doanh, về khả năng nguồn lực có thể khai thác.
Doanh nghiệp căn cứ vào kết quả phân tích hoạt động kinh doanh thời kỳ trƣớc và dự báo khả năng tƣơng lai ứng với các nguồn lực có thể khai thác đƣợc,đặc biệt là dựa vào những lợi thế vƣợt trội của doanh nghiệp về các mặt chất lƣợng sản phẩm, kênh tiêu thụ hợp tác liên doanh, khoa học công nghệ so với đối thủ cạnh tranh sẽ góp phần làm tăng tính khả thi của các phƣơng án kế hoạch. Các chỉ tiêu chất lƣợng của hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải đƣợc chú trọng tập trung phân tích.
2.4.3 Căn cứ vào chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nƣớc
Doanh nghiệp là một tế bào của nền kinh tế quốc dân, nên các kế hoạch sản xuất kinh doanh do doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với chủ trƣơng, đƣờng lối, chính sách phát triển kinh tế xã hội của Đảng và Nhà nƣớc. Nếu trong quá trình lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà có những quyết định đi ngƣợc lại xu thế phát triển, vi phạm những lợi ích chung của nền kinh tế nó thì kế hoạch đó chắc chắn sẽ thất bại, doanh nghiệp sẽ bị đào thải.
2.5 Kết luận chƣơng 2
Trong chƣơng này, luận văn giới thiệu tổng quát về công cụ PresicionTree5.7 đƣợc sử dụng trong luận văn để xây dựng mô hình cây quyết định. Đồng thời giới thiệu về lý thuyết lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong doanh nghiệp, các vấn đề cần ra quyết định trong quá trình lập kế hoạch sản xuất. Là lý thuyết cơ sở để áp dụng
mô hình cây quyết định nhằm rút ra tri thức từ dữ liệu thực tiễn phục vụ công tác lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
Nhằm ứng dụng lý thuyết trên vào thực tiễn sản xuất của một doanh nghiệp, chƣơng tiếp theo trình bày việc sử dụng công cụ hỗ trợ xây dựng cây quyết định để giải quyết các bài toán liên quan đến việc ra quyết định với thông tin không chắc chắn trong lập kế hoạch sản xuất kinh doanh doanh nghiệp.
CHƢƠNG 3 RA QUYẾT ĐỊNH VỚI THÔNG TIN KHÔNG CHẮC CHẮN TRONG LẬP KẾ
HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH DOANH NGHIỆP
Chƣơng này đề cập tới vấn đề ra quyết định với thông tin không chắc chắn trong lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp bằng việc ứng dụng mô hình cây quyết định. Luận văn tìm hiểu quá trình đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh để xác định giải pháp của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp. Từ đó áp dụng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho một sản phẩm của Công ty cổ phần May Thăng Long với dữ liệu mẫu đƣợc thu thập và giả định.
Bằng việc chia nhỏ các tình huống xảy ra khi lập kế hoạch sản xuất cho một sản phẩm thành các bài toán nhỏ hơn, và sử dụng công cụ PrecisionTree 5.7 để tạo cây quyết định giải quyết các bài toán nhỏ. Sau đó tổng hợp các kết quả thu đƣợc để tạo thành bảng kế hoạch sản xuất cho sản phẩm đó. Nhƣ vậy, việc xây dựng các cây quyết định trực quan hóa các dữ liệu tình huống và xử lý dữ liệu không chắc chắn thu đƣợc trong các tình huống trên góp phần hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản lý trong việc lập kế hoạch sản xuất sản phẩm.
3.1 Lƣợc sử vấn đề nghiên cứu
Phân tích ra quyết định với điều kiện không chắc chắn diễn ra thƣờng xuyên ở hầu hết các mức độ chiến lƣợc của quá trình ra quyết định của các công ty và thƣờng liên quan đến đội ngũ các nhà quản lý cấp cao. Việc chính thức sử dụng phân tích ra quyết định bắt đầu từ những năm 1960, nhƣng vì thiếu công nghệ thông tin và sự thiếu tin tƣởng của các phƣơng thức của quản lý mức độ cao, nó không bao giờ thực sự tìm đƣợc địa vị xứng đáng.
Tuy nhiên, trƣớc những năm 1980 mọi thứ bắt đầu có sự thay đổi đáng kể. Các công ty quan tâm đến môi trƣờng không chắc chắn và có sự biến đổi nhanh chóng, thêm nhiều ngƣời ở các công ty đƣợc trao quyền để đƣa ra quyết định và những quyết định đƣợc đƣa ra nhanh chóng hơn. Thêm vào đó, sức mạnh của máy tính đƣa một số lƣợng lớn phân tích trở nên thực tế.
