Môi trường vi mô

Michel Porter đã xây dựng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích mức độ cạnh tranh trong ngành.

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại của doanh

nghiệp bao gồm toàn bộ các doanh nghiệp đang kinh doanh cùng ngành nghề và cùng khu vực thị trường với ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp. Khả năng cung ứng của tất cả các đổi thủ cạnh tranh trong một ngành tạo ra cung sản phẩm/ dịch vụ. Số lượng, qui mô, sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Michel Porter, những vấn đề ảnh hưởng rất lớn đến sự cạnh tranh của các đối thủ: Số lượng đối thủ cạnh tranh là nhiều hay ít? Mức độ tăng trưởng của ngành là nhanh hay chậm? Chi phí lưu kho hay chi phí cố định là cao hay thấp? Đối thủ cạnh tranh có đủ ngân sách để khác biệt hoá sản phẩm hay chuyển hướng kinh doanh không? Năng lực sản xuất của đối thủ cạnh tranh có tăng hay không và nếu tăng thì tăng ở tốc độ nào? Tính chất đa dạng của sản xuất- kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh ở mức độ nào? Mức độ kỳ vọng của các đối thủ cạnh tranh và chiến lược của họ, sự tồn tại của các rào cản rời bỏ ngành.

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Tác động của các đối thủ cạnh tranh tiềm

ẩn đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đến đâu hoàn toàn phụ thuộc vào sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. Sự xuất hiện của các đối thủ này sẽ là gia tăng mức độ cạnh tranh của ngành.

Đổi thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành thường đưa vào khai thác các năng lực công nghệ mới tiên tiến hiện đại với mong muốn giành được thị

phần trên thị trường đó sẽ là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các doanh nghiệp. Nguy cơ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn được đánh giá tuỳ theo các rào cản nhập cuộc của ngành và các biện pháp trả đũa từ phía các doanh nghiệp hiện tại. Theo Michel Porter các rào cản nhập cuộc chính là: Tiết kiệm quy mô, mức độ khác biệt hoá sản phẩm, yêu cầu về vốn đầu tư cho thâm nhập, chi phí chuyển đổi, kênh phân phối, các quy định của chính phủ…Vì vậy bên cạnh phát triển kinh doanh mở rộng thị trường doanh nghiệp bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình bằng cách duy trì hàng rào hợp pháp ngăn cản sự xâm nhập từ bên ngoài như: đa dạng hoá sản phẩm, mạng lưới phân phối tiêu thụ hàng hóa hợp lý, sự trung thành của khách hàng, lợi thế chi phi thấp dịch vụ hoàn hảo, tiềm lực tài chính, mối quan hệ truyển thống lâu dài.

Nếu các rào cản nhập cuộc của ngành là lớn và nếu các doanh nghiệp sẵn sàng trả đũa thì nguy cơ xâm nhập là rất nhỏ.

Nhà cung ứng: Các nhà cung ứng hình thành các thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào khác nhau bao gồm cả người bán thiết bị nguyên vật liệu, người cấp vốn, người cung cấp lao động và cung cấp các dịch vụ tư vận chuyển quảng cáo, tư vấn, sức lao động cho doanh nghiệp.

Tính chất của các thị trường cung cấp khác nhau sẽ ảnh hưởng khác nhau tới hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Thị trường mang tính chất cạnh tranh( cạnh tranh không hoàn hảo hay độc quyền), thị trường có hay không có sự điều tiết của nhà nước cũng như mức độ, tính chất điều tiết, tính ổn định hay không ổn định của thị trường cũng tác động trực tiếp đến hoạt động mua sắm, dự trữ cũng như tuyển dụng lao động của từng doanh nghiệp.

Nhà cung ứng là nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất lượng, số lượng cung ứng. Để tránh sức ép của nhà cung ứng doanh nghiệp phải mở rộng mối quan hệ, đa dạng hoá các nguồn cung ứng khác nhau hoặc xây dựng mối quan hệ đầu tư liên doanh liên kết lâu dài hai bên cùng có lợi.

Nhà cung ứng có ưu thế khi:

+ Họ có sự chuyên biệt hoá sản phẩm cung ứng, thì doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung ứng thay thế.

+ Nguồn cung ứng không có nhiều sản phẩm thay thế khác trên thị trường buộc doanh nghiệp phải lựa chọn họ.

+ Khi nhà cung ứng có khả năng hội nhập dọc thuận chiều và có khả năng cạnh tranh với chính doanh nghiệp thương mại kinh doanh hàng hoá của họ.

