Ra quyết định ở một quá trình lựa chọn có ý thức giữa hai hoặc nhiều phƣơng án để chọn ra một phƣơng án và phƣơng án này sẽ tạo ra đƣợc kết quả mong muốn trong các điều kiện ràng buộc đã biết [2] :
- Ngƣời ra quyết định có mục tiêu cụ thể.
- Tất cả các phƣơng án có thể có đều đƣợc xác định đầy đủ.
- Sự ƣu tiên của ngƣời ra quyết định cần phải rõ ràng, cần lƣợng hóa các tiêu chuẩn của các phƣơng án và xếp hạng các tiêu chuẩn theo thứ tự ƣu tiên của ngƣời ra quyết định.
- Sự ƣu tiên của ngƣời ra quyết định là không thay đổi trong quá trình ra quyết định, nghĩa là các tiêu chuẩn và trọng số của các tiêu chuẩn là không đổi.
- Không có sự hạn chế về thời gian và chi phí, nghĩa là có đủ điều kiện để thu nhập đầy đủ thông tin trƣớc khi ra quyết định.
- Sự lựa chọn cuối cùng sẽ là tối ƣu mục tiêu mong muốn.
Lƣu ý rằng, nếu chỉ có một giải pháp để giải quyết vấn đề thì không phải là bài toán ra quyết định. Và cũng cần lƣu ý rằng, phƣơng án "không làm gì cả" cũng là một phƣơng án, đôi khi đó lại là phƣơng án đƣợc chọn.
Loại vấn đề mà ngƣời ra quyết định gặp phải là một yếu tố quan trọng trong quá trình ra quyết định. Ra quyết định trong quản lý đƣợc phân loại dựa trên hai cơ sở : Cấu trúc của vấn đề và tính chất của vấn đề.
* Ra quyết định theo cấu trúc của vấn đề:
Theo cấu trúc của vấn đề có thể chia vấn đề làm hai loại:
- Vấn đề có cấu trúc tốt : Khi mục tiêu đƣợc xác định rõ ràng, thông tin đầy đủ, bài toán có dạng quen thuộc.
- Vấn đề có cấu trúc kém: Dạng bài toán mới mẽ, thông tin không đầy đủ, không rõ ràng.
Thông thƣờng, các vấn đề có cấu trúc tốt có thể đƣợc phân quyền cho các nhà quản lý cấp dƣới ra quyết định theo những tiêu chuẩn và các hƣớng dẫn đã đƣợc lập sẵn. Còn các nhà quản lý cấp cao trong tổ chức sẽ dành nhiều thời gian cho các vấn đề có cấu trúc kém.
Do vậy tƣơng ứng với hai loại vấn đề sẽ có hai loại ra quyết định: Ra quyết định theo chƣơng trình và ra quyết định không theo chƣơng trình.
* Ra quyết định theo chương trình
Nhằm giải quyết các bài toán cấu trúc tốt, lặp đi lặp lại, các phƣơng án hầu nhƣ có sẵn, lời giải thƣờng dựa trên các kinh nghiệm. Thƣờng để giải quyết bài toán dạng này, các nhà quản lý lập ra các thủ tục, luật hay chính sách :
- Thủ tục (procedure): Bao gồm một chuỗi các bƣớc có liên quan nhau mà ngƣời ra quyết định có thể sử dụng để xử lý các bài toán cấu trúc tốt .
- Luật (Rule): Là phát biểu cụ thể hƣớng dẫn ngƣời ra quyết định nên làm điều gì và không nên làm điều gì.
- Chính sách (Policy): Là các hƣớng dẫn để định hƣớng cho ngƣời ra quyết định trong việc giải quyết vấn đề. Khác với luật, chính sách thƣờng là những khái niệm chung chung để cho ngƣời ra quyết định tham khảo hơn là những điều buộc ngƣời ra quyết định phải làm.
* Ra quyết định không theo chương trình:
Nhằm giải quyết các bài toán cấu trúc kém, các vấn đề mới, đơn chiếc không lặp đi lặp lại, thông tin không rõ ràng.
Trong thực tế có nhiều bài toán ở dạng trung gian giữa hai loại vấn đề trên.
* Ra quyết định theo tính chất của vấn đề
Theo tính chất của vấn đề, có thể chia quyết định làm ba loại :
- Ra quyết định trong điều kiện chắc chắn (cetainty): Khi ra quyết định, đã biết chắc chắn trạng thái nào sẽ xảy ra, do đó sẽ dễ dàng và nhanh chóng ra quyết định.
- Ra quyết định trong điều kiện rủi ro (risk): Khi ra quyết định đã biết đƣợc xác suất xảy ra của mỗi trạng thái.
- Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn (uncertainty): Khi ra quyết định, không biết đƣợc xác suất xảy ra của mỗi trạng thái hoặc không biết đƣợc các dữ liệu liên quan đến các vấn đề cần giải quyết.