Điều này đƣợc khẳng định trong báo cáo bởi hai chuyên gia phân tích ra quyết định liên quan đến bản thân công ty Du Pont, Krumm and Rolle, trong bài báo của họ “Quản lý và ứng dụng của quyết định và phân tích rủi ro trong Du Pont” . Việc Du Pont lập kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty đƣợc tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ [9].
Ví dụ Công ty Z đang trong giai đoạn trì trệ. Nó không đƣợc thiết lập để nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của nhu cầu khách hàng, và điều kiện tài chính của công ty đó đang trên đà sụt giảm do sụt giảm của giá và thị phần. Một hội đồng ra quyết định và đội ngũ cán bộ dự án đƣợc trao quyền để thay đổi mọi thứ. Đội ngũ cán bộ dự án đã phát triển một thời gian biểu chi tiết để hoàn thành 3 bƣớc cơ bản: Nêu lên những vấn đề, đánh giá sự không chắc chắn, thực hiện việc phân tích và đƣa ra các kiến nghị.
Bƣớc đầu tiên liên quan đến xây dựng một bảng chiến lƣợc để đƣa ra hàng loạt các chiến lƣợc và các nhân tố có thể ảnh hƣởng hoặc bị ảnh hƣởng bởi chúng. 3 chiến lƣợc là (1) chiến lƣợc cơ bản (tiếp tục hoạt động), (2) một chiến lƣợc sản phẩm khác biêt (phát triển sản phẩm) và (3) chiến lƣợc lãnh đạo giá (đóng cửa nhà máy hoặc tổ chức lại các dây chuyền sản xuất)
Trong bƣớc thứ hai, nhóm cán bộ dự án đó sẽ hỏi các chuyên gia trong cả công ty nhằm đánh giá khả năng không chắc chắn của các sự kiện. Trong bƣớc phân tích sau đó họ sử dụng tất cả các thông tin thu nhận đƣợc để quyết định chiến lƣợc với giá trị ròng hiện tại ở mức lớn nhất có thể mong đợi. Hai khía cạnh quan trọng của bƣớc phân tích này là sử dụng một phạm vi rộng các phân tích nhạy cảm và sự xuất hiện của một chiến lƣợc lai mới. Cụ thể:
Nhóm không chỉ quyết định một chiến lƣợc sản phẩm khác biệt mà còn giảm chi phí bằng cách đóng cửa một số cơ sở ở mỗi nhà máy.
Bƣớc thứ 3, thực hiện phân tích, do tất cả những cá nhân chủ chốt đã đƣợc trao cơ hội để cung cấp đầu vào cho quá trình này, tất cả mọi ngƣời tin rằng chiến lƣợc đúng đắn đã đƣợc lựa chọn
Tất cả những gì còn lại là đặt kế hoạch trong chuyển động và theo dõi kết quả của nó. Kết quả là ấn tƣợng. Kinh doanh Z đã thực hiện một thay đổi hoàn toàn đầy đủ, và lợi nhuận của nó tăng một cách rõ rệt.
3.2. Xác định vấn đề nghiên cứu
Có thể thấy quá trình lập và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh chịu sự ảnh hƣởng của tính không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh, đƣợc thể hiện dƣới ba hình thức sau:
- Tình trạng không chắc chắn: xảy ra khi toàn bộ hay một phần của môi trƣờng kinh doanh đƣợc coi là không thể tiên đoán đƣợc.
- Hậu quả không chắc chắn: là trƣờng hợp mặc dù đã cố gắng nhƣng nhà quản lý không thể tiên đoán đƣợc những hậu quả do sự thay đổi của môi trƣờng tác động đến các doanh nghiệp, do vậy mà dẫn đến sự không chắc chắn.
- Sự phản ứng không chắc chắn: là tình trạng không thể tiên đoán đƣợc những hệ quả của một quyết định cụ thể, sự phản ứng của doanh nghiệp đối với những biến động của môi trƣờng kinh doanh.
Vì vậy công việc của các nhà lập kế hoạch là phải đánh giá tính chất và mức độ không chắc chắn của môi trƣờng kinh doanh để xác định giải pháp phản ứng của doanh nghiệp và triển khai các kế hoạch thích hợp.
