trị chức năng liên quan đến quá trình quản trị sự thay đổi. Việc đạt được các kết quả một cách hiệu quả và thích hợp chỉ cĩ thể thơng qua việc nhấn mạnh đến cơng tác hoạch định. Việc chính thức hố quá trình hoạch định khuyến khích tư duy theo hướng hệ thống, dẫn đến sự phối hợp nỗ lực tốt hơn, tạo ra các tiêu chuẩn mà đối với nĩ việc thực hiện được lượng hố và trang bị cho ban quản trị xử lý sự thay đổi về mơi trường. Các nỗ lực được kết hợp của những hoạt đơng này được phản ảnh trong các báo cáo về các mục tiêu và chiến lược phối hợp mà thơng qua đĩ hướng dẫn việc thực hiện chung.
Các cơ cấu của quá trình hoạch định cĩ thay đổi lớn giữa các cơng ty, nhưng cĩ thể được chia thành ba kiểu chính:
(a) "Mục tiêu và hoạch định từ dưới lên" - trong đĩ ban quản trị cấp thấp hơn đề xuất một kiến nghị hồn chỉnh được chấp thuận bởi các thành viên quản trị cấp cao.
(b) "Hoạch định từ trên xuống" - trong đĩ chỉ cĩ ban quản trị cấp cao được tham gia vào quá trình đĩ và các đề xuất sau cùng của họ được chuyển xuống ban quản trị cấp thấp hơn để thực hiện.
(c) "Các mục tiêu từ trên xuống / các kế hoạch từ dưới lên" - là một sự kết hợp của hai cách tiếp cận trên, với ban quản trị cấp cao xây dựng các mục tiêu cụ thể mà được giao cho ban quản trị cấp thấp hơn nhằm đạt được câu trả lời bằng một bản báo cáo chính thức về các chiến lược và chính sách mà thơng qua đĩ đạt được các mục tiêu phối hợp đã được định ra.
Quá trình hoạch định thường được chia làm hai pha, các kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm. Các kế hoạch dài hạn liên quan đến việc phát triển định hướng cơ bản để hướng các nỗ lực của cơng ty trong một thời gian dài, thường được xác định từ ba đến năm năm. Từ quá trình này cĩ thể triển khai một bộ khung nền tảng mà dựa vào đĩ kế hoạch hàng năm, được thiết kế để đạt được các mục đích cụ thể và xác định các chính sách, cĩ thể được xây dựng.
Điểm khởi đầu hợp lý đối với kế hoạch dài hạn là việc chẩn đốn vị thế hiện tại của cơng ty và các nhân tố tham gia vào tình trạng này. Phần lớn các dữ liệu sẽ được chứa đựng trong các thơng tin hiện hữu sẵn cĩ trong phạm vi nhĩm tiếp thị. Các nhân tố liên quan đến các chi phí hoạt động và các yêu cầu về vốn trang thiết bị đầu tư cĩ thể được cung cấp bởi nhĩm kế tốn. Từ đây một sự tiên liệu về tương lai cĩ thể được phát triển, đĩ là, "Cơng ty đĩ cĩ thể đạt được các mức doanh số và / hoặc các khuynh hướng lợi nhuận hiện tại trong thị trường hiện tại, hoặc các xu hướng nội bộ và / hoặc bên ngồi cĩ cần phải xem xét lại chiến lược khơng?" Một điểm khởi đầu hữu dụng trong hình thức đánh giá này là dự báo cả mức doanh số của ngành và cơng ty. Việc dự báo doanh số, khi được liên kết với việc đánh giá về các chi phí sản xuất và chi phí tiếp thị cần cĩ, cĩ thể cung cấp một cách sơ lược về các kỳ vọng lợi nhuận trong tương lai. Vì vậy mục tiêu là nhằm tạo ra các khoản lợi nhuận đủ để duy trì hoặc vượt quá một mức thu hồi đã xác định trên vốn đầu tư (ROI). Cơ sở tài sản cần thiết đối với việc hỗ trợ việc dự đốn doanh số với , nếu cần thiết, vốn đầu tư bổ sung cho sửa đổi kế hoạch hoặc các mục đích mở rộng quy mơ, cũng sẽ được xác định. Nếu việc xem xét tổng thể này tiết lộ các vấn đề
vướng mắc đối với việc thực hiện trong tương lai, thì cơng ty đĩ bị buộc phải xác định các phương hướng chiến lược thay thế. Điều này cĩ thể đơn thuần liên quan đến một động thái theo hướng thâm nhập thị trường đã tăng lên đối với các sản phẩm đang tồn tại hoặc ở nhu cầu cực điểm khác, một sự thay đổi lớn trong phương hướng, cĩ thể đến điểm đa dạng hố vào trong các lĩnh vực hồn tồn bên ngồi sự hoạt động tiếp thị hiện tại của cơng ty.