2.1.4 Quá trình ra quyết định của nhà quản trị doanh nghiệp
Quá trình ra quyết định là quá trình trong đó đòi hỏi phải có sự lựa chọn một trong hai hay nhiều khả năng . Quá trình này có liên quan đến tất cả các công việc của nhà quản trị trong doanh nghiệp. Thông thƣờng, quá trình ra quyết định bao gồm các bƣớc sau [2, 5] :
Bước 1: Xác định nhu cầu ra quyết định (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Trƣớc hết cần xem xét sƣ̣ cần thiết phải ra quyết định, tƣ́c là thƣ̣c sƣ̣ có một vấn đề cần giải quyết, đòi hỏi phải ra quyết định phù hợp.
Bước 2: Chuẩn bị các căn cƣ́ ra quyết định:
Trƣớc khi ra quyết định , ngƣời quản lý cần phải xác định các căn cƣ́ , tiêu thƣ́c cần thiết cho việc ra quyết định. Các căn cú tiêu chuẩn này có mức độ quan trọng khác nhau trong việc ra quyết định , do đó nên xác định mƣ́c độ ƣu tiên của tƣ̀ng căn cƣ́ , hoặc tiêu thƣ́c của quyết định.
Bước 3: Dƣ̣ kiến các phƣơng án quyết định và lƣ̣a chọn quyết định hợp lý Trong bƣớc này hình thành các phƣơng án quyết định sơ bộ trình bày dƣới dạng kiến nghị . Cần xem xét kỹ lƣỡng mọi phƣơng án lƣ̣a chọn , trƣớc hết nên sƣ̉ dụng nhƣ̃ng kinh nghiệm đúc kết đƣợc, khi giải quyết nhƣ̃ng vấn đề tƣơng tƣ̣.
Một khi các phƣơng ác đƣợc đƣa ra thì việc tiếp theo là phải đánh giá và lƣ̣a chọn phƣơng án quyết định hợp lý nhất , có thể dùng phƣơng pháp phân tích và trực giác của nhà quản trị để lựa chọn lần cuối , chỉ nên để lại những phƣơng án quyết định thiết thƣ̣c nhất, bởi vì, số lƣợng các phƣơng án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá và lựa chọn quyết định hợp lý.
Vấn đề hợp lý ở đây liên quan tới một số sƣ̣ lƣ̣a chọn nhất định nhằm đạt tới một giá trị tối đa . Nhƣ vậy, để ra đƣợc một quyết định hợp lý đòi hỏi nhà quản trị có đủ cơ sở khách quan và hợp lý, phải có một mục tiêu rõ ràng và lựa chọn một khả năng sẽ mang lại lợi ích tối đa cho mục tiêu.
Bước 4: Ra quyết định chính thƣ́c
Sau khi lƣ̣a chọn , nhà quản trị trực tiếp đƣa ra quyết định chính thức và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó.
Trƣớc hết, quyết định cần đƣợc nêu thành mệnh lệnh hay chỉ t hị, để nó có hiệu lƣ̣c của một văn bản hành chính trong tổ chƣ́c . Trong văn bản quyết định không chỉ dƣ̣
tính làm cái gì mà còn phải xác định rõ ai làm , ở đâu, khi nào làm và làm bằng cách nào, ai kiểm tra việc thƣ̣c hiệ n quyết đ ịnh, khi nào kiểm tra và đánh giá nhƣ thế nào ? Tất cả nhƣ̃ng điều đó tạo thành tiền đề cần thiết cho việc tổ chƣ́c thƣ̣c hiện quyết định.
Bước 5: Quyết định phải đƣợc truyền đạt đến ngƣời thƣ̣c hiện và tổ chƣ́c thƣ̣c hiện quyết định.
Sau khi quyết định đƣợc đƣa ra thì phải đƣợc phổ biến hoặc giải thích ý nghĩa và tầm quan trọng của quyết định đã đề ra , nhƣ̃ng kết quả có thể đạt đƣợc của các quyết định ấy. Sau đó vạch ra chƣơng trình thƣ̣c hiện quyết định này.
Việc tổ chƣ́c thƣ̣c hiện quyết định phải xuất phát tƣ̀ việc quy định rõ giới hạn hiệu lƣ̣c của quyết định và phải theo đúng giới hạn đó trong quá trình thƣ̣c hiện . Việc tổ chƣ́c thƣ̣c hiện cần năng động và tập trung đƣợc lƣ̣c lƣợng tham gia chủ yếu.
Bước 6: Kiểm tra việc thƣ̣c hiện và điều chỉnh quyết định.
Kiểm tra tình hình thƣ̣c hi ện quyết định có vai trò quan trọng đối với hiệu lƣ̣c và hiệu quả của quyết định trong tổ chƣ́c.
