GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG MUA BÁN, SÁP NHẬP NGÂN HÀNG VIỆT NAM
3.2.1Nhóm giải pháp về phía NHTM Việt Nam
Giải pháp cho NHTM Việt Nam hiện nay nên xuất phát từ nâng cao sự hiểu biết và tâm lý của nhà quản trị ngân hàng về hoạt động mua bán, sáp nhập. Nhà quản lý Việt Nam cần có được thế chủ động để trang bị kiến thức, lên chiến lược, chuẩn bị nguồn lực cho việc tổ chức thực hiện. Bên cạnh lý luận về M&A ngân hàng, người lãnh đạo cần lưu ý hơn về các vấn đề như lựa chọn đối tác, định giá doanh nghiệp, thương hiệu, văn hóa văn hóa con người…
- Vấn đề lựa chọn đối tác
Đối với hoạt động M&A thì việc lựa chọn đối tác để thực hiện sáp nhập, mua lại là rất quan trọng. Tùy vào mục tiêu cũng như tính chất, đặc điểm của ngân hàng thu mua để từ đó có thể lựa chọn, tìm kiếm đối tác cho phù hợp. Nếu một ngân hàng chưa phát triển được hệ thống mạng lưới hoặc dịch vụ ngân hàng chưa mạnh thì khi thực hiện sáp nhập, mua lại cần thực hiện theo chiều ngang tức là tìm kiếm các ngân hàng khác thích hợp để sáp nhập, mua lại. Khi lĩnh vực ngân hàng đã lớn mạnh các ngân hàng mới tính đến việc thực hiện sáp nhập, mua lại theo chiều dọc. Điều này tức là lựa chọn các công ty mục tiêu tùy ý theo nhu cầu đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh phục vụ khác hàng một cách tốt nhất như lựa chọn công ty chứng khoán, bảo hiểm, đầu tư một số các lĩnh vực khác có liên quan chặt chẽ và phục vụ trực tiếp cho hoạt động ngân hàng. Khi thực hiện M&A, ngân hàng thu mua phải tự đánh giá năng lực và tiềm lực xem có khả năng thực hiện thu mua lại ngân hàng khác hay không, cân nhắc mục tiêu hoạt động này là gì. Khi các vấn đề trên được giải quyết thì ngân hàng thu mua thực hiện việc lựa chọn và đánh giá ngân hàng mục tiêu mà tiêu chí nhắm tới là các ngân hàng phù hợp với định hướng kinh doanh, mục tiêu ban đầu và đem lại khả năng hợp lực và sự hòa hợp giữa các chủ thể trong hoạt động M&A.
- Vấn đề định giá doanh nghiệp và phương pháp định giá
Việc định giá một mục tiêu để quyết định mua là một khâu quan trọng trong quá trình mua bán, sáp nhập doanh nghiệp. Các cổ đông của ngân hàng khi muốn mua một công ty khác cần đặt câu hỏi: Mua với mức giá bao nhiêu thì có lợi nhất? Thông thường, cả hai bên trong thương vụ mua bán hay sáp nhập đều có cách đánh giá khác nhau về đối tác của mình: bên Bán có khuynh hướng định giá công ty của mình ở mức cao nhất có thể, trong khi bên Mua sẽ cố gắng trả giá thấp nhất trong khả năng có thể.
Để đưa ra một mức giá công bằng và được chấp nhận bởi cả hai bên, có nhiều phương pháp phù hợp để định giá một doanh nghiệp. Các phương pháp định giá này rất đa dạng và phức tạp, mỗi phương pháp lại đem lại các kết quả khác nhau. Các nhà lãnh đạo ngân hàng có thể dựa trên việc so sánh các chỉ số của các ngân hàng để định vị giá trị của ngân hàng mục tiêu.
Tỷ suất P/E
Chi phí thay thế: cân nhắc yếu tố chi phí để thiết lập một công ty từ đầu so với mua một công ty đang có sẵn.
Phương pháp chiết khấu dòng tiền (DCF): xác định giá trị hiện tại của công ty dựa trên ước tính dòng tiền mặt trong tương lai.
Các phương pháp trên được áp dụng chung cho các doanh nghiệp nhưng khi áp dụng cho ngân hàng thì cần lưu ý hơn vì ngân hàng kinh doanh sản phẩm dịch vụ đặc biệt liên quan đến vốn và chịu sự quản lý chặt từ phía Nhà nước. Ví dụ, định giá dựa trên chi phí thay thế cần chú ý đến yếu tố pháp lý hoặc phương pháp DCF hiệu quả về phương pháp luận nhưng khó sử dụng cho ngành ngân hàng vì dòng tiền lưu thông trong ngân hàng biến đổi rất nhanh với thay đổi của thị trường như lãi suất, tỷ giá,… Mặt khác, ngân hàng Việt Nam không thể nắm bắt được hết các hoạt động của đối tác. Báo cáo tài chính không thể phản ánh hết giá trị của ngân hàng do vấn đề thông tin bất đối xứng. Thông tin thiếu minh bạch chính còn là khuyết điểm của thị trường tài chính Việt Nam. Thêm vào đó, khả năng đọc và phân tích báo cáo tài chính ngân hàng của nhân viên còn yếu kém. Chính vì vậy, các ngân hàng Việt Nam nên xem xét việc thuê tổ chức kiểm toán có uy tín thực hiện giai đoạn định giá này.
