3.2.2.1. Tuyển dụng cán bộ chuyên trách về nhân sự:
Để công tác tạo động lực cho NLĐ tại Trung tâm đạt hiệu quả thì trước hết Trung tâm cần có cán bộ chuyên trách quản trị nhân sự có trình độ chuyên môn dày dặn kinh nghiệm. Cán bộ chuyên trách về nhân sự có trách nhiệm phối hợp với các bộ phận chức năng khác trong Trung tâm để phân tích các công việc cụ thể, từ đó xây dựng bảng mô tả công việc, định mức lao động và tiêu chuẩn đánh giá công việc. Song song với việc làm trên, cán bộ nhân sự sẽ nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực cũng như mục tiêu, chiến lược của Trung tâm và của các bộ phận chức năng để tham mưu cho Lãnh đạo Trung tâm xây dựng và triển khai các chính sách nhân sự phù hợp với điều kiện hiện tại và đáp ứng được yêu cầu trong tương lai.
Do quy mô lao động của Trung tâm hiện tại chỉ có 79 người, nên Trung tâm chỉ cần một đến hai cán bộ chuyên trách về quản trị nhân sự. Vị trí công việc này có thể tuyển mộ từ bên ngoài vào, cũng có thể tuyển dụng từ bên trong. Nếu tuyển dụng từ bên ngoài thì yêu cầu đối với ứng tuyển viên phải được đào tạo đúng chuyên môn, có kinh nghiệm tối thiểu hai năm ở vị trí tương đương. Sau khi được tuyển dụng, cán bộ phụ trách quản trị nhân sự này phải tập trung nghiên cứu mục tiêu, chiến lược và các hoạt động sản xuất kinh doanh, cũng như tình hình nguồn nhân lực, khả năng tài chính của Trung tâm rồi từng bước xây dựng và hoàn thiện các chính sách nhân sự. Nếu tuyển dụng từ bên trong thì cán bộ chuyên trách về quản trị nhân sự phải tự đào tạo, học hỏi từ các chuyên gia giàu kinh nghiệm, cũng như tham ra các khoá học ngắn hạn về quản trị nhân sự. Ngoài ra, Trung tâm có thể ký hợp đồng thuê ngoài với các chuyên gia giàu kinh nghiệm, hay các Trung tâm tư vấn về quản trị nhân sự đến tư vấn.
3.2.2.2. Xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn:
Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó Lãnh đạo Trung tâm mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên. Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá tình hình thực hiện công việc của mình của người lãnh đạo. Giúp cho các nhà quản trị và các nhân viên xây dựng kế hoạch điều chỉnh những sai sót trong thực hiện công việc của nhân viên.
Tuy nhiên ở Trung tâm, việc đánh giá thực hiện công việc chưa được quan tâm đúng mức, tiêu chuẩn đánh giá còn chung chung, chưa rõ ràng và có xu hướng trung bình, chưa có tiêu chuẩn phân biệt rõ ràng về mức độ công
nhận đối với thành tích công tác của cán bộ công nhân viên. Do vậy ảnh hưởng tới việc trả lương cho người lao động, đôi khi trả lương không chính xác, do vậy Trung tâm cần xây dựng hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả hơn. Vì vậy, công tác đánh giá thực hiện công việc tại Trung tâm TV&CNMT cần quan tâm những vấn đề sau:
- Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn rõ ràng: Để làm được điều này Trung tâm nên tiến hành phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc từ đó đặt ra những tiêu chí phù hợp để có thể xác định được mức độ hoàn thành công việc của cá nhân, bộ phận, phòng ban trong Trung tâm.
Cán bộ chuyên trách về quản trị nhân sự phải phối hợp với Ban lãnh đạo và các phòng ban trong Trung tâm để phân tích công việc. Đây là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể trong Trung tâm nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Các thông tin thu thập được sẽ được xử lý và hệ thống hoá thành các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc có thể được xây dựng chung với nội dung tối thiểu như trong Bảng 3.1 dưới đây.