Để minh hoạ các khái niệm về chẩn đốn, tiên liệu và xem xét lại chiến lược tiếp thị trong dài hạn, chúng ta hãy giả định rằng một hoạt động của trại nuơi cá hồi cĩ quy mơ trung bình đã phát triển một dự báo mà chỉ ra:
(a) Cơ hội nào đĩ đối với việc mở rộng ngành xa hơn trong các thị trường bán lẻ đối với cá hồi nguyên con, cĩ thể tăng thêm 15%.
(b) Việc mở rộng sản lượng được mong đợi qua cạnh tranh sẽ tạo ra sức ép lên các mức giá.
(c) Để duy trì thị phần hiện tại sẽ liên quan một sự gia tăng trong hoạt động tiếp thị đi kèm sự suy giảm kết quả trong khả năng sinh lời và ROI.
Các kết luận này dựa trên các dự báo được đưa ra bởi nhĩm tiếp thị và làm cho ban quản trị kết luận rằng một ROI được duy trì ở mức 25% (để đạt được ROI mục tiêu trong dài hạn được xác định là 30%) sẽ địi hỏi một sự xem xét lại các phương hướng chiến lược khác. Các cách thức cĩ thể của cơng nghệ mới, lồi mới và / hoặc các thị trường mới được mơ tả trong hình 11.1.
KHÍA CẠNH CƠNG NGHỆ
Cơng nghệ liên quan Cơng nghệ khơng liên quan
KHÍA CẠNH KHÚC TUYẾN NHU CẦU Khúc tuyến
đang tồn tại cơng nghệ sản xuất tương tự Các lồi nuơi mới sử dụng Các lồi nuơi mới sử dụng cơng nghệ sản xuất khác
Khúc tuyến gần kề theo
cột
Các nguyên liệu sản xuất thức ăn
Sản xuất các trang thiết bị vốn
Các hệ thống kiểm tra bệnh
Chế biến thêm nữa các sản phẩm thu hoạch từ lồi nuơi
Các hàng hố cĩ nhãn trên thị trường Mở các cửa hàng người sử dụng cuối cùng Các khúc tuyến tương tự hoặc liên quan Các vụ mùa ngành nuơi Việc sản xuất các vật nuơi
trên cạn
Đại lý bán hàng đối với các sản phẩm cá và hải sản tiêu
dùng
Việc hoạt động tàu lưới kéo và chế biến
Các khúc tuyến mới
Kiểm tra ơ nhiễm Quản trị các tài nguyên thiên
nhiên
Cơng nghệ kiểm tra bệnh trong ngành nuơi
BẤT CỨ CƠ HỘI ĐẦU TƯ NÀO
Kế hoạch hàng năm
Nếu kế hoạch dài hạn đủ chính xác, thì kế hoạch hàng năm cĩ thể tập trung vào chi tiết trong chiến lược và các chính sách được yêu cầu để đáp ứng các mục tiêu tài chính cho 12 tháng tới. Nếu khơng cĩ quá trình trước đĩ, một kế hoạch hàng năm cĩ thể bị giảm giá trị với một tập hợp các giải pháp được lựa chọn yếu ớt để giải quyết các vấn đề ngắn hạn mà phản ảnh các nỗ lực nhằm khắc phục các vấn đề của năm qua và tiên liệu các vấn đề mới cĩ thể xảy ra mà cơng ty đĩ phải đương đầu trong các tháng kế tiếp. Tuy nhiên, điều này khơng cĩ nghĩa là quá trình hoạch định được tổ chức tốt sẽ khơng bao gồm một sự xem xét lại việc thực hiện trước đĩ. Thơng thường một điểm khởi đầu trong kế hoạch hàng năm là một đánh giá về việc thực hiện thực tế đối với các dự báo về doanh số, giá vốn hàng bán, lợi nhuận gộp, chi phí tiếp thị và các khoản lợi nhuận rịng. Nếu sự biến động được xác định, âm hoặc dương, thì thật cĩ lợi để đưa ra lời giải thích về các vấn đề này nhằm tránh sự lặp lại các sai lầm cũ trong tương lai.
