được hình dung ra như là kẻ chi tiêu một số lượng tiền lớn chiêu đãi các khách hàng để thu được các "lệnh mua". Trên thực tế một người bán hàng là một người chuyên nghiệp gánh vác một trách nhiệm lớn lao trong việc mang lại doanh thu mà dựa vào đĩ các cơng ty mới tồn tại. Điều này đặc biệt đúng trong ngành thuỷ sản nơi mà vai trị đĩ thường thể hiện là phương tiện xúc tiến chính.
Thật hiếm khi cĩ thể tổng quát hố đối với các mục tiêu của lực lượng bán hàng. Vai trị và các hoạt động của họ bị ảnh hưởng rất lớn bởi các thơng số bao gồm cấu trúc thị trường, tính phức tạp của sản phẩm, các kênh phân phối và vị trí khách hàng. Điều này cĩ thể được chứng minh bởi việc xác định vai trị đa dạng của một giám đốc bán hàng chịu trách nhiệm đối với việc phát triển kinh doanh một lồi cá mới mà một cơng ty tin tưởng cĩ tiềm năng được bán dưới hình thức khối block được sử dụng bởi các nhà chế biến sản xuất các khẩu phần cá tẩm bột mì.
Lúc đầu nhĩm tiếp thị sẽ tìm kiếm lời tư vấn của Giám đốc bán hàng về việc định vị sản phẩm cĩ tiềm năng và hoạt động cạnh tranh trên thị trường. Tiếp theo Giám đốc đĩ sẽ xác định các khách hàng tiềm tàng và trên cơ sở đĩ sẽ phát triển việc trưng bày bán hàng. Ở điểm này, giám đốc đĩ bắt đầu hoạch định các hoạt động bên ngồi cơng ty thơng qua việc sắp xếp các cuộc hẹn và thực hiện các cuộc giới thiệu bán hàng. Hy vọng, các cuộc tiếp xúc với khách hàng cuối cùng sẽ mang lại các đơn đặt hàng, nhưng vai trị của "người nhận đơn đặt hàng" chỉ là một bộ phận của trách nhiệm quản trị bán hàng. Cĩ lẽ lồi mới sẽ cĩ những đặc điểm khác với các sản phẩm đang hiện hữu và giám đốc đĩ cĩ thể cần phải tham gia vào các cuộc bàn luận mang tính kỹ thuật với khách hàng để giải quyết bất cứ vấn đề chế biến tiềm ẩn nào. Việc thoả mãn tối đa khách hàng là mục tiêu kinh doanh sống cịn và vì vậy giám đốc đĩ sẽ nỗ lực để bảo đảm rằng khơng cĩ vấn đề gì xảy ra đối với việc thanh tốn và giao hàng. Cuối cùng, giám đốc đĩ cũng sẽ cần tránh các vấn đề trong tương lai vì sự khơng thỗ mãn sau khi mua và sẽ được tư vấn để giải quyết các vấn đề sản xuất cho khách hàng hoặc với ban nhân sự kiểm tra chất lượng nhằm đảm bảo chắc chắc với tất cả các bên liên quan rằng sản phẩm mới đĩ đáp ứng được sự mong đợi.
Ví dụ trên đưa ra một tình huống trong đĩ các nhiệm vụ của người bán hàng bao gồm nhà tư vấn nội bộ, người xác định các lớp khách hàng, định vị khách hàng, phát triển việc trưng bày, nhận đặt hàng, cũng như giám sát kênh phân phối, thanh tốn, và thoả mãn sau khi mua của khách hàng. Các vai trị này sẽ thay đổi về tầm quan trọng và một nhân viên bán hàng nhất định sẽ chỉ được tham gia trong một hoặc một số các bộ phận của tổng phạm vi hoạt động đĩ. Ví dụ, một tài xế xe tải giao cá đến các của hàng bán lẻ cĩ thể chỉ được tham gia trong việc nhận đơn đặt hàng và giao hàng. Một nhà quản lý bán hàng khu vực cĩ thể cĩ các nhân viên chịu trách nhiệm đối với việc nhận đơn và thực hiện giải quyết đơn đặt hàng, trong khi anh ta tập trung việc xác định các khách hàng tiềm tàng, phát triển các việc trưng bày, đào tạo nhân viên thực hiện các việc trưng bày, và quản lý hệ thống kiểm tra được thiết kế để đánh giá việc thực hiện của nhân viên.