Bảng 3.1: Bản mô tả công việc I. MÔ TẢ CÔNG VIỆC
1. Chức danh công việc: 2. Mã số: 3. Bộ phận làm việc:
4. Ngƣời lãnh đạo trực tiếp: 5. Ngƣời dƣới quyền:
6. Mức lƣơng:
7. Các nhiệm vụ thuộc công việc:
2) Nhiệm vụ thứ 2 …..
………. …..
n) Nhiệm vụ thứ n …..
8. Điều kiện làm việc:
1) Thời gian làm việc: ….. 2) Máy móc, công cụ, trang bị cần sử
dụng: …..
3) Phương tiện đi lại: ….. 4) Các điều kiện khác: …..
II. CÁC YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC
1. Kiến thức: ….. 2. Kỹ năng: ….. 3. Trình độ: ….. 4. Kinh nghiệm: ….. 5. Chứng chỉ hành nghề (nếu cần): ….. 6. Các yêu cầu khác: …..
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các tiêu chí/chỉ tiêu phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc. Lãnh đạo Trung tâm nên động viên, thu hút người lao động tham gia xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết tiêu chuẩn đó cho họ. Mỗi NLĐ dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp cho lãnh đạo. Sau đó lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng.
Các tiêu chuẩn đánh giá được xác định từ thông tin phân tích công việc. Dựa vào thông tin này, xây dựng các cấp độ thành tích từ mức thấp đến mức
cao. Mỗi người lao động được đánh giá theo những tiêu chí chung như trong Bảng 3.2.
Bảng 3.2: Bản tiêu chí chung đánh giá thực hiện công việc Các tiêu chí đánh giá Yếu (1 điểm) Trung bình (2 điểm) Khá (3 điểm) Giỏi (4 điểm) Xuất sắc (5 điểm) 1. Mức độ hoàn thành số lượng 2. Chất lượng công việc 3. Tác phong trong công việc 4. Tiến độ công việc 5. Khả năng làm việc trong nhóm 6. Sáng tạo trong lao động 7. Tiêu chuẩn về thời giờ làm việc, ngày công
8. Thực hiện nội quy, quy chế
Căn cứ vào loại lao động trực tiếp hay gián tiếp và mức độ quan trọng của từng tiêu chuẩn, Trung tâm sẽ chọn những tiêu chuẩn và xác định trọng số
tương ứng cho phù hợp. Các tiêu chuẩn đưa ra cần công khai, rõ ràng, đảm bảo cho người lao động có khả năng thực hiện.
Đối với lao động quản lý, để đánh giá số lượng công việc hoàn thành
và chất lượng công việc thì các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được
đánh giá thêm thông qua các tiêu chí như trong Bảng 3.3 dưới đây.
Bảng 3.3: Một số tiêu chí đánh giá số lƣợng hoàn thành và chất lƣợng công việc của lao động quản lý
TT Chỉ tiêu đánh giá Xuất sắc (100%) Giỏi (>90%) Khá (>80%) Trung bình (>70%) Kém (<70%) 1 Khối lượng nhiệm vụ bản thân/đơn vị được phân công phụ trách hoàn thành 2 Số đơn vị/nhân viên trực thuộc hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ tích cực chủ động tham gia vào quá trình đánh giá, dưới đây là những vấn đề cần được thực hiện để đạt được mục đích:
Tiến hành đánh giá thực hiện công việc thường xuyên, nếu nhân viên làm tốt, các nhận xét sẽ làm cho họ phấn khởi hăng say làm việc. Ngược lại, nếu họ làm chưa tốt sẽ có cơ hội tìm hiểu về các khuyết điểm của họ và có cơ hội hoàn thiện mình.
Người phụ trách cần thể hiện là người hiểu biết, quan tâm tới công việc của nhân viên được đánh giá, giữa người chịu trách nhiệm đánh giá và nhân viên cần có sự nhất trí về trách nhiệm chính cần thực hiện công việc. Phối hợp với nhân viên, đề nghị họ giúp đỡ khi người đánh giá thực hiện công việc hình thành kế hoạch nhằm loại trừ những điểm yếu kém, cần sửa đổi trong thực hiện công việc của nhân viên.
