- Thành lập Ban chỉ đạo thực hiện Kế hoạch đào tạo đội ngũ giảng viên - Quy hoạch tổng thể đội ngũ cán bộ giảng viên trong toàn trường.
- Xây dựng cơ chế quản lý hoạt động đào tạo nâng cao trình độ giảng viên căn cứ trên kết quả đầu ra; đẩy mạnh cải cách hành chính, đơn giản hóa trình tự và thủ tục cử cán bộ đi học.
- Đổi mới chính sách đầu tư tài chính cho hoạt động đào tạo nâng cao trình độ của giảng viên theo hướng tăng cường tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm.
* Giải pháp chống chảy máu chất xám đối với giảng viên sau khi được đi đào tạo trình độ cao.
- Xây dựng đề án về trợ cấp, hỗ trợ giảng viên có trình độ cao, như hỗ trợ về nhà ở cụ thể như cấp đất cho cán bộ giảng viên, các khoản thu nhập tăng thêm ngoài lương cho giảng viên có trình độ cao, ....
- Việc sử dụng đội ngũ nhân tài sau đào tạo đúng người, đúng việc, đúng chế độ sẽ có tác động thúc đẩy sự gắn bó với nhà trường.
- Việc bố trí sử dụng giảng viên sau đào tạo có ý nghĩa hết sức quan trọng. Đây là một trong những chỉ tiêu có ý nghĩa nhất dùng để đánh giá hiệu quả đào tạo. Nếu được bố trí vào công việc hợp chuyên môn khả năng sẽ phát huy hết được khả năng, kiến thức học tập. Duy trì đam mê công việc và công hiến cho công việc.
3.2.2.1. Giải pháp hoàn thiện chính sách đánh giá nhân sự
Một là, hoàn thiện nội dung đánh giá nhân viên. Đánh giá nhân viên được hiểu theo nghĩa rộng và toàn diện bao gồm 3 nội dung: đánh giá năng lực nhân viên, đánh giá công việc nhân viên thực hiện và đánh giá thành tích của nhân viên. Hai là, hoàn thiện mục đích đánh giá: Đánh giá năng lực nhân viên nhằm mục đích: tuyển chọn; tính phụ cấp; khuyến khích hoặc trả lương theo năng lực; quy hoạch, xây dựng kế hoạch đề bạt, thuyên chuyển; xây dựng kế hoạch kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo. Đánh giá công việc nhân viên thực hiện nhằm mục đích: trả lương theo công việc; xác định phụ cấp lương; xác định vai trò và vị trí công việc khi xây dựng kế hoạch phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đánh giá thành tích của nhân viên nhằm mục đích: khen thưởng; đánh giá năng lực thực tế; xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo và xây dựng kế hoạch thăng tiến.
Ba là, hoàn thiện tiêu chí đánh giá: Bản chất năng lực của nhân sự là khả năng đảm trách công việc của nhân sự thông qua trình độ của họ về sức khỏe, kiến thức kỹ năng, kinh nghiệm và phẩm chất tâm lý cá nhân. Do đó, để đánh giá năng lực con người người ta phải dựa vào các tiêu chí đánh giá nhân sự về tình trạng sức khỏe; mức độ hiểu biết; trình độ kỹ năng; bề dày kinh nghiệm; và mức độ phù hợp của phẩm chất tâm lý cá nhân với công việc bố trí. Trong mỗi tiêu chí chung, doanh nghiệp có thể cụ thể hóa tiêu chí thành các tiêu chí thành phần để dễ nhận diện và so sánh khi đánh giá. Các tiêu chí cụ thể phải là các tiêu chí
phản ánh được bản chất chung, có thể lượng hóa được hoặc dễ dàng lượng hóa được.
Bốn là, đổi mới đối tượng tham gia đánh giá. Đối tượng tham gia đánh giá phải là người có thông tin trực tiếp và rõ ràng nhất về đối tượng được đánh giá. Người đó chỉ có thể là bản thân người lao động và nhà quản trị trực tuyến. Phương pháp tự đánh giá được áp dụng cho cả tự đánh giá năng lực bản thân và tự đánh giá thành tích công tác của họ. Việc đánh giá năng lực và thành tích cần có các điều kiện tiên quyết sau:
- Hệ thống mô tả và tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh công việc. - Bản kế hoạch giao nhiệm vụ, giao công việc.