Một ảnh hưởng lớn đối với vai trị bán hàng hiện đại là sự nhận thức rằng người bán hàng khơng chỉ tham gia đơn thuần trong mối quan hệ người mua - người bán nhằm mang lại các đơn đặt hàng, mà cịn thực sự là một thành viên của một mối quan hệ đối tác trong đĩ cả người bán và người mua đều chia sẻ mục tiêu chung của việc tối đa hố các hoạt động mua hàng và bán lại của người mua. Người bán hàng mà nhận thấy rằng anh ta cĩ nhiều kiến thức về các sản phẩm của cơng ty của anh ta và vì vậy cĩ thể hỗ trợ người mua đĩ trong việc đưa ra các quyết định mua hiệu quả hơn, thường là cá nhân mà sẽ, trong một thời gian dài, làm tối đa hố doanh thu đối với người thuê anh ta. Cách tiếp cận này bây giờ được hiểu là hệ thống bán hàng chung (Total Systems Selling) trong khu vực cơng nghiệp, trong đĩ người bán hàng phân tích việc mua bán của khách hàng làm cơ sở cho một đề xuất chính thức về làm thế nào các sản phẩm của cơng ty anh ta cĩ thể được hỗ trợ. Cách tiếp cận tương đương trong khu vực bán lẻ được biết đến như là bán hàng được lập trình và khái niệm đĩ được so sánh với cách tiếp cận truyền thống trong bảng 10.1.
Bảng 10.1. HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG TRUYỀN THỐNG GIỮA NHÀ CHẾ BIẾN VÀ NGƯỜI BÁN LẺ SO SÁNH VỚI VIỆC BÁN HÀNG ĐƯỢC LẬP TRÌNH
Vấn đề Bán hàng truyền thống Lập chương trình phân phối Vị trí cuộc gọi bán hàng
Thời gian của cuộc gọi
Thơng tin được xem xét
Các thành viên tham gia của nhà chế biến
Các thành viên tham gia của nhà bán lẻ
Các mục đích của nhà chế biến
Các mục tiêu của người bán lẻ
Các mục đích qua lại
Các cửa hàng bán lẻ cá nhân Cĩ tính chất cơng việc thường xuyên hàng ngày / việc lặp lại cuộc gọi được quyết định bởi nhà chế biến Các niêm yết giá của nhà chế biến và khả năng cung cấp Những người bán hàng bằng xe tải nhỏ
Người quản lý cửa hàng Đơn đặt hàng lớn
Doanh số trong giai đoạn kế tiếp, tồn kho thấp
Khơng cĩ
Ở văn phịng lãnh đạo của dây chuyền bán lẻ.
Thời gian và việc lặp lại được xác định bởi người mua của dây chuyền bán lẻ Các kế hoạch mua bán và xúc tiến của nhà chế biến và nhà bán lẻ.
Các người mua hàng trong nước, đội ngũ bán hàng Người mua cá bằng dây chuyền HO, người buơn bán các sản phẩm thực phẩm Duy trì mối quan hệ trong dài hạn với người bán lẻ Các mục tiêu xúc tiến cụ thể của dây chuyền trong ngắn hạn, chẳng hạn lợi nhuận được gia tăng trên một đơn vị diện tích, việc lưu thơng của tồn bộ các cửa hàng cao hơn, mở các cửa hàng mới.
Duy trì tăng trưởng xét theo gĩc độ khả năng sinh lời và đầu tư.
Bởi vì sự đa dạng trách nhiệm này trong việc bán hàng, nên nhĩm tiếp thị rõ ràng buộc phải xác định các mục tiêu kế hoạch chung của họ và đạt được sự thoả thuận với lực lượng bán hàng về làm thế nào những điều này cĩ thể được chuyển thành các nhiệm vụ bán hàng cụ thể. Ví dụ, một cơng ty tiếp thị cua hộp giới thiệu một kích cỡ bao gĩi mới cĩ thể quyết định rằng thứ tự ưu tiên là (a) các hàng hố hiện hữu trong các người mua hiện hữu, (b) giới thiệu bao gĩi mới, (c) nhằm gia tăng việc phân phối bán lẻ tổng thể. Quyết định này cĩ thể được chuyển thành định nghĩa sau đây về các nhiệm vụ và sự phân phối thời gian đối với lực lượng bán hàng:
Hoạt động % của thời gian
Các khách hàng hiện hữu / các kích cỡ bao gĩi hiện hữu 60
Các khách hàng hiện hữu / kích cỡ bao gĩi mới 20
Các khách hàng mới / các kích cỡ bao gĩi hiện hữu 15
Các khách hàng mới / kích cỡ bao gĩi mới 5
Thiết kế lực lượng bán hàng
Trong hầu hết các cơng ty cĩ một mối quan hệ tỷ lệ giữa tổng doanh số và quy mơ lực lượng bán hàng. Chi phí cho một nhân viên bán hàng là thường cao hơn mức chi phí trung bình trên đầu người đối với những người làm thuê khác của một cơng ty. Sở dĩ cĩ điều này là bởi vì các nhân viên bán hàng cĩ thể thường cĩ một mức lương được bổ sung thêm các chi phí đi lại phát sinh trong việc ghé thăm các khách hàng nhằm phản ảnh tầm quan trọng về vai trị của họ đối với hoạt động này. Trong một chừng mực nhất định vị trí địa lý xa văn phịng làm việc cĩ thể cũng yêu cầu việc mở một trung tâm đặt tại địa phương để cung cấp một cơ sở quản lý dành cho bộ phận nhân sự bán hàng. Đứng trên quan điểm tình huống này, cần phải thực hiện việc đánh giá cẩn thận để cân đối chi phí của quy mơ lực lượng bán hàng với các mục tiêu doanh thu.