Luận văn khảo cứu quá trình lập kế hoạch và thực hiện lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Công ty cổ phần May Thăng Long với dữ liệu mẫu đƣợc thu thập năm 2006 bằng ứng dụng mô hình cây quyết định. Cụ thể Chƣơng này nhằm giải quyết bài toán đặt ra là:
Với thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty May Thăng Long hiện nay, cần ra quyết định về kế hoạch nhằm đạt sản lượng đề ra trong điều kiện môi trường kinh doanh và thông tin thu được là không chắc chắn bằng việc ứng dụng mô hình cụ cây quyết định.
3.3. Dữ liệu phục vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xuất phát từ việc tìm hiểu thực trạng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty Cổ phần May Thăng Long, Trụ sở chính: 250 Minh Khai, Hai Bà Trƣng, Hà Nội, luận văn đã tìm hiểu các dữ liệu để phục vụ việc thực nghiệm.
3.3.1 Dữ liệu phục vụ lập kế hoạch sản xuất kinh doanh:
- Các bảng dữ liệu trong phần Phụ lục (Nguồn phòng kế hoạch vật tƣ năm 2005 -2006).
- Các thông tin kinh tế, thị trƣờng đƣợc dự báo bởi các nhà quản lý;
3.3.2 Đánh giá về kế hoạch sản xuất kinh doanh hiện nay của công ty
Dựa theo thực trạng quá trình sản xuất kinh doanh của công ty năm 2005 -2006, kế hoạch sản xuất kinh doanh đƣợc đánh giá nhƣ sau [6]
3.3.2.1 Hệ thống kế hoạch hiện nay của Công ty
Là các công việc dự kiến sẽ đƣợc thực hiện trong thời gian tiếp theo gồm: giá trị sản lƣợng, doanh thu, nộp ngân sách, sản phẩm sản xuất chủ yếu, kim ngạch xuất khẩu, tổng vốn đầu tƣ thực hiện, số ngƣời đang làm việc, lợi nhuận…
Ở công ty cổ phần may Thăng Long việc lập kế hoạch đƣợc tiến hành theo từng giai đoạn (ngắn hạn, trung hạn, dài hạn) và phù hợp với từng loại hình sản xuất của Công ty. Hiện nay, việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đƣợc chia làm hai loại chủ yếu sau:
- Kế hoạch trung và dài hạn: Kế hoạch cho từng năm tài chính “kế hoạch hằng năm”.
Để định hƣớng chiến lƣợc phát triển lâu dài Công ty còn có kế hoạch chiến lƣợc kéo dài trong thời gian từ 5 đến 10 năm.
3.3.2.2 Các căn cứ lập kế hoạch của Công ty:
* Căn cứ vào chỉ tiêu kế hoạch do Tập Đoàn Dệt –May giao:
Hằng năm, Công ty sẽ nhận quyết định giao kế hoạch sản xuất kinh doanh do Tổng Công ty gửi xuống sau khi Tổng Công ty đã nhận đƣợc bản báo cáo thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch năm trƣớc của Công ty.
Chỉ tiêu do Tổng Công ty giao xuống gồm ba phần, đó là:
- Chỉ tiêu chính thức: Là các chỉ tiêu sản xuất nhƣ giá trị sản xuất công nghiệp, tổng doanh thu, mua vải nội bộ trong Tổng Công ty…
- Chỉ tiêu hiệu quả: nhƣ lợi nhuận, các khoản nộp ngân sách… - Chỉ tiêu thi đua : Là chỉ tiêu Tỷ suất lợi nhuận/ Vốn kinh doanh.
