SAIGON, CN HÀ NỘ
3.4.3.1 Hoàn thiện công tác kế hoạch hóa nhân lực tại chi nhánh.
Dự báo cầu nhân lực
Xác định nhu cầu và dự báo nhu cầu cần được thực hiện tốt, đây là giai đoạn đầu của công tác kế hoạch hóa nhân lực tại chi nhánh. Công tác dự báo cần dựa trên các mục tiêu, định hướng phát triển của chi nhánh trong các thời kỳ.
Bước 1: Tiến hành xác định khối lượng công việc cần thực hiện trong kỳ kế hoạch.
Bước 2: Xác định nhu cầu nhân lực cần thiết theo từng loại công việc trên cơ sở sử dụng các tỷ lệ quy đổi. Từ khối lượng công việc và năng suất lao động để tính ra số lao động cần thiết cho từng công việc.
Dự báo cung nhân lực
Cung nhân lực chính là khả năng thu hút, đáp ứng cầu nhân lực cho chi nhánh. Bao gồm nguồn nhân lực bên trong và bên ngoài chi nhánh. Để đưa ra dự báo về tình hình cung nhân lực bên trong có được là số nhân lực thuyên chuyển hoặc đề bạt từ các công việc khác. Cung nhân lực bên ngoài chi nhánh được sử dụng khi nguồn cung trong chi nhánh không đáp ứng được cầu nhân lực. Cung nhân lực bên ngoài là nguồn nhân lực có chất lượng tuy nhiên phải có sự đánh giá chọn lọc cẩn thận.
Việc thực hiện công tác kế hoạch hóa cần tiến hành thường xuyên, liên tục tránh tình trạng thiếu hụt nhân lực mới bắt đầu tuyển dụng, khi đó sẽ không đáp ứng được mục tiêu phát triển.
3.4.3.2Công ty cần có những biện pháp hữu hiệu hơn để thu hút nhân tài.
Biện pháp tài chính
Một trong những biện pháp hữu hiệu nhất thu hút nhân tài đó là chính sách về tài chính: Mức thu nhập của nhân viên với công việc đang nắm giữ so với công việc đó tại công ty khác cùng ngành, các chính sách ưu đãi khác về thu nhập.
Mức thu nhập tại chi nhánh tương đối cao so với các công ty cùng ngành, tuy nhiên mức lương trả cho nhà quản trị không có khả năng giữ chân người tài. Để thu hút quản trị giỏi cần nâng mức lương lên, đồng thời có các chính sách ưu đãi khác.
Mức lương trả cho nhân viên thị trường là 7,5 triệu/ tháng bao gồm cả khoản phụ cấp đi lại. So với công việc tại công ty khác cùng ngành mức lương này tương đối cao, tuy nhiên khoản phụ cấp đi lại là 2,5 triệu chưa đủ để khuyến khích nhân
viên thị trường trong việc đẩy mạnh mối quan hệ với khách hàng cũng như tìm kiếm thị trường mới. Do đó cần tăng thêm khoản phụ cấp đi lại cho nhân viên thị trường khuyến khích nhân viên phát triển thị trường.
Thay vì trả lương theo thời gian cho nhân viên thị trường cộng với các khoản thưởng do hoàn thành tốt, suất sắc vượt chỉ tiêu đề ra chi nhánh nên áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm. Tức là nhân viên thị trường được trả lương theo kết quả công việc đạt được. Với mức doanh thu nào thì được hưởng mức lương tương ứng. Công việc và lợi ích gắn liền với nhau, chính vì vậy sẽ khuyến khích nhân viên trong việc tiếp cận thị trường, thay đổi phù hợp với điều kiện của thị trường.
Nhà quản trị trong công ty được trả lương 20 triệu/tháng, đây là mức lương mong muốn của các công ty khác trong ngành thuốc BVTV tuy nhiên đây không phải là mức lương hấp dẫn đối với nhà quản trị giỏi. Cần có những chính sách giữ chân nhân tài như tạo những thử thách mới cho nhân viên.
