việc khác để nhận 10.000 đô-la hay thậm chí là 20.000 đô-la chênh lệch tiền lương. Sự tự do mà họ có để làm ra những công trình vĩ đại còn quý giá hơn nhiều, và khó lòng mà kiếm nổi, nếu so với một khoản tăng lương – và vợ/chồng, người yêu, gia đình của các nhân viên chính là những đối tượng ủng hộ ROWE nhiệt tình nhất.
“Sẽ có thêm nhiều công ty chuyển sang phương thức làm việc này khi các chủ doanh nghiệp tầm tuổi tôi lên nắm quyền. Thế hệ của cha tôi coi con người là nguồn nhân lực. Họ là những thanh dầm hai nhân bốn mà bạn cần để xây dựng nên ngôi nhà của mình”, ông nói. “Với tôi, giữa tôi và các nhân viên tồn tại một mối quan hệ đối tác.
Họ không phải nguồn lực. Họ là những người bạn làm ăn của tôi”. Và các đối tác, như bao người trong chúng ta, cần được lèo lái chính cuộc sống của họ.
NGƯỜI CHƠI HAY QUÂN TỐT?
Đôi khi chúng ta quên mất rằng “quản trị” không bắt nguồn từ tự nhiên. Nó không giống một cái cây hay một dòng sông. Nó giống một cái ti vi hay một chiếc xe đạp. Nó là thứ con người đã phát minh ra. Như vị sư tổ về chiến lược Gary Hamel đã quan sát, quản trị là một công nghệ. Và cũng như Động lực 2.0, nó là một công nghệ đã đến hồi trục trặc. Mặc dù một số công ty đã tra dầu nhỏ mỡ chút ít cho những bánh răng, và vô vàn các công ty khác đã mở miệng đãi bôi rằng mình cũng đã làm việc tương tự, thì về căn bản quản trị không thay đổi mấy trong một trăm năm qua. Nguyên lý trung tâm của nó vẫn là kiểm soát; các công cụ chủ chốt của nó là những nhân tố kích thích ngoại sinh. Thực tế đó khiến nó trở nên lệch pha trầm trọng so với những năng lực sáng tạo, phi tập quán mà rất nhiều nền kinh tế trên thế giới thời nay đang phải trông cậy vào. Song có thể nào điểm yếu dễ thấy nhất của nó còn trầm trọng hơn không? Liệu quản trị, như nó hiện đang được tạo lập, có bị lệch pha với chính bản chất con người không?
Ý tưởng về quản trị (tức là, quản trị con người chứ không phải là quản trị chuỗi cung ứng chẳng hạn) được xây dựng trên cơ sở những giả định cụ thể về những bản chất cơ bản của các đối tượng được quản trị. Nó cho rằng để hành động hoặc để tiến tới, chúng ta cần một cú huých – rằng nếu thiếu một phần thưởng hoặc một hình phạt, chúng ta sẽ ngồi nguyên tại chỗ một cách hết sức vui sướng và ù lì. Nó cũng cho rằng một khi con người đã chịu động chân động tay thì họ cần sự điều khiển – rằng nếu không có một bàn tay dẫn dắt vững vàng và đáng tin cậy, họ sẽ mất phương hướng. Song đó có thật là bản chất căn cốt của chúng ta không? Hay, sử dụng một phép ẩn dụ vi tính, đó có phải “thông số mặc định” của chúng ta không? Khi chúng ta đặt chân vào thế giới này, chúng ta có được phú cho bản tính thụ động và ù lì không? Hay chúng ta được phú cho bản tính chủ động và tích cực?
Theo tôi vế sau mới đúng − rằng bản tính tự nhiên của chúng ta là tò mò và tự chủ. Tôi nói vậy không phải vì tôi là một kẻ duy ý chí khờ dại, mà bởi tôi đã tiếp xúc nhiều với trẻ nhỏ và bởi chính tôi và vợ tôi đã có ba nhóc tì. Bạn đã bao giờ thấy một đứa trẻ sáu tháng tuổi hoặc một tuổi nào mà không tò mò và tự chủ chưa? Tôi thì chưa.
Chúng ta sinh ra vốn đã vậy. Nếu như đến tuổi 14 hoặc 43, chúng ta thụ động và ù lì, thì đó không phải vì bản chất của ta là thế. Đó là vì có thứ gì đó đã làm đảo lộn thông số mặc định của chúng ta.
Thứ gì đó kia rất có thể là hoạt động quản trị − không chỉ đơn thuần là cách sếp đối xử với chúng ta ở chỗ làm thế nào, mà còn ở chỗ các đặc tính phổ quát ăn sâu bén rễ vào
trường học, gia đình và vô số lĩnh vực đa dạng khác trong cuộc sống của chúng ta ra sao nữa. Có lẽ quản trị không phản ứng lại với trạng thái ù lì thụ động được coi là thiên bẩm của chúng ta. Có lẽ quản trị là một trong những thế lực đã làm biến đổi thông số mặc định của chúng ta và tạo ra trạng thái đó.
Này, nó không xấu xa như thoạt nghe đâu nhé. Chèn ép một phần bản tính của chúng ta nhân danh sự sinh tồn kinh tế có thể là một hành động khôn ngoan. Tổ tiên của tôi đã làm thế; tổ tiên của bạn cũng vậy. Nhất là trong những thời điểm, thậm chí là ngày nay, khi chúng ta không có sự lựa chọn nào khác.