- Hệ thống số liệu thống kê kết quả đạt được từng cán bộ, công nhân viên.
- Hệ thống tiêu chí và phương pháp đánh giá phải thống nhất. Cần phải minh bạch, công khai hóa tiêu chí, phương pháp đánh giá, quy trình đánh giá, công khai, minh bạch hóa thông tin thực tế về trình độ, kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, đơn vị và công khai, minh bạch kết quả đánh giá là một trong những nội dung và biện pháp cơ bản nhất để thực hiện đổi mới chính sách đánh giá.
Năm là, hoàn thiện chính sách đánh giá thành tích, thi đua, khen thưởng cuối năm. Một số kiến nghị có thể giúp doanh nghiệp khắc phục được hạn chế của phương pháp đánh giá và tổ chức thực hiện thi đua khen thưởng truyền thống như sau:
Về quan điểm: hạn chế “phương pháp bình bầu bằng cách đưa tay biêu quyết” Về ý tưởng mới: sử dụng tối đa kết quả đánh giá công việc hoàn thành, sự năng động sáng tạo trong công việc; kết quả tham gia các phong trào của tổ chức quần chúng; mức độ thực hiện một số chủ trương chính sách lớn của Nhà nước... Lợi ích của việc đổi mới phương pháp đánh giá thi đua khen thưởng: kết quả tổng kết phong trào thi đua khen thưởng là kết quả thực, nhằm tạo động lực phấn đấu của người lao động; giảm bớt thời gian họp hội bình xét; không xem nhẹ kết quả bình bầu chỉ là hình thức “qua loa”, chính vì sự trung thực và khách quan tạo
cảm giác tin tưởng cho người lao động, từ đó tạo sự đoàn kết trong nội bộ đơn vị.
3.2.2.2. Giải pháp hoàn thiện chính sách thăng tiến
Đổi mới quan niệm và nhận thức của người lao động về thăng tiến trong nhà trường trên các khía cạnh sau đây:
- Quy hoạch cán bộ phải được thực hiện theo nguyên tắc đóng và mở, nghĩa là một vị trí quy hoạch nhiều ứng viên, mỗi ứng viên có thể quy hoạch nhiều vị trí và định kỳ có thể xem xét bổ sung hoặc loại khỏi danh sách cán bộ quy hoạch. - Trong công tác nhân sự của đơn vị, doanh nghiệp phải tránh tình trạng “sống lâu lên lão làng” và theo trình tự “ai trước lên trước ai sau chờ đến lược” bằng quan điểm cạnh tranh bình đẳng, bằng tài năng và trí tuệ của mỗi người. Mọi người đều có quyền bộc lộ hết khả năng của mình để cống hiến và phục vụ cho các trường, cho xã hội.
- Ngoài ra các trường sớm nghiên cứu triển khai hình thức thi tuyển cho các vị trí lãnh đạo quan trọng như trưởng khoa phòng. Mục tiêu là thu hút nhân tài từ các nguồn khác nhau cho các vị trí quan trọng, tạo sự cạnh tranh lành mạnh, đổi mới và đột phá tiến bộ trong lãnh đạo.
- Lãnh đạo các trường phải thể hiện trong chính sách nhân sự của doanh nghiệp: điểm quan trọng của thăng tiến là sự đánh giá của doanh nghiệp về nổ lực và khả năng phát triển của cán bộ trong lĩnh vực quản lý, chứ không phải thăng tiến là sự ưu ái, đãi ngộ về địa vị và quyền lợi.
3.2.2.3. Các giải pháp hoàn thiện chính sách đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu đào tạo, trước hết phải đạt yêu cầu đào tạo đón đầu với tốc độ phát triển ngành điện, phù hợp với xu thế hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, công tác đào tạo cũng cần phải xác định rõ mục tiêu, lộ trình và nội dung cụ thể nhằm tạo ra được đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn, có kỹ năng làm việc, đủ năng lực và phẩm chất đáp ứng yêu cầu chức danh công việc, không ngừng phát triển hoàn thiện nâng cao về mọi mặt để sẵn sàng đáp ứng mọi yêu cầu trong từng giai đoạn phát triển của các trường cũng như của đất nước. Những chương trình đào tạo và phát triển này cũng là động lực và
các nguồn lực để mỗi nhân viên phát huy được đầy đủ tiềm năng của mình trong quãng đời hoạt động của họ. Như vậy các nhân viên sẽ được khuyến khích theo các khóa học bổ sung để đảm bảo họ được tiếp tục trao dồi kỹ năng và chuyên môn. Xây dựng kế hoạch đào tạo đáp ứng một số nội dung sau đây:
Một là, kế hoạch đào tạo khi triển khai thực hiện phải đạt yêu cầu sau: - Đào tạo, bồi dưỡng đúng người, đúng việc.