Nếu đạt được sự chấp nhận chung về các mục đích tài chính được xác định đối với năm sắp đến, việc quan tâm của quá trình hoạch định cĩ thể được tập trung vào hiệu quả về mặt lượng của các mục tiêu tài chính và xác định một phối thức tiếp thị tối ưu. Trên thực tế, kế hoạch đĩ khơng được tiến triển như một biến đổi tuyến tính di chuyển dọc theo một đường liên tục, bởi vì thường thì một trở ngại tại một điểm cĩ thể địi hỏi sự xem xét lại các kết luận trước đĩ. Ví dụ, chương trình quảng cáo cĩ thể giả định đạt mức 80% phân phối sản phẩm cĩ thể xảy ra, trong khi việc phân tích của chương trình bán hàng cá nhân cĩ thể chỉ ra rằng điều này là quá lạc quan. Nếu một con số phân phối thấp hơn được chấp nhận thì hiệu quả của chương trình quảng cáo sẽ phải được xem xét lại.
Vì vậy việc hoạch định là một quá trình cĩ tính tương đối xoay vịng và bộ phận sản phẩm của phối thức tiếp thị là điểm xâm nhập thực tế nhất. Giả định một xu hướng bán hàng của ngành khơng đổi một cách hợp lý, các quyết định sản phẩm cĩ thể được tập trung vào thị phần mong đợi của cơng ty. Điều này địi hỏi việc đánh giá cả việc thực hiện sản phẩm thực tế, chẳng hạn xem xét một sản phẩm nào đĩ vừa mới được giới thiệu các dấu hiệu thất bại nhằm thoả mãn yêu cầu lợi ích mà dựa vào đĩ chúng được hình thành hay khơng? Liệu những sản phẩm đĩ trong pha bão hồ được mong đợi cĩ đạt được một vị trí duy nhất, hoặc việc tái thiết lập / tái xúc tiến là cần thiết khơng ? liệu các sản phẩm trong pha suy thối cĩ nên được lập lịch trình cho việc ngừng lại một cách gọn gẽ khơng? và lẫn việc đánh giá các hoạt động tiềm tàng qua cạnh tranh trong mối quan hệ với các tác đơng cĩ thể xảy ra trên bất cứ lĩnh vực nào của chuỗi hệ hàng đĩ, chẳng hạn một sản phẩm trước đây cĩ một vị trí duy nhất với sự hổ trợ xúc tiến nhấn mạnh các lợi ích bây giờ đang đối mặt với việc xâm nhập cạnh tranh mà cĩ thể địi hỏi một sự định hướng lại nỗ lực xúc tiến theo hướng thơng đạt sự vượt trội của sản phẩm qua cạnh tranh. Việc xác định chuỗi hệ hàng đĩ cĩ thể cĩ hiệu quả hơn nếu cơng ty cĩ một chương trình nghiên cứu liên tục về việc thực hiện thị trường và hành vi khách hàng. Khi những dữ liệu này đã được tập hợp, người ta chỉ phải ngoại suy các xu hướng được duy trì để cĩ được một sự dự đốn chính xác mức đạt được về thị phần. Nếu khơng cĩ nội dung hỗ trợ này, thì quá trình quyết định của cơng ty đĩ chỉ được dựa trên một kiến thức tối thiểu và sự điều chỉnh mang tính cá nhân cao và dẫn đến rủi ro trong việc dự báo thực hiện khơng đúng.
Hầu hết cơng ty sử dụng một hệ thống định giá "theo sau thị trường" và / hoặc là tiếp thị đầy đủ được định hướng theo cách xem giá chỉ là một bộ phận của phối thức tiếp thị, vì vậy vấn đề giá cĩ thể khơng địi hỏi sự cân nhắc chi tiết. Tuy nhiên việc đánh giá cẩn thận các mức giá thích hợp được yêu cầu bởi vì nhân tố này sẽ ảnh hưởng đến mức doanh số. Nhĩm tiếp thị cĩ xu hướng nhấn mạnh đến doanh thu, nhưng các bộ phận khác lại cần rút ra các dự báo doanh số đơn vị làm cơ sở cho các quyết định về việc mua nguyên liệu, quản trị số lượng vật liệu đưa vào sản xuất và quản trị hàng tồn kho. Vì vậy một mức độ chính xác tương đối cao được mong đợi đối với nhĩm tiếp thị trong báo cáo của họ về các mức giá mong đợi. Tuy nhiên, nếu nhĩm tiếp thị đối mặt với vấn đề lợi nhuận biên của các sản phẩm cụ thể, thì việc xem xét giá chi tiết hơn sẽ được khuyến khích để xác định cĩ cơ hội nào tồn tại khơng để giảm chi phí hàng hố và / hoặc điều chỉnh giá để giải quyết vấn đề lợi nhuận.