Song thành quả kinh tế thời nay, chưa nói đến những thành tựu cá nhân, thường xoay quanh một tâm điểm khác hẳn. Nó không phụ thuộc vào việc kiềm chế bản chất của chúng ta mà vào việc cho phép nó được phát lộ. Nó đòi hỏi phải cưỡng lại sự cám dỗ muốn được kiểm soát con người − và thay vào đó là làm tất cả những gì chúng ta có thể để đánh thức ý thức tự trị đang ngủ yên trong sâu thẳm mỗi người. Năng lực tự dẫn dắt bẩm sinh này là trái tim của Động lực 3.0 và hành vi Loại I.
Đức tính tự chủ thiết yếu trong bản chất con người cũng đóng vai trò trung tâm của học thuyết tự quyết (SDT). Như tôi đã giải thích ở chương trước, Deci và Ryan chỉ ra rằng quyền tự trị là một trong ba nhu cầu cơ bản của con người. Và trong ba nhu cầu, nó là nhu cầu quan trọng nhất – là mặt trời mà các hành tinh của SDT xoay vần xung quanh. Vào thập niên 1980, khi công trình nghiên cứu ngày càng tiến triển, Deci và Ryan đã thôi phân chia hành vi thành hành vi được kích thích bằng nhân tố ngoại sinh hay hành vi được kích thích bằng nhân tố nội tại nữa, mà thay vào đó là hành vi bị kiểm soát hoặc hành vi tự quyết. “Khuyến khích kiểu tự trị đòi hỏi việc cư xử với ý thức đầy đủ về ý chí và sự lựa chọn”, họ viết, “trong khi đó khuyến khích kiểu kiểm có kiểm soát lại liên quan đến việc hành xử với trải nghiệm về áp lực và yêu cầu đối với những kết quả nhất định nảy sinh từ các lực lượng được tính là nằm ngoài chủ thể”.
Theo cách nhìn nhận của họ, sự tự trị khác với độc lập. Đó không phải là thứ chủ nghĩa cá nhân thô mộc, tự-làm-tự-chịu, không-thèm-dựa-vào-ai của những chàng cao bồi Mỹ. Nó đồng nghĩa với hành động có lựa chọn – tức là chúng ta có thể vừa tự chủ lại vừa thảnh thơi, độc lập với những người khác. Và mặc dù ý tưởng độc lập mang ít nhiều âm hưởng dân tộc và chính trị, thì sự tự trị lại có màu sắc của một khái niệm nhân văn hơn là một khái niệm phương tây. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra một mối dây liên kết giữa sự tự trị và trạng thái hạnh phúc về tổng thể không chỉ ở Bắc Mỹ và Tây Âu, mà còn ở Nga, Thổ Nhĩ Kỳ và Hàn Quốc. Thậm chí ở những khu vực nghèo đói không thuộc châu Âu như Bangladesh, các nhà khoa học xã hội cũng khám phá ra rằng quyền tự trị là thứ con người vẫn kiếm tìm và giúp cải thiện cuộc sống của họ.
Ý thức về quyền tự trị tạo ra một hiệu ứng mạnh mẽ đối với quá trình làm việc và thái độ của cá nhân. Theo một loạt nghiên cứu mới đây trong lĩnh vực khoa học hành vi, khuyến khích kiểu tự trị giúp nâng cao vốn hiểu biết về mặt lý thuyết, mang lại thứ hạng tốt hơn và tăng cường tính bền bỉ tại trường học; còn trong các hoạt động thể dục thể thao là năng suất cao hơn, tình trạng mệt mỏi giảm, và cảm giác sung mãn về tâm lý được cải thiện rõ rệt. Năm 2004, Deci và Ryan, cùng Paul Baard thuộc Đại học Fordham, đã tiến hành một nghiên cứu trên các công nhân viên chức tại một ngân hàng đầu tư Mỹ. Ba nhà nghiên cứu nhận thấy mức độ hài lòng với công việc lớn hơn hẳn ở những nhân viên được sếp tạo điều kiện “hỗ trợ tự trị”. Các sếp này nhìn nhận vấn đề từ vị thế của nhân viên, đưa lại những phản hồi và thông tin hữu ích, cung cấp nhiều tùy chọn phong phú về những gì có thể làm và cách thực hiện, đồng thời khuyến khích nhân viên tham gia vào những dự án mới. Tâm lý hài lòng về công việc tăng cao đến lượt nó lại dẫn tới thành tích làm việc tốt hơn. Hơn nữa, những lợi ích mà sự tự trị trao cho từng cá nhân còn mở rộng ra cả tổ chức của họ. Ví dụ, các nhà nghiên cứu tại Đại học Cornell đã khảo sát 320 doanh nghiệp nhỏ, một nửa trong số đó trao quyền tự trị cho công nhân, nửa còn lại dựa vào sự điều khiển từ cấp trên. Những doanh nghiệp công nhận quyền tự trị tăng trưởng nhanh hơn gấp bốn lần các hãng định hướng kiểm soát và có tỷ lệ luân chuyển lao động chỉ bằng 1/3.
Tuy nhiên, còn quá nhiều doanh nghiệp vẫn tỏ ra tụt hậu thê thảm so với khoa học. Đa phần các quan niệm ở thế kỷ XIX về quản trị đều khẳng định rằng, nói cho cùng, con người là những quân tốt chứ không phải người chơi. Lấy ví dụ của nhà kinh tế học người Anh Francis Green chẳng hạn, ông đã dẫn ra tình trạng thiếu vắng tính tự quyết cá nhân nơi công sở là một trong những nguyên nhân chính lý giải sự sụt giảm năng