- Tất cả cán bộ công nhân viên ở bất kể vị trí công tác nào cũng đều phải qua đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ.
- Trong quá trình công tác, cán bộ làm công tác quản lý, kỹ thuật, nghiệp vụ phải thường xuyên được bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ.
- Sau các khóa bồi dưỡng, nâng cao, các học viên phải chứng tỏ được năng lực của mình qua việc ứng dụng kiến thức đã học vào thực tế công việc tại các trường.
Hai là, đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp để xác định các đặc điểm và tính chất các nhóm cần đào tạo, bao gồm:
- Nhóm cán bộ lãnh đạo, quản lý. - Nhóm chuyên môn nghiệp vụ. - Nhóm giảng viên/giáo viên.
Ba là, hoạch định các hình thức đào tạo hợp lý theo đặc điểm và tính chất công việc của từng nhóm đào tạo nêu trên
- Đào tạo tập trung.
- Đào tạo tại nơi làm việc. - Đào tạo tại chức.
- Đào tạo, bồi dưỡng ngắn hạn.
- Đào tạo thông qua hội nghị, hội thảo, các lớp chuyên đề, khảo sát, tham quan học tập.
Bên cạnh việc đào tạo các kiến thức chuyên môn, cần bổ sung kiến thức quản trị, kiến thức pháp luật cho các lãnh đạo, đặc biệt là các cán bộ mới được bổ nhiệm. Nên cử cán bộ quản lý đi đào tạo theo loại hình ngắn hạn với nội dung tăng cường cập nhật thông tin về khoa học và công nghệ, các phương pháp quản
lý tiên tiến trên thế giới... nên ưu tiên hơn với cán bộ trẻ, có phẩm chất đạo đức và năng lực học tập. Đánh giá kết quả đào tạo. Việc đánh giá trong và sau đào tạo phải được coi là mộ nội dung quan trọng trong chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Thông qua kết quả đánh giá trong và sau đào tạo doanh nghiệp mới có thể kiểm tra được tính thực tiễn, tính khả thi và tính hiệu quả của các chương trình đào tạo. Nhờ các hoạt động này ta có thể kịp thời điều chỉnh, nâng cao chất lượng, hiệu quả đào tạo. Trên cơ sở đó đánh giá chất lượng của chương trình đào tạo, bồi dưỡng của toàn doanh nghiệp nhằm cải tiến, điều chỉnh chương trình đào tạo để không ngừng nâng cao.
Xây dựng là phát huy tối đa kiểm tra theo dõi, giám sát đánh giá chất lượng sau đào tạo và hiệu quả sử dụng chi phí. Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả của người lao động sau khi được đào tạo theo các tiêu chí đánh giá là những dữ kiện mang tính chất định lượng và dựa trên lợi ích thực tiễn thu được từ khóa học của các cá nhân đơn vị trong doanh nghiệp. Việc đánh giá sau đào tạo ít nhất cũng phải dựa trên các tiêu chí sau: Thay đổi nhận thức về công việc sau khi được đào tạo. Thay đổi thái độ trong quá trình lao động sau khi được đào tạo. Kỹ năng làm việc sau khi được đào tạo thành thạo hơn. Tăng năng suất lao động đối với lao động trực tiếp, tăng khả năng đảm trách công việc đối với lao động gián tiếp. Phương pháp sử dụng để đánh giá như phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn đồng nghiệp, các nhà quản lý trước và sau đào tạo, phương pháp trắc nghiệm, câu hỏi thăm dò và các kết quả khảo sát để ghi nhận sự tiến bộ của nhân viên tham dự.
