- Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp: làm nhiệm vụ cung cấp những sản phẩm cho khách hàng là doanh nghiệp như thanh toán tiền, chi trả lương
3.2.1Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng gắn với chiến lược kinh doanh trong dài hạn.
NHÁNH YÊN BÁI (BIDV YÊN BÁI)
3.2.1Xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng gắn với chiến lược kinh doanh trong dài hạn.
Một hạn chế lớn của BIDV chi nhánh Yên Bái là chưa có chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng mang tính dài hạn, thường mới ở dạng kế hoạch hàng năm hoặc nhất thời. Việc thiết lập mang tính ngắn hạn sẽ có hạn chế là:
- Không khai thác được hết các yếu tố về nhân lực, vốn, công nghệ.
- Không có điều kiện nghiên cứu xem xét hiệu quả của chiến lược sản phẩm cũng như quy mô ngân hàng.
- Không nghiên cứu dự báo một cách thấu đáo nhu cầu thị trường về sản phẩm trong hiện tại và đặc biệt trong tương lai.
Để khắc phục hạn chế đó, BIDV Yên Bái cần xây dựng chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn với chiến lược kinh doanh trong dài hạn đảm bảo tính đồng bộ và tính khả thi.
Trước hết, là một chi nhánh trực thuộc BIDV Việt Nam, khi xây dựng chiến lược kinh doanh nói chung hay chiến lược marketing nói riêng BIDV chi nhánh Yên Bái phải dựa trên mục tiêu và định hướng phát triển chung của cả hệ thống.
Tiếp đó nghiên cứu một cách tổng thể 3 mảng lớn: nhu cầu thị trường, phân đoạn thị trường đối với khách hàng, và nghiên cứu chiến lược, động thái của đối thủ cạnh tranh trên thị trường sản phẩm dịch vụ ngân hàng tại địa bàn, kể cả sự gia tăng của các đối thủ tiềm năng.
Trên cơ sở nhu cầu thị trường, xây dựng một mục tiêu chiến lược lâu dài mà BIDV Yên Bái cần hướng tới bao gồm: Sản phẩm dịch vụ chủ yếu, đối tượng khách hàng, phương châm hoạt động, quy mô và các hành thức cung cấp, triết lý phục vụ khách hàng…Thông qua mục tiêu chiến lược đó, từng bộ phận, từng nhân viên nhận thức được mục tiêu và luôn luôn ưu tiên hướng tới mục tiêu trong mọi tình huống.
Muốn vậy cần xác định các dịch vụ cơ bản, dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển trên cơ sở khai thác các lợi thế cạnh tranh của chi nhánh. Tiếp đến là phát triển các dịch vụ bổ sung đi kèm theo, những dịch vụ này có thể mang lại nguồn thu nhập ít hoặc thậm chí không mang lại thu nhập song có tác động thu hút khách hàng, tạo điều kiện cho sự phát triển của các dịch vụ trọng điểm.
Trong quá trình triển khai chiến lược cần có lộ trình cụ thể, phân công, phân nhiệm và chỉ tiêu cần thực hiện một cách rõ ràng để tăng tính chủ động cho từng bộ phận, từng nhân viên. Bên cạnh đó, cũng cần tạo ra cơ chế khuyến khích tính chủ động, sáng tạo cho nhân viên tìm tòi những cách thức tốt nhất cho quá trình thực thi chiến lược của chi nhánh.
Định kỳ cần đánh gía hiệu quả của chiến lược và tình hình thị trường để có sự điều chỉnh chiến lược và các yếu tố tiềm năng cho phù hợp với tình hình thực tế, nhu cầu khách hàng và khả năng thực thi của chiến lược, hạn chế thấp nhất tính bảo thủ của chiến lược mà không tính đến hiệu quả.
Tuy nhiên trước mắt khi chưa có một chiến lược hoàn chỉnh để phát triển một số sản phẩm dịch vụ mới có hiệu quả BIDV chi nhánh Yên Bái cần:
Thứ nhất, cần thống nhất trong Ban lãnh đạo về các định hướng chủ yếu phát
triển các sản phẩm dịch vụ ngân hàng, đặc biệt là đối với các sản phẩm dịch vụ mới.
Thứ hai, thiết lập một bộ phận chuyên nghiên cứu phát triển các sản phẩm
dịch vụ mới. Bộ phận này cần có kế hoạch nghiên cứu kỹ lưỡng về các thị trường của các sản phẩm dịch vụ mới xuất hiện trong hoạt động ngân hàng ở nước ta để đáng giá khả năng và xây dựng đề án phát triển những sản phẩm có tính khả thi và hiệu quả.
Thứ ba, thiết lập danh mục các sản phẩm dịch vụ hiện có, so sánh với danh
mục các sản phẩm dịch vụ của các đối thủ trong nước, trong khu vực và thế giới, tìm hiểu và đánh giá triển vọng các xu hướng nhu cầu của khách hàng, kết hợp với khả năng và điều kiện cụ thể của mình để xác định các sản phẩm dịch vụ có khả năng phát triển và sẽ được phát triển tại chi nhánh trong thời gian tới.