- Vấn đề thương hiệu
Các cuộc mua lại, sáp nhập hướng đến việc tạo giá trị cho cổ đông và do đó họ theo sát hàng triệu nhà đầu tư, các nhà phân tích, các phương tiện truyền thông lẫn khách hàng khắp nơi trên thế giới. Thương hiệu đóng vai trò trung tâm để tạo ra các giá trị này. Trong đó, vấn đề thương hiệu hậu sáp nhập trở thành vấn đề đau đầu nhất cho các chủ thể tham gia M&A. Bởi lẽ, giá trị vô hình của thương hiệu là rất khó định giá, khi tiến hành thương lượng giá cả, ngân hàng chào mua phải nắm được chiến lược “thương hiệu” nhằm tránh bị thua thiệt trong thương vụ M&A.
Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo khi tiến hành việc định giá và phân tích ngân hàng mục tiêu không nên chỉ chú ý tới mục tiêu chiến lược và sự hòa hợp mà quên đi giá trị thương hiệu sau sáp nhập. Chúng ta cũng thường thấy trong các cuộc sáp nhập ngân hàng, thương hiệu sẽ bị tiêu hủy trong một cuộc đánh giá được gọi là “đánh giá trước sáp nhập” bởi quyết định của các nhà sáp nhập, bao gồm các đánh giá về tài chính, hoạt động, pháp lý, pháp nhân và các hoạt động công nghệ. Các ngân hàng có thể lựa chọn nhiều chiến lược khác nhau trong việc xây dựng thương hiệu hậu sáp
nhập như lỗ đen, thu hoạch, kết hôn, khởi đầu mới. Mỗi chiến lược có những ưu và nhược điểm riêng phù hợp với đặc điểm của từng ngân hàng vì vậy các ngân hàng phải tỉnh táo trong việc chọn lựa và thực hiện các chiến lược sao cho hiệu quả nhất.
- Vấn đề văn hóa và con người trong hoạt động M&A
Trong nhiều trường hợp, nhất là trong phương thức “lôi kéo cổ đông bất mãn”, cổ đông thiểu số có nguy cơ bị gạt ra ngoài các quyết định sáp nhập công ty. Ngoài ra, lợi ích của người lao động trong công ty bị sáp nhập cũng cần được chú ý đúng mức. Thực tiễn cho thấy, hàng vạn nhân viên có thể bị mất việc làm sau khi ngân hàng của họ bị sáp nhập và cơ cấu lại nhằm giảm chi phí, tìm kiếm tăng trưởng lợi nhuận nhanh chóng ngay sau vụ sáp nhập. Do đó, để tránh sự phản đối có thể đến từ phía công đoàn, các bên cần thỏa thuận kỹ vấn đề chế độ bồi thường hợp lý cho người lao động khi sa thải họ. Bên cạnh đó cần xây dựng chế độ đãi ngộ tốt để xây dựng lòng trung thành của những nhân viên lâu năm, am hiểu công việc và có mối quan hệ khách hàng rộng lớn, tránh việc bất mãn và rời bỏ ngân hàng sau khi sáp nhập do sự xung đột giữa người mới và người cũ. Điều này có thể dẫn tới những tổn thất không lường trước được. Một điểm đáng chú ý là hầu hết các vụ sáp nhập đều thất bại trong việc hòa nhập văn hóa của các công ty với nhau. Văn hóa công ty là một thực thể trừu tượng và vô hình, gắn chặt với lịch sử phát triển, tài sản nhân lực và chính sách của công ty, và đúng ra phải được tính vào tài sản chung của công ty đó. Do đó, chúng không dễ tìm được tiếng nói chung và thỏa hiệp, ngay kể cả khi ban lãnh đạo của hai bên đồng lòng thực hiện hợp nhất. Những người lãnh đạo thường mắc sai lầm khi cho rằng sáp nhâp, mua lại ngân hàng chỉ đơn thuần liên quan đến hoạt động tài chính và đánh giá thấp những xung đột văn hóa tiềm tàng. Ban điều hành cần thực hiện hoạt động tuyên truyền định hướng về các chính sách, chế độ liên quan một cách sâu rộng cho các nhân viên ở mọi cấp, đồng thời xây dựng một chiến lược hòa nhập văn hóa với tầm nhìn mới để có thể lôi cuốn toàn bộ nguồn nhân lực công ty vào sứ mệnh to lớn lao hơn những lợi ích và văn hóa cục bộ trước đây của mình.