3.2.2.4. Các giải pháp hoàn thiện chính sách lương để phát triển nguồn nhân lực
Tiền lương là một yếu tố quan trọng hàng đầu trong các yếu tố kích thích, tạo động cơ làm việc cho người lao động, đồng thời cũng là một trong những nguyên nhân gây trì trệ, bất mãn hoặc từ bỏ doanh nghiệp. Do đó chính sách tiền lương đóng một vai trò rất quan trọng các chính sách quản trị nguồn nhân lực. Để khắc phục tình trạng trả lương, thưởng mang tính bình quân, thiếu sự công bằng và khuyến khích người lao động nâng cao trình độ, phát huy hiệu quả nguồn nhân lực.
Nhà trường cần đổi mới chính sách lương với các nội dung sau đây:
Một là, phải đảm bảo hài hòa lợi ích của doanh nghiệp và người lao động, giữ vững mối quan hệ tối ưu giữa phần tích lũy với phần chia cho người lao động tự tổ chức tái sản xuất sức lao động và phần để tổ chức chung của cả doanh nghiệp, công bằng và minh bạch, đồng thời sử dụng các hình thức trả lương phù hợp nhất với nhu cầu cấp thiết, ưu tiên thỏa mãn của từng dạng lao động.
Hai là, khi xác định hệ số lương trả cho người lao động không nên coi yếu tố thâm niên là quan trọng, mà phải xem giá trị công việc và năng lực là cơ sở chính. Khi xác định bậc lương trong một ngạch lương nhất định cho người lao động, doanh nghiệp nên dựa trên năng lực công tác.
Ba là, để động viên những người có nhiều cố gắng vươn lên về mọi mặt, đặc biệt là đối với những người trẻ, những người có trình độ tiến sĩ, thạc sĩ, doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống phụ cấp khuyến khích nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật và chính sách khen thưởng cho các sáng kiến cải tiến, đổi mới về kỹ thuật, công nghệ và quản lý.
Bốn là, đổi mới chính sách lương. Quan điểm mới về chính sách nâng, hạ thể hiện trên các sáng kiến sau đây:
Nhà trường từ bỏ chính sách “đến hẹn lại lên” chỉ có lên mà không có hạ bậc lương khi mà không hoàn thành nhiệm vụ và không đủ năng lực thực hiện công việc, mà phải thực thi chính sách khi mà không hoàn thành công việc và không đủ năng lực thực hiện công việc phải hạ bậc lương.
Chế độ hạ lương áp dụng đối với các trường hợp không đủ năng lực, kết quả lao động thường xuyên không đạt và ý thức kỹ luật lao động yếu kém. Cần thực hiện nâng lương đột xuất với những trường hợp: người lao động có thành tích xuất sắc về công tác, phấn đấu, đào tạo, sáng kiến và sáng tạo.
Năm là, để khuyến khích sự trung thành của nhân viên với nhà trường, nhà trường nên thực hiện tốt chính sách phụ cấp thâm niên theo qui định. Có chế độ ưu đãi và xếp bậc lương ban đầu đối với người có học hàm giáo sư, phó giáo sư, trình độ tiến sĩ, thạc sĩ cho các ngành có nhu cầu cấp bách. Cần đổi mới chế độ phân phối tiền thưởng. Trong thời gian qua việc phân phối tiền thưởng của các
trường mang nặng tính bình quân, các tiêu thức xét thưởng mang tính hình thức. Chính vì vậy các trường cần đổi mới theo hướng:
Một là, mức thưởng phải tương xứng với công sức lao động bỏ ra để hoàn thành công việc và hiệu quả kinh tế mang lại cho các trường.
Hai là, các trường cần kiến nghị với tỉnh Phú Thọ và Nhà Nước có cơ chế phù hợp để tạo nguồn quỹ khen thưởng dồi dào hơn dựa trên hiệu quả đào tạo mang lại.
Ba là, các trường cần xác lập các tiêu thức xét thưởng một cách chính xác và kịp thời nhằm phát huy được cả động lực vật chất lẫn động lực tinh thần của CBCNV, tạo ra được một phong trào thi đua lành mạnh trong nội bộ đơn vị, mang lại hiệu quả thiết thực cho các trường, cụ thể:
Hàng năm xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động. Chú trọng hơn nữa cho những người có sáng kiến cải tiến trong giảng dạy, trong quản lý và giải pháp kỹ thuật