II. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Công nghệ Thái Sơn
1 Phòng TC-KT Nâng cao nghiệp vụ Chế độ báo cáo tài chính và phát triển TC
phát triển TC
“Báo cáo tình hình đào tạo năm 2011”
Theo bảng báo cáo trên thì công ty đã đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho 7 trong tổng số 31 cán bộ quản lý chiếm 22.58%. Mục đích của hoạt động đào tạo, bồi dưỡng là nâng cao trình độ chuyên môn nghiêp vụ cho đội ngũ cán bộ quản lý. Thời gian đào tạo thường là ngắn hạn về nội dung chủ yếu bồi dưỡng những nghiệp vụ mới sửa đổi, những mảng về tài chính kế toán, những kiến thức về quản lý kinh tế và kỹ thuật, đối tượng chủ yếu là các trưởng phó phòng và những cán bộ có năng lực. Các cán bộ quản lý các phòng ban không chỉ nắm bắt được nghiệp vụ quản lý mà còn phải am hiểu về chuyên môn nghiệp vụ tính chất công việc của phòng ban mình phụ trách. Đặc biệt cán bộ quản lý các phòng thuộc khối sản xuất như phòng công nghệ phần mềm, phòng kỹ thuật hay phòng vận hành đều là những kỹ sư giỏi với năng lực và kinh nghiệm được khẳng định.
Ta nhận thấy rằng với nội dung của kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cần được đào tạo thì thời gian mà công ty đào tạo là còn ít đối với những khóa đào tạo mà công ty cử chỉ tiêu đi học các khóa đào tạo. Còn những khóa học tự túc chi phí thì không thể đánh giá được. Chỉ có thể đánh giá thông qua kết quả làm việc sau khi nhân viên tự tìm kiếm, tiếp thu kiến thức từ các chương trình học mà nhân viên tự phải hoàn thiện.
2.3. Đánh giá chung về công tác đào tạo và phát triển nhân lực tạicông ty Thái Sơn công ty Thái Sơn
Các mặt đạt được:
Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi để cán bộ công nhân viên tự nâng cao trình độ học vấn cũng như tay nghề của bản thân bằng cách như; giới thiệu và tạo mọi điều kiện thuận lợi về thời gian để nhân viên có thể tham dự các hội nghị hội thảo chuyên sâu, các bài nói chuyện chuyên đề, các lớp tại chức...
Sau nhiều năm thực hiện công tác đào tạo và phát triển nhân sự, hiện nay công ty đã xây dựng được đội ngũ lao động trẻ, trình độ chuyên môn cao về cơ bản đáp ứng được yêu cầu kinh doanh của Công ty, góp phần quan trọng nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Đào tạo, tập huấn nghiệp vụ cho đội ngũ chuyên viên nghiệp vụ các phòng ban của công ty được tăng cường và có hiệu quả bởi nội dung sát thực, thời gian hợp lý và tiết kiệm chi phí.
Phương pháp đào tạo đa dạng, chương trình đào tạo phong phú, nội dung hợp lý, phát huy được khả năng sáng tạo của người lao động. Có nhiều phương pháp đào tạo nên người đào tạo sẽ lựa chọn cho mình khóa học phù hợp, không cứng nhắc.
Công ty đã lựa chọn nhiều phương pháp đào tạo trong công việc tới đào tạo ngoài công việc, có chế độ khuyến khích nhân viên tích cực học hỏi và nâng cao kiến thức, tự hoàn thiện các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cũng như các kỹ năng mềm phục vụ cho công việc đảm nhận cũng như vị trí công tác trong tương lai.
Ngân sách dành cho công tác đào tạo và phát triển nhân sự trong công ty được quan tâm, duy trì và đang ngày càng được tăng để đảm bảo được mức độ tối thiểu.
Nói chung, công tác phát triển nhân sự được làm tốt tại công ty. Các cán bộ có năng lực trình độ, có ý chí vươn lên luôn được xem xét đánh giá qua từng năm để đề bạt cất nhắc lên những vị trí quan trọng, còn đối với những cán bộ không hoàn thành nhiệm vụ, không có ý thức phấn đấu sẽ bị loại bỏ theo cơ chế đào thải.
Những mặt chưa đạt được:
ty đã đạt được những kết quả đáng kể. Tuy nhiên, bên cạnh những thành công nhất định này, công tác đào tạo và phát triển nhân sự vẫn còn tồn tại những hạn chế, nhược điểm và bộc lộ những yếu kém do cả nguyên nhân chủ quan và nguyên nhân khách quan.
Một số nội dung trong công tác đào tạo và phát triển nhân sự còn chưa thực hiện triệt để và mang tính hình thức. Trong các khóa học hay các buổi hội thảo ít có sự trao đổi giữa giảng viên và học viên.
Đối với hình thức đào tạo chứng chỉ trong nước và nước ngoài, công ty mới chỉ dừng lại ở việc theo dõi, quản lý chứng chỉ và kinh phí đào tạo.
Chưa đồng bộ trong tuyển dụng đào tạo và sử dụng sau đào tạo.
Kết cấu đào tạo của công ty chưa được xác định rõ ràng, chưa phân định trách nhiệm của từng cá nhân, đơn vị ( ai, làm gì, trách nhiệm đến đâu) trong hệ thống.