Tổ chƣ́c tốt việc kiểm tra thƣ̣c hiện sẽ đem lại cho quá trình thƣ̣c hiện quyết định sƣ̣ linh hoạt cần thiết . Mục đích của việc kiểm tra không chỉ là kịp thời phát hiện nhƣ̃ng chỗ sai lệch so với kế h oạch thực hiện đã định , mà còn để kịp đề ra những biện pháp khắc phục những sai lệch hoặc ngăn ngừa việc xẩy ra sai lệch.
2.1.5 Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
2.1.5.1 Bài toán ra quyết định:
Ví du:
Ông A là Giám đốc của công ty X muốn ra quyết định về một vấn đề sản xuất, ông lần lƣợt thực hiện sáu bƣớc nhƣ sau :
- Bước 1: Ông A nêu vấn đề có nên sản xuất một sản phẩm mới để tham gia thị
trƣờng hay không?
- Bước 2: Ông A cho rằng có 3 phƣơng án sản xuất là :
+ Phƣơng án 1: lập 1 nhà máy có qui mô lớn để sản xuất sản phẩm. + Phƣơng án 2: lập 1 nhà máy có qui mô nhỏ để sản xuất sản phẩm. + Phƣơng án 3: không làm gì cả.
- Bước 3: Ông A cho rằng có 2 tình huống của thị trƣờng sẽ xảy ra là :
+ Thị trƣờng tốt. + Thị trƣờng xấu.
- Bước 4: Ông A ƣớc lƣợng lợi nhuận của các phƣơng án ứng với các tình
Phƣơng án Trạng thái
Thị trƣờng Tốt Thị trƣờng Xấu
Nhà máy lớn 200.000 tỷ VNĐ -180.000 tỷ VNĐ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Nhà máy nhỏ 100.000 tỷ VNĐ -20.000 tỷ VNĐ
Không làm gì 0 0
Bảng 1: Các tình huống ước lượng lợi nhuận
- Bước 5 và 6: Chọn một mô hình toán học trong các phƣơng pháp định lƣợng để đánh giá và ứng dụng vào bài toán này. Việc chọn lựa mô hình đƣợc dựa vào sự hiểu biết, vào thông tin ít hay nhiều về khả năng xuất hiện các trạng thái của hệ thống.
2.1.5.2 Các bước của việc phân tích bài toán theo cây quyết định:
Gồm 5 bƣớc:
Bước 1: Xác định vấn đề cần giải quyết
Bước 2: xây dựng cây quyết định hỗ trợ quá trình ra quyết định Bước 3: Gán xác suất cho các trạng thái
Bước 4: Ƣớc tính lợi nhuận hay chi phí cho một sự kết hợp giữa một phƣơng án
và một trạng thái
Bước 5: Giải bài toán bằng phƣơng pháp Max EMV (i). Nghĩa là tìm phƣơng án i có giá trị kỳ vọng tính bằng tiền lớn nhất. Việc tính EMV tại mỗi nút đƣợc thực hiện từ phải qua trái theo các đƣờng đến từng nút rồi lấy tổng từ nút ấy.
Ví dụ: Giải bài toán ông Giám đốc A bằng cây quyết định
Bước 1: Vấn đề đặt ra nhƣ đã nêu ở các ví dụ trƣớc đây. Bước 2: Vẽ cây quyết định nhƣ ở hình 3.
Bước 3: Gán xác suất 0.5 cho các loại thị trƣờng.
Bước 4: Dùng giá trị ở bảng số liệu để ghi vào các nút lá. Bước 5: Tính các giá trị EMV (i) tại các nút.
- Tại nút c: EMV(1) = 0,5 x 200.000 + 0,5 x (-180.000) = 10.000 - Tại nút d: EMV(2) = 0,5 x 100.000 + 0,5 x (-20.0000) = 40.000 - Tại nút e: EMV(3) = 0
Hình 6: Cây quyết định cho bài toán ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn
Ta chọn Max EMV = 40.000 => Chọn phƣơng án nhà máy nhỏ.
Khi đó các trên cây quyết định sẽ có đƣờng đi từ nút gốc, đến nút D (nhà máy nhỏ), giá trị kỳ vọng tính bằng tiền là lớn nhất .
Ngoài ra còn có các đƣờng đi khác: từ nút gốc, đến nút c (nhà máy lớn) có giá trị kỳ vọng thấp hơn. Và từ nút gốc đến nút e, có giá trị kỳ vọng là 0.
Do thị trƣờng tốt, thị trƣờng xấu là các thông tin không chắc chắn, nên dựa vào cây trên, nhà quản lý đánh giá khả năng xảy ra của hai thị trƣờng để lựa chọn phƣơng án chủ quan, hoặc lựa chọn phƣơng án đƣợc cây quyết định đƣa ra là có kỳ vọng lớn hơn.