+ Sản phẩm cung ứng không thuộc nhóm sản phẩm quan trọng của nhà cung ứng nên họ không bị áp lực giảm giá hoặc cải thiện chất lượng sản phẩm cung ứng.

+ Khi nhà cung ứng độc quyền và sản phẩm của họ không thể sản xuất trong thời gian ngắn.

Khách hàng:

Khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm ẩn của doanh nghiệp là một phần không thể tách rời với môi trường cạnh tranh. Doanh nghiệp bán được hàng thì có thị trường, không bán được không có thị trường, bán nhiều hàng thì có nhiều khách hàng thị phần doanh nghiệp gia tăng, nâng cao vị thế trên thị trường. Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị nhất của doanh nghiêp, đạt được điều này là do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so với đối thủ cạnh tranh.

Khách hàng tìm đến doanh nghiệp là do họ có nhu cầu về hàng hoá dịch vụ. Trong một thời kỳ nhất định, số cầu vừa tác động trực tiếp đến việc nghiên cứu quyết định cung của doanh nghiệp, lại vừa tác động đến mức độ và cường độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành. Doanh nghiệp có khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng khi hàng hóa dịch vụ doanh nghiệp cung ứng ra thích hợp với nhu cầu của họ, đáp ứng đầy đủ số lượng, chất lượng, gía cả phù hợp, hoạt động dịch vụ tốt, địa điểm gần khách hàng, hàng hoá thuộc nhãn hiệu nổi tiếng…

Mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp: Khả năng mặc cả của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp là vấn đề thường xuyên phải giải quyết. Thông thường khách hàng yêu cầu giảm giá hoặc yêu cầu chất lượng tốt đi kèm với các dịch vụ, điều này làm cho chi phí của doanh nghiệp tăng suy ra tạo nguy cơ cạnh tranh giá. Chỉ có một doanh nghiệp duy nhất đáp ứng hàng hoá thì cơ hội giảm giá của khách hàng là ít và thường khách hàng không thể ép doanh nghiệp trong việc thoả mãn nhu cầu của mình. Tuy nhiên khách hàng có thế mạnh khi: Khách hàng mua khối lượng hàng hoá lớn, khách hàng có thể dễ dàng chuyển sang mua của doanh nghiệp khác mà không tốn kém về thời gian chi phí, khách hàng có nhiều khả năng lựa chọn với hàng thay thế đa dạng, khách hàng có lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, tiếp xúc trực tiếp với nguồn cung ứng của doanh nghiệp thương mại.

nhân khẩu, tâm lý, thái độ, tuổi tác, tôn giáo…Sẽ là cơ sở cho hoạch định kế hoạch bán hàng và có chính sách đối với từng nhóm khách hàng cho phù hợp.

Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của

các doanh nghiệp khác mà phục vụ những nhu cầu của khách hàng tương tự như đối với ngành đang phân tích.

Mỗi một doanh nghiệp đang hoạt động trong một ngành nào đó, theo nghĩa rộng đều là cạnh tranh với các doanh nghiệp khác ở ngành khác. Sự tồn tại của sản phẩm thay thế tác động đến hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp, biểu hiện một sự đe doạ cạnh tranh làm giảm khả năng đặt giá cao và qua đó trực tiếp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.

Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần có các giải pháp cụ thể như: Phải luôn chú ý tới khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ, các các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm, khác biệt hoá sản phẩm cũng như trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị trường hay thị trường “ ngách” phù hợp.

Hình 1.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michel Porter

Đối thủ tiềm ẩn Nhà cung cấp Khách hàng Sản phẩm thay thế Cạnh tranh nội bộ ngành

Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược

Việc xác định 5 nhân tố trên cho phép doanh nghiệp tổng kết điểm mạnh và điểm yếu, dự tính được bản chất của cạnh tranh và các hoạt động chiến lược của các hãng khác có mặt trên thị trường chẳng hạn các doanh nghiệp sẽ phải phản ứng như thế nào khi đối mặt với nguy cơ thâm nhập thị trường của một đối thủ cạnh tranh mới hoặc là người ta có thể thực hiện chiến lược gì để giảm thiểu hoặc loại bỏ nguy cơ này. Đây là những câu hỏi mà các doanh nghiệp phải trả lời để có thể đối mặt với các đối thủ cạnh tranh, tác động đến các lực lượng cạnh tranh hiện đại nhằm đưa doanh nghiệp đứng ở vị trí tốt nhất.