Công tác tạo động lực trong lao động
Chi nhánh đã có những phương pháp giúp nhân viên tạo động lực trong lao động. Tuy nhiên các phương pháp đó chưa đủ mạnh để tạo sự thay đổi lớn trong nhân viên. Tạo động lực chủ yếu bằng các hình thức vật chất, đây có thể coi là công việc không an toàn. Nếu vật chất không đủ mạnh sẽ không tác động được tới nhân viên, nếu vật chất tác động tới nhân viên sẽ tạo nguy cơ nhân viên làm việc vì vật chất, điều này ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên. Nếu đối thủ cạnh tranh đưa ra cơ hội vật chất lớn hơn, chi nhánh sẽ có nguy cơ thiếu hụt nhân sự. Như vậy tạo động lực bằng các yếu tố vật chất nên cân nhắc cẩn trọng trước khi đưa ra. Sau đây là chín biện pháp tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất:
Một trong những biện pháp tạo động lực đối với nhân viên chính là cơ hội thăng tiến. Thứ nhất: Khen ngợi nhân viên vì hoàn thành tốt công việc, thậm chí chỉ một phần công việc.Thứ hai: Nếu cá nhân nào bắt đầu thấy chán nản, hãy cùng họ thảo luận về các phương pháp để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc, bao gồm cả việc thăng tiến dựa trên hiệu quả làm việc. Thứ ba: Công khai mục tiêu mong muốn cụ thể đối với từng vị trí. Thứ tư: Bảo đảm rằng bản mô tả công việc phải bao gồm nhiều công tác khác nhau. Thứ năm: Giúp nhân viên nhận thấy công việc của mình đóng góp thế nào vào quy trình tổng thể, hay vào hiệu quả công việc của mắt xích tiếp theo. Thứ 6: Giúp nhân viên cảm thấy việc họ đang làm là có ý nghĩa với công ty. Thứ bẩy: Phản hồi sau mỗi quá trình, chỉ ra những điểm tốt và cả chưa tốt cho nhân viên. Thứ tám: Cho nhân viên quyền tự quyết định ở một mức độ nào đó, căn
cứ vào những thành công vừa qua của họ. Thứ chín: Cho nhân viên cơ hội để chứng tỏ và thành công.
Thăng tiến trong công việc.
Chi nhánh đã tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên mức độ đánh giá nhân viên còn hạn chế, chưa đưa ra được các tiêu chuẩn cụ thể chủ yếu dựa trên sự đánh giá mang tính chủ quan. Cần miêu tả chi tiết các nguyên tắc, trình tự, tiêu chuẩn và căn cứ để lựa chọn người được thăng chức. Quan trọng nhất là việc lựa chọn các tiêu chí cần thiết để đánh giá nhân viên. Sau đây là các tiêu chuẩn để đánh giá nhân viên: Thành tích và hiệu quả trong công việc: cần tiến hành khảo sát trên hai phương diện số lượng và chất lượng hoàn thành công việc. Thái độ đối với công việc: Đánh giá ý chí tiến thủ và lòng nhiệt tình cũng như sự cố gắng trong công việc.Khả năng của nhân viên: kiểm tra tổng hợp tiềm lực, kỹ năng liên quan đến công việc. Tính thích ứng: Khả năng thích ứng và tiếp thu môi trường mới. Phẩm chất: Đánh giá tính thành thật, chịu khó, tính nhẫn nhịn, dung hoà, tinh thần hợp tác và một số mặt khác.Kinh nghiệm: Thời gian phục vụ và kinh nghiệm trong công việc trước đây.
Đồng thời cần đưa ra các nguyên tắc cụ thể trong tiến trình thăng chức của nhân viên. Điều này sẽ đảm báo tính công khai trong việc đánh giá cũng như đề bạt nhân viên, tránh tình trạng nhân viên có hiểu lầm trong việc cân nhắc, đề bạt. Các nguyên tắc cụ thể đó là: Đối với mỗi vị trí cần xác định rõ “bảng hướng dẫn công việc”, xác định rõ trách nhiệm công việc của từng người cũng như trình tự, mục đích, tính chất, kinh nghiệm, kỹ năng, kiến thức chuyên ngành cần thiết. Xác định rõ nhiệm vụ công việc của vị trí thăng chức, cũng như tính chất, trình tự, kỹ năng, tri thức, kinh nghiệm, môi trường làm việc cần thiết của vị trí đó. Nói rõ nhân viên ở vị trí này khi thăng chức lên vị trí mới có cần được đào tạo chuyên môn không và trong thời gian đào tạo có cần nâng cao kiến thức, kỹ năng mới không. Nói rõ thời gian trung bình cần thiết để một người chuyển từ vị trí này lên vị trí khác cao hơn.