- Xây dựng chương trình đánh giá thi đua giữa các phòng ban, bộ phận trong Trung tâm. Việc này sẽ kích thích các nhân viên làm theo nhóm và quan tâm đến kết quả cuối cùng của phòng ban, bộ phận thay vì chỉ quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của cá nhân.
Có thể tiến hành đánh giá thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận theo quy trình sau:
Bước 1: Xác định các tiêu thức cần đánh giá, có thể là số lượng công việc cần hoành thành;
Bước 2: Xác định trọng số hoặc cho điểm theo từng tiêu thức. Các tiêu thức khác nhau đòi hỏi những yêu cầu khác nhau, có vai trò, tầm quan trọng, mức độ ảnh hưởng khác nhau đến kết quả hoạt động của Trung tâm do đó điểm hoặc trọng số cũng khác nhau trong đánh giá.
Bước 3: Tiến hành đánh giá cho điểm và so sánh.
Trung tâm có thể tiến hành phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc nhằm phát hiện và điều chỉnh những sai sót trong đánh giá thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên hoặc duy trì và nâng cao kỹ năng thực hiện công việc của công nhân viên.
Đánh giá thực hiện công việc tốt và đúng góp phần tạo động lực cho người lao động, cho người lao động nhiệt huyết làm việc..do vậy Trung tâm cần chú ý vấn đề này và thực hiện cho tốt công tác này. Đánh giá thực hiện công việc tốt góp phần trả lương đúng cho người lao động.
Việc trả lương đúng người, đúng công việc sẽ tạo động lực rất lớn trong cạnh tranh phát triển của Trung tâm, mặt khác thành công của một doanh nghiệp thì yếu tố nguồn nhân lực quyết định đến 60% và muốn tạo ra sức bật cho nguồn nhân lực thì việc trả lương phải đúng và tạo động lực cho người lao động.
Đối với những lao động có thành tích công tác tốt, Trung tâm nên có chính sách tăng lương trước thời hạn quy định nhằm khuyến khích cá nhân đó và những người chưa đạt phấn đấu để được như vậy. Tuy nhiên, Trung tâm cũng cần giới hạn số lượng người được tăng lương trước thời hạn.
3.2.2.3. Cải thiện điều kiện, môi trường làm việc:
Theo kết quả của một cuộc điều tra trên internet cho thấy cảm giác thoải mái trong công việc sẽ tăng thêm 10 - 25% hiệu suất làm việc của một nhân viên. Trung tâm nên tăng cường hơn nữa các hoạt động xây dựng tập thể, giải trí, kỷ niệm. Không chỉ là những hoạt động thường niên mang tính chất phong trào, các nhà quản trị nhân lực trong Trung tâm phải nghiên cứu xem nhân viên của mình thực sự cần gì, để tạo ra các hoạt động khiến họ thực sự yêu thích. Ví dụ như lập ra câu lạc bộ khiêu vũ (vì theo khảo sát phần đông nhân viên rất yêu thích hình thức giải trí này), câu lạc bộ tiếng anh (giúp nhân viên nâng cao trình độ tiếng anh).
Trung tâm nên dành một vị trí trang trọng để treo các bức ảnh tập thể chụp toàn bộ nhân viên, những lời cảm ơn, khen ngợi từ phía khách hàng và những minh chứng cho những thành công của Trung tâm TV&CNMT. Đây cũng là một cách để biểu dương nhân viên một cách có hiệu quả.
Hiện nay, Trung tâm mới đủ đáp ứng không gian làm việc cho nhân viên, nhưng còn thiếu chỗ để nhân viên nghỉ ngơi buổi trưa và căng tin ngay trong khuôn viên Trung tâm để nhân viên tiện mua đồ ăn. Thiết nghĩ Ban lãnh
đạo nên lưu tâm tới điều này để môi trường làm việc tại đây ngày càng thoải mái, thuận tiện cho NLĐ có động lực làm việc hơn nữa.