Nếu nhĩm tiếp thị đã thiết lập một mối quan hệ về lượng giữa doanh số và kinh nghiệm xúc tiến, thì việc so sánh một ngân sách xúc tiến chung sẽ trở thành một quá trình khá đơn giản. Tất cả các nhĩm tiếp thị thường khơng cĩ một mơ hình phản ứng doanh thu / chi phí và họ cĩ xu hướng thiết lập các ngân sách tương tự như năm trước trừ phi các mục tiêu tài chính tương lai địi hỏi cần phải xem xét lại hoạt động xúc tiến. Khi lợi nhuận rịng cĩ xu hướng giảm xuống, hoạt động xúc tiến thường được giảm đi trong kế hoạch hàng năm. Điều này đến lượt nĩ làm rắc rối thêm vấn đề bởi việc giảm doanh số tương lai, vì vậy tạo áp lực lớn hơn lên lợi nhuận. Nếu các khoản lợi nhuận rịng là vượt quá mục tiêu, thì các chi phí xúc tiến cĩ thể được tăng thêm, và trong các tình huống nhất định các quỹ tăng thêm này sẽ khơng tạo ra một khoản thu hồi tương ứng xét theo khía cạnh mức tăng lợi nhuận hơn nữa.
Vì vậy khi thiếu một mơ hình phản ứng doanh thu / chi phí, thì thực hiện việc xác định mục tiêu tương tự như cách thức được mơ tả đối với thiết lập các ngân sách quảng cáo là xác đáng. Nhĩm tiếp thị nên xem xét lại tác động lên thị phần nếu chi phí duy trì khơng đổi, và cũng như được tăng lên hoặc giảm đi một lượng khác nhau, chẳng hạn như +/- 50%; +/- 20% và +/- 10% so với các mức hiện hành. Các dự báo này cĩ thể sau đĩ được tái đề cập trong mối quan hệ với doanh thu, chi phí và lợi nhuận để thấy rằng một chương trình xúc tiến tối ưu cĩ được đưa ra khơng.
Sau khi xác định ngân sách xúc tiến, bước tiếp theo là quyết định sự phân phối các quỹ trong mối quan hệ so sánh với hoạt động quảng cáo, bán hàng cá nhân và hoạt động khuyến mãi. Trong nhiều cơng ty các chương trình khuyến mãi được xem như là một đề xuất thay thế chỉ đối với quảng cáo và vì vậy việc phân chia ngân sách ban đầu là giữa quảng cáo cộng thêm các chương trình khuyến mãi và bán hàng cá nhân. Khu vực thị trường ngành cơng nghiệp sẽ cĩ xu hướng phân chia phần lớn các quỹ cho hoạt động bán hàng cá nhân trong khi khu vực người tiêu dùng điều này sẽ cĩ xu hướng là một bộ phận chi tiêu rất nhỏ. Trong bất cứ trường hợp nào, chi phí bán hàng sẽ thường chứa một bộ phận tiền hoa hồng mà hoặc được trả cho lực lượng bán hàng hoặc được trả cho các đại lý, và chi phí này cĩ liên quan trực tiếp đến mức doanh thu. Thành phần biến đổi này nên được ước lượng và khấu trừ khỏi chi phí xúc tiến trước khi phân phối cho bất cứ chương trình nào.
với các mục tiêu xúc tiến chung với các quỹ sẵn cĩ. Các chương trình khuyến mãi chỉ cĩ các ảnh hưởng ngắn hạn nhưng việc lặp lại chúng sẽ cĩ tác động đến các mục tiêu chung. Ví dụ, nếu việc dùng thử là mục tiêu ban đầu, các quỹ sẽ được hướng vào các hoạt động chẳng hạn như các mẫu hàng miễn phí và các khoản tiền thưởng cĩ giá trị cao để tặng cho người sử dụng là các khách hàng đầu tiên. Ở những nơi việc sử dụng lặp tăng lên được mong đợi, điều này sẽ được phản ảnh trong các chương trình khuyến mãi như các khoản tiền thưởng cho mỗi trường hợp nhằm kích thích các nhà phân phối trung gian tổ chức các hoạt động mua bán.
Phân phối là một vấn đề dài hạn mà đối với nĩ một sự quan tâm thỏa đáng là hiếm khi được cho trong kế hoạch hàng năm, ngoại trừ để xem xét lại mức phân phối hiện hành đạt được trong mỗi kênh. Từ sự xác định này, các ưu tiên cĩ thể được phát triển nhằm sử dụng lực lượng