Nội dung Đơn vị tính Số lƣợng
Giá trị sản xuất công nghiệp VN đồng 135 tỷ
Tổng doanh thu VN đồng 245 tỷ
Mua vải nội bộ trong Tổng Công ty Mua vải của Công ty nhuộm Yên Mỹ
M M
300.000m 100.000m
Lợi nhuận VN đồng 10 tỷ
Các khoản nộp ngân sách VN đồng 1958 triệu
Bảng 2: Chỉ tiêu chính thức năm 2006
* Căn cứ vào kết quả nghiên cứu và dự báo thị trường:
Trong nền kinh tế thị trƣờng, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển lớn mạnh thì phải lấy thị trƣờng là trung tâm cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, thị trƣờng chính là nơi quyết định sản xuất Cái gì? Sản xuất nhƣ thế nào? Sản xuất cho ai? Do vậy nghiên cứu thị trƣờng là công việc cần thiết đầu tiên đối với bất cứ doanh nghiệp nào trong quá trình kinh doanh. Một doanh nghiệp không thể khai thác hết tiềm năng của mình cũng nhƣ không thoả mãn tốt đƣợc nhu cầu của khách hàng nếu không có đƣợc đầy đủ các thông tin chính xác về thị trƣờng. Vì vậy nghiên cứu thị trƣờng là khâu quan trọng đầu tiên làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của Công ty trong điều kiện nền kinh tế thị trƣờng mở cửa và hội nhập kinh tế quốc tế nhƣ hiện nay. Thông qua việc nghiên cứu thị trƣờng Công ty sẽ nắm đƣợc những thông tin về giá cả, tình hình cung cầu sản phẩm mà Công ty sản xuất để đề ra
những phƣơng án chiến lƣợc và lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho Công ty. Công ty cổ phần may Thăng Long cũng phải tuân thủ qui luật này nếu muốn tồn tại và phát triển. Hằng năm công ty thƣờng tiến hành nghiên cứu thị trƣờng, xem xét tác động của cả yếu tố chủ quan và khách quan nhƣ dự báo tình hình phát triển kinh tế của Việt Nam, nhu cầu thời trang của ngƣời dân thay đổi nhƣ thế nào…trƣớc để làm căn cứ cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong năm .
Theo đánh giá của Công ty thì hiện tại 90% giá trị sản lƣợng của Công ty có đƣợc là do xuất khẩu, chỉ có 10% thu đƣợc là từ thị trƣờng nội địa. Vì vậy có thể nói thị trƣờng xuất khẩu đang là thị trƣờng sống còn của Công ty. Định hƣớng cơ bản của hoạt động thị trƣờng trong thời gian tới của Công ty là giữ vững thị trƣờng cũ, từng bƣớc mở rộng thị trƣờng mới, chuyển từ thế bị động gia công xuất khẩu sang chủ động xuất khẩu FOB. Các thị trƣờng hoạt động của Công ty: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- Thị trƣờng nƣớc ngoài : Công ty hiện có hai ban hàng lớn là EU và Nhật Bản. + EU : Là thị trƣờng đông dân, có thu nhập bình quân đầu ngƣời cao, mức tiêu dùng hàng dệt may rất cao đồng thời đòi hỏi rất cao về chất lƣợng và mẫu mã. Do vậy để có thể xâm nhập sâu vào thị trƣờng này thì vấn đề quan trọng nhất hiện nay của Công ty là phải nhanh chóng đổi mới công nghệ để có thể đáp ứng các nhu cầu phức tạp và đa dạng của sản phẩm mà thị trƣờng này đòi hỏi.
+ Nhật Bản: là thị trƣờng nhập khẩu hàng dệt may lớn của thế giới. Hàng dệt may nhập khẩu vào thị trƣờng này không cần hạn ngạch, mức tự do hoá cao nên cạnh tranh khốc liệt, đồng thời lai đòi hỏi cao về chất lƣợng và mẫu mã .Vì vậy Công ty muốn ngày càng mở rộng thêm thị trƣờng này thì vấn đề cốt yếu là phải nâng cao chất luợng trong quá trình sản xuất và kiểm tra chất lƣợng sản phẩm .
- Thị trƣờng trong nƣớc: nƣớc ta là nƣớc đông dân, đời sống của ngƣời dân ngày càng đƣợc nâng cao nên sức mua hàng dệt may là rất lớn. Nó không chỉ dừng lại ở các nhu cầu thông thƣờng mà còn xuất hiện các nhu cầu về trang phục đi học, đi làm, trang phục lễ hội….
Vì vậy hàng năm để lập kế hoạch sản xuất kinh doanh thì Công ty đều phải tiến hành nghiên cứu và dự báo cả thị trƣờng trong nƣớc và thị trƣờng nƣớc ngoài điều tra nhu cầu tiêu dùng của các tầng lớp dân cƣ, khai thác tốt thông tin trên mạng để kịp thời cập nhật các thay đổi trong xu hƣớng tiêu dùng và thời trang của khách hàng … để từ đó lập kế hoạch sản xuất cho từng mặt hàng phù hợp.
* Căn cứ vào năng lực hiện có của Công ty
Khi tiến hành lập kế hoạch thì ngƣời ta phải căn cứ vào khả năng hiện có của Công ty, năng lực sản xuất kinh doanh, công nghệ nhƣ thế nào? Để trả lời đƣợc các