3.2.2.4. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp mang bản sắc riêng:
Văn hoá doanh nghiệp giúp nhân viên thấy rõ mục tiêu, định hướng và bản chất công việc mình làm. Văn hoá doanh nghiệp còn tạo ra các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên và một môi trường làm việc thoải mái, lành mạnh. Văn hoá doanh nghiệp phù hợp giúp nhân viên có cảm giác mình làm công việc có ý nghĩa hãnh diện vì là một thành viên của doanh nghiệp.
Trung tâm cần hướng tới việc xây dựng và duy trì văn hoá doanh nghiệp mạnh thể hiện rõ bản sắc riêng của doanh nghiệp trên thương trường, trong đó các đồng nghiệp hiểu nhau và giúp đỡ lẫn nhau cùng hoàn thành công việc, xoá bỏ cách thức làm việc trì trệ và ỷ lại, mọi người cảm nhận được sự thoải mái khi đi làm, cởi mở trong giao tiếp và hợp tác với đồng nghiệp và cấp trên giúp doanh nghiệp giành được vị thế trong cạnh tranh.
Để xây dựng một văn hoá mạnh, Trung tâm Tư vấn và Công nghệ môi trường có thể thực hiện theo các bước sau:
Bước 1: Phổ biến kiến thức chung
Đây là bước chuẩn bị tinh thần quan trọng cho quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Nếu chỉ mỗi cấp lãnh đạo hiểu về văn hóa doanh nghiệp là chưa đủ. Một khi tất cả nhân viên đều hiểu và thấy rõ lợi ích của văn hóa hoá doanh nghiệp, công cuộc xây dựng mới thành công.
Giai đoạn này tập trung vào việc phổ biến kiến thức chung về văn hoá doanh nghiệp, các yếu cấu thành, ý nghĩa của văn hoá doanh nghiệp cho mọi thành viên. Trung tâm có thể tổ chức các buổi nói chuyện và khoá học về văn hóa hoặc phát động các cuộc thi tìm hiểu, xây dựng cơ sở dữ liệu về văn hóa để nhân viên tự tìm hiểu. Nên chuẩn bị trước nội dung cần phổ biến xuyên suốt giai đoạn này, từ cơ bản đến nâng cao. Mục đích của những việc làm này
là giúp cho các thành viên hiểu được về văn hoá doanh nghiệp và ý thức được lợi ích của nó đối với sự phát triển của bản thân và doanh nghiệp. Trung tâm có thể thuê các đối tác đào tạo, hoặc tự đào tạo về nội dung này.
Bước 2: Định hình văn hóa doanh nghiệp
Giai đoạn này phải có sự chủ trì của Ban lãnh đạo cấp cao của Trung tâm. Kết quả của giai đoạn này sẽ xác định được những yếu tố của văn hóa doanh nghiệp, bao gồm: hệ tư tưởng (hoài bão và sứ mệnh của Trung tâm), hệ giá trị (triết lý kinh doanh và giá trị cốt lõi), các chuẩn mực hành vi và các biểu trưng nhận dạng của Trung tâm. Văn hoá doanh nghiệp là “linh hồn” của doanh nghiệp, trong giai đoạn này, “linh hồn” ấy mới dần hiện rõ. Chính nó sẽ giúp doanh nghiệp dễ dàng được nhận biết bằng những khác biệt của mình.
Bước 3: Xác định vai trò của lãnh đạo
Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng cho việc xây dựng văn hóa. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng tầm nhìn, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.
Bước 4: Triển khai xây dựng
Giai đoạn này, văn hóa doanh nghiệp cần được tiến hành từng bước nhưng đồng bộ và kiên trì, từ tuyên truyền những quan điểm, hệ giá trị cho đến việc thực hiện các chuẩn mực hành vi phải được tổ chức một cách khéo léo. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó có đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng trong tương lai doanh nghiệp. Trung tâm có thể tổ chức các phong trào, phương thức tôn vinh hành vi văn hóa, góp phần xây