Một cách tiếp cận là xác định khối lượng cơng việc dưới gĩc độ sự lặp lại các cuộc gọi yêu cầu phục vụ, ước lượng mức gọi trung bình trên một nhân viên bán hàng , và từ dữ liệu này ước lượng số các nhân viên bán hàng cần cĩ. Ví dụ, một nhĩm nuơi trồng thuỷ sản sản xuất cá hồi được bán dưới cả hình thức tươi sống và đơng lạnh, bán ra thị trường sản lượng sản xuất trong cả hai khu vực bán lẻ và dịch vụ thực phẩm. Một cuộc đánh giá về các khách hàng chỉ ra mức sau đây về tần số cuộc gọi yêu cầu phục vụ:
Tần số cuộc gọi Số cuộc gọi Số Tổng cuộc gọi
trên một năm người mua trên một năm *
Một lần trong tuần 52 14 728 Một lần trong 2 tuần 26 46 1196 Một lần một tháng 12 78 936 Một lần trong 2 tháng 6 112 672 Một lần trong 4 tháng 3 210 630 Một lần trong 6 tháng 2 308 616 Tổng cuộc gọi N / A 768 4778
Các khu vực địa lý rộng lớn và loại trách nhiệm quản lý liên quan đến việc phối hợp các cuộc giao hàng cá tươi đưa đến kết quả các nhân viên bán hàng cĩ thể chỉ tiêu phí 50% thời gian của họ trên một tuần trong hoạt động thực tế. Điều này được phản ảnh trong mức gọi trung bình là 12 cuộc gọi trên một tuần, và trong điều kiện cho trước thời gian làm việc trong năm là 44 tuần (việc cân đối được bỏ qua ngày nghỉ và thời gian các cuộc họp ở văn phịng lãnh đạo) điều này thể hiện một mức gọi là:
12 x 44 = 528 cuộc gọi trên một năm.
Nếu đã biết tổng các cuộc gọi yêu cầu phục vụ trong tồn cơng ty, thì quy mơ lực lượng bán hàng sẽ bằng:
4778 : 528 = 9 nhân viên bán hàng.
Cĩ một số cấu trúc sẵn cĩ mà một tổ chức bán hàng dựa vào đĩ làm căn cứ và sự lựa chọn cuối cùng sẽ phụ thuộc vào cơ cấu hiệu quả nhất để bảo đảm đạt được các mục tiêu đã được xác định. Phương pháp đơn giản nhất là bố trí mỗi nhân viên bán hàng đến một vị trí địa lý đã xác định, chịu trách nhiệm đối với tồn bộ phạm vi sản phẩm của cơng ty. Cách tiếp cận này hoạt động tốt đối với các sản phẩm đồng nhất và vì vậy rất phổ biến trong ngành thuỷ sản. Ở nơi mà địi hỏi nhân viên bán hàng cĩ một kiến thức uyên thâm về sản phẩm, hoặc chuỗi hệ hàng cĩ tính đa dạng cao, thì cơng ty đĩ nên phân cơng các cá nhân đảm nhiệm các sản phẩm cụ thể. Đây là một tình huống hiếm thấy trong ngành này nhưng các cơng ty kinh doanh nhiều hình thức sản phẩm, chẳng hạn hàng tiêu dùng, hàng xuất khẩu và các sản phẩm đã qua chế biến, trên một vùng địa lý rộng lớn chủ yếu dựa vào điện thoại hoặc giao dịch bằng telex đến các khách hàng (thỉnh thoảng được giúp đỡ bởi các nhân viên ở cấp thị trường địa phương) cĩ thể sử dụng cấu trúc này. Một bất lợi của cách tiếp cận này là cĩ nhiều cá nhân của cơng ty đĩ cĩ thể đang giao tiếp với cùng một khách hàng hoặc đi đến cùng một địa điểm. Điều này thể hiện một sự nhân đơi của nỗ lực, nhưng mặt khác nĩ được giả định rằng sự thành thạo nhiều hơn về sản phẩm của mỗi nhân viên sẽ đem đến kết quả dịch vụ khách hàng tốt hơn và vì vậy thu được mức doanh số lớn hơn.
Để giải quyết các vấn đề khách hàng, nhân viên bán hàng địi hỏi phải hiểu biết loại nhu cầu cụ thể đối với từng nguồn gốc căn nguyên của nhu cầu. Nơi mà cĩ sự đa dạng các vấn đề, một giải pháp là tổ chức lực lượng bán hàng để phản ảnh cấu trúc khách hàng trong thị trường. Đây là cách tiếp cận tương đối phổ biến trong ngành thuỷ sản nơi mà một lực lượng bán hàng cĩ thể, ví dụ, chia các nhĩm dịch vụ thực phẩm thành ba khu vực: các chuỗi nhà hàng lớn, các nhà buơn sỉ phục vụ các nhà hàng riêng rẽ, và khu vực cơng cộng cung cấp thực phẩm cho các tổ chức hoạt động như trường học, căng tin bệnh viện.
Khi tính phức tạp của hoạt động bán hàng gia tăng, việc kết hợp một hoặc nhiều hơn các cấu trúc kể trên cĩ thể là cần thiết để đạt được hoạt động bán hàng hiệu quả nhất. Lực lượng bán hàng này ban đầu cĩ thể được tổ chức trên một cơ sở một vùng địa lý mà sau đĩ phát triển thành cấu trúc sản phẩm theo vùng, chẳng hạn như trong phạm vi mỗi vùng địa lý các cá nhân chịu trách nhiệm đối với dịch vụ thực phẩm hoặc các sản phẩm bán lẻ. Việc xem xét xa thêm cĩ thể đưa đến kết quả một cấu trúc khách hàng - sản phẩm theo vùng, chẳng hạn như bộ phận nhân sự dịch vụ thực phẩm ở trên bắt đầu chuyên mơn hố vào các kiểu được lựa chọn về cửa hàng dịch vụ thực phẩm. Vì vậy ban quản trị phải nhận thức được rằng khơng cĩ cấu trúc
nào, tuy nhiên hiệu quả dựa trên việc giới thiệu ban đầu, cĩ thể được mong đợi để duy trì như là một giải pháp tối ưu nếu cĩ sự thay đổi xảy ra trong cơng ty đĩ và / hoặc các hoạt động khách hàng. Vì vậy một sự xem xét mang tính định kỳ về trách nhiệm của lực lượng bán hàng nên được thực hiện trong thời gian mà vấn đề cấu trúc đang được nhấn mạnh.
Thậm chí một cấu trúc hồn thiện cũng khơng cĩ lợi ích gì nếu nĩ bao gồm các cá nhân thiếu năng lực hoặc kém năng động. Nếu muốn hoạt động bán hàng thành cơng, thì tuyển dụng và quản trị lực lượng bán hàng cần phải được quan tâm nhiều hơn. Các thủ tục thuê nhân viên thực tế cĩ thể là trách nhiệm của bộ phận bán hàng hoặc được uỷ thác cho bộ phận nhân sự. Bước đầu tiên trong chương trình thuê nhân viên là đưa ra một quy định thể hiện rõ bản chất của cơng việc và mức độ đào tạo / kinh nghiệm cần cĩ của các ứng cử viên cĩ tiềm năng. Cĩ nhiều vị trí bán hàng cấp cao, chẳng hạn như, một người quản lý chịu trách nhiệm đối với một vùng bao gồm bốn người quản lý khu vực, sẽ thường được phản ảnh với yêu cầu cĩ một số năm kinh nghệm tối thiểu làm việc liên quan đến việc bán hàng và / hoặc các vị trí cơng việc cụ thể về thực hiện các vai trị nào đĩ với các ơng chủ trước đây.
Thật rất hiếm thấy trường hợp hai cơng ty bất kỳ nào cĩ cùng các chiến lược giống nhau để đạt được các mục tiêu xúc tiến mong đợi. Vì vậy, mỗi người được bổ nhiệm mới cũng nên chấp nhận việc trang bị kiến thức về cấu trúc của cơng ty đĩ, thơng tin về sản phẩm bao gồm các lợi thế được chấp nhận trong cạnh tranh, các đặc điểm của khách hàng và hệ thống quản lý điều hành để phục vụ chu kỳ đặt hàng / giao hàng / thanh tốn. Thời gian được xác định cho các hoạt động này sẽ bị kéo dài nếu cơng ty đĩ dự định thuê những người đang được đào tạo hoặc các nhân viên bán hàng tương đối thiếu kinh nghiệm. Những nhân viên thiếu kinh nghiệm