Trong ví dụ trên, cây quyết định đƣợc xây dựng bởi phần mềm PrecisionTree5.7, sau đây luận văn giới thiệu về công cụ này.
2.2 Công cụ hỗ trợ xây dựng mô hình cây quyết định
Hiện nay có nhiều công cụ hỗ trợ xây dựng mô hình cây quyết định nhƣ Simple Decision Tree, và PrecisionTree, của Palisade Corporation. Các chƣơng trình này đều là add-in trên Microsoft Excel.
Trong luận văn nay sử dụng công cụ PrecisionTree5.7 của Palisade Corporation.
2.2.1 Giới thiệu PrecisionTree
nhiều nơi trên thế giới phát triển, đƣợc giới thiệu vào tháng 9 năm 2010, bản mới nhất PrecisionTree 5.7.1 giới thiệu vào tháng 6 năm 2011.
PrecisionTree 5.7 là một add-in trên Microsoft Excel 2000 trở lên, cho phép xây dựng và phân tích đồng thời cây quyết định và sơ đồ ảnh hƣởng trực tiếp trên bảng tính của Excel.
2.2.1.1 PrecisionTree Toolbar và Menu
PrecisionTree mở rộng khả năng phân tích của Microsoft Excel Để thêm khả năng phân tích quyết định trên bảng tính, PrecisionTree sử dụng cả một thanh công cụ và các lệnh trình đơn. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
PrecisionTree tạo ra một Precision Tree menu mới trên menu Excel bar. Menu này chứa các lệnh để thiết kế và phân tích sơ đồ cây quyết định. Thanh công cụ PrecisionTree chứa các biểu tƣợng cho khả năng truy cập dễ dàng. DecisionTools - thanh công cụ, cũng đƣợc thêm vào PrecisionTree, chứa các biểu tƣợng để khởi chạy các ứng dụng khác trong DecisionToolsSuite.
Các thanh công cụ và các lệnh trình đơn đƣợc sử dụng để thực hiện lựa chọn từ bảng tính. Cây quyết định và sơ đồ tác động trực tiếp đƣợc thiết kế trong một bảng tính. Tất cả các kết quả của đồ thị PrecisionTree cũng đƣợc tạo ra nhƣ bảng tính Excel, bảng xếp hạng hoặc tiếp tục để tùy biến và trình bày.
Hình 7: Giới thiệu về thanh công cụ của PrecisionTree
2.2.1.2 Thiết lập cây quyết định
Các nút của một cây quyết định đƣợc định nghĩa trực tiếp trong bảng tính. Đối với một cây quyết định, xác suất và giá trị kết hợp với các cành từ một nút đƣợc nhập trực tiếp trong bảng tính bên cạnh từng cành. Mỗi nút trả về một giá trị đại diện cho các giá trị kỳ vọng hoặc giá trị chắc chắn tƣơng đƣơng của mô hình cây quyết định tại nút. Bảng này là một bảng tính Excel có các ô, các hàng và cột.
PrecisionTree cung cấp một giao diện dễ sử dụng vào các nút trong bảng tính tự động. Khi cây bắt đầu, các nút đƣợc chỉnh sửa hoặc thêm vào bằng cách nhấp vào nút biểu tƣợng trong bảng tính.
new tree để bắt đầu khởi tạo một cây mới.
Kết quả thu đƣợc là nút gốc new tree và bảng thiết lập thuộc tính cho nút gốc của cây nhƣ hình 7.
Hình 8: Khởi tạo cây quyết định bằng PrecisionTree 5.7
Nhấn trái chuột vào nút lá hình tam giác để phát triển cây, xuất hiện bản thiết đặt dạng của nhánh.
Hình 9: Thiết lập nhánh trên cây quyết định bằng PrecisionTree 5.7
Chọn thẻ Branches để nhập các thông tin dữ liệu đầu vào cho nút. Trong thẻ này có các ô cần nhập là:
- Name: Tên của nút.
-Probability: Xác suất xảy ra của tình huống, hay hệ số chắc chắn của nút. - Value: Giá trị nhận đƣợc hay còn gọi là dữ liệu của nút.
Hình 10 : Thiết lập giá trị cho nút lá trên cây quyết định bằng PrecisionTree 5.7
Để ứng dụng mô hình cây quyết định hỗ trợ việc ra quyết định trong việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh. Ta cần tìm hiểu khái niệm, quy trình và nội dung của việc lập kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp.
2.3 Kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp 2.3.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh 2.3.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất kinh doanh
Lập kế hoạch là chức năng đầu tiên trong bốn chức năng của quản lý là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hóa của doanh nghiệp. Nó là quá trình xác định các mục tiêu, các chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất các chính sách, giải pháp áp dụng, chƣơng trình hành động trong tƣơng lai, giúp nhà quản lý xác định đƣợc các