Người quản lý chưa quan tâm đúng mức đến đào tạo và phát triển nhân sự trong môi trường cụ thể của doanh nghiệp mình. Người phụ trách nhân sự chưa có đủ kỹ năng chuyên môn về nhân sự để giải quyết công việc một cách tự tin, quyết đoán nên rất khó thuyết phục được ban giám đốc và các trưởng bộ phận, phòng ban khác.
Thực tế cho thấy, trong công ty, sự kỳ vọng của ban giám đốc đặt vào các phòng ban khác nhiều hơn là phòng nhân sự, là bộ phận ít khi được đánh giá cùng với các bộ phận khác trong kết quả thành công của doanh nghiệp. Để người phụ trách nhân sự làm tốt công tác của mình thì người đó phải hiểu rõ hoạt động của công ty. Do vậy cần thiết phải cung cấp cho họ những hiểu biết đầy đủ về tất cả các hoạt động của công ty. Tuy nhiên, hiện nay bộ phận nhân sự ít được tham gia vào các cuộc bàn thảo hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Thực chất sự tham gia này không phải để bộ phận nhân sự nêu ý kiến về việc phải kinh doanh như thế nào, quản lý ra sao – đây là công việc của ban giám đốc và bộ phận kinh doanh – mà nhằm để bộ phận nhân sự có sự chuẩn bị tốt nhất về mặt nhân lực và mọi vấn đề liên quan đến nhân lực. Bởi vì thực chất vai trò của công tác nhân sự là hỗ trợ đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp hoàn
thành những mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra.
Về phía mình, người làm công tác nhân sự hiện nay cũng còn thiếu nhiều kiến thức và kỹ năng chuyên môn về quản trị nhân sự, phát triển nguồn nhân lực trong tình hình mới nên thường rất bị động trong việc đáp ứng các yêu cầu của công ty về vấn đề nhân sự.
Việc đánh giá mức độ học tập của học viên như phần trên cũng đã nêu, thường là khá hình thức. Khi việc đánh giá đào tạo không được tổ chức bài bản, chính thức, thì việc rút ra bài học kinh nghiệm cũng sẽ bị hạn chế. Theo cách đó khó có thể đúc rút được bài học kinh nghiệm đầy đủ và toàn diện cho những lần kế tiếp. Ngoài ra, cần phải xem công tác đào tạo như một đầu tư, và cần phải đánh giá xem hiệu quả đầu tư như thế nào, để có phương án đầu tư tiếp cho có lợi hơn.
Nguyên nhân:
Công ty chưa có được các chính sách hợp lý nhằm kết hợp được một cách hài hoà giữa lợi ích của người lao động với lợi ích của công ty trong việc cùng thực hiện công tác phát triển nhân sự. Từ đó chưa thực sự khuyến khích được người lao động tự nguyện tích cực, tham gia vào quá trình đào tạo, để phát triển nhân sự của Công ty.
Chưa có chiến lược đào tạo và phát triển nhân sự cụ thể. Công ty Thái Sơn chưa xây dựng chiến lược nguồn nhân lực dài hạn chính thức. Khi không có chiến lược nguồn nhân lực, thì các mục tiêu chiến lược cũng không có một cách chính thức. Do vậy, không có được sự phân tích môi trường kinh doanh một cách cẩn thận, chưa có được định hướng bài bản cần có đối với doanh nghiệp trong kinh tế thị trường.
Chưa có mối quan hệ giữa công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực với các công tác quản lý nguồn nhân lực khác. Để việc quản lý con người có hiệu quả, các chính sách quản lý cần đồng bộ với nhau. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực, công tác đào tạo cần phải được thực hiện đồng bộ với các công tác quản lý con người chủ yếu khác như thiết kế và phân tích công việc, tuyển chọn, sử dụng và đánh giá kết quả công việc, trả lương và phúc lợi. Cần phải
nhấn mạnh rằng muốn làm tốt công tác đào tạo và phát triển thì các nội dung chính sách về quản lý nguồn nhân lực phải đồng bộ với nhau, hỗ trợ và thúc đẩy lẫn nhau.
Công ty chưa xây dựng tiêu thức chuẩn cơ sở để có thể đánh giá chính xác xem chương trình đào tạo đã đem lại những lợi ích gì cho học viên cũng như cho công ty. Đặc biệt là đối với các chương trình đào tạo dành cho các cán bộ quản lý thì việc đánh giá càng gặp phải những khuyết điểm vì không thể đo lường chính xác các tiến bộ làm việc của họ sau đào tạo. Thêm vào đó, các chương trình đào tạo tiến hành trên diện rộng cho tất cả các nhân viên công ty thì việc giám sát và đánh giá càng khó thực hiện hơn vì số lượng tham gia quá đông. Nếu có thể thực hiện được thì kết quả cũng không chính xác và tồn kém.
Việc đánh giá nhu cầu đào tạo chưa khoa học. Công ty thường không tổ chức đánh giá nhu cầu một cách chính thức, bài bản mà chỉ làm theo cách tương đối sơ sài. Họ thường chỉ trao đổi không chính thức với các cán bộ quản lý là chủ yếu, cộng với quan sát của giám đốc và cán bộ phụ trách đào tạo. Thực tế là thường bỏ qua các bước cần thiết trong đánh giá nhu cầu đào tạo như: phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân. Do mỗi giai đoạn, mỗi khâu trong việc đánh giá nhu cầu đào tạo bị bỏ sót hoặc cắt ngắn lại mà thường không đưa ra được một danh sách nhu cầu cần đào tạo một cách cụ thể và chi tiết